人力资源计分卡.docx
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人力资源计分卡
人力资源计分卡
前两期的HR讲坛为您讲述了三代平稳计分卡的进展及其应用，从1992年罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿教授提出的〝平稳计分卡——驱动绩效的测量〞开篇之作，到现今世界各地如火如荼的BSC应用。
在平稳计分卡提出之后，企业对财务维度、内部流程维度及客户维度都不同程度上增加了他们的重视程度，同时用各种方式专门好的测量了这三个维度关于企业绩效的作用。
唯独学习与成长维度，既没有受到企业的青睐，也没有能够证明自己关于企业业绩增长的重要性。
而人力资源计分卡〔HRScorecard〕正是基于此而提出来的，它补偿了诺顿教授他们已察觉到的平稳计分卡的不足之处——如何把人力资源的作用最为恰当地整合到公司的经营绩效测量中。
本期的HR讲坛，我们将为您介绍平稳计分卡的连续和聚焦——人力资源计分卡，从〝学习和成长〞的维度来考量人力资源治理与企业战略、公司绩效之间的关系，并用因果链的推导和数字化的测量来验证那个让hr们始终挥之不去的质疑：
我们是重要的吗？
在板块一〝核心内容介绍——人力资源计分卡〞部分，我们将为您详细介绍人力资源计分卡理论的原理和应用方法；板块二〝人力资源计分卡Q&A〞将为您介绍建立和实施人力资源计分卡的过程中可能遇到的问题及相应的解决措施；板块三〝倾听不同的声音〞将为您阐述关于人力资源计分卡内在逻辑的三种别样视角；板块四〝大师小传〞将为您介绍人力资源计分卡的提出者马克·休斯里德，迪夫·乌里奇的生平。
板块一：
核心内容介绍——人力资源计分卡
一、理论提出的背景
随着时代的推进，我们进入了一种前所未有的新经济时代，传统上用来保持竞争优势所采取的形式，比如行业水平的进入壁垒、专利爱护和政府监督等都差不多被技术变革的推进、创新的加速、监管的放松等缘故极大地削弱了。
新经济时代突显了无形资产的重要性，包括品牌意识、知识、创新，专门是人力资本，它是价值制造的基础。
有研究说明，85%的公司价值乃基于无形资产的价值。
传统的财务指标差不多不能真实表达一个企业的价值了。
罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿教授提出的平稳计分卡在公司绩效衡量体系中加入了流程、客户、学习与成长此三大非财务指标，把单一的财务考核指标思路引领到了全面测量的思路上来，这无疑是对新经济时代要求的反应，也是治理领域思想的飞跃。
平稳计分卡因此被«哈佛商业评论»评判为〝全球公认最强大的治理工具〞，同时在现实中，平稳计分卡的应用也的确为企业带来了不可忽视的好处。
然而，正如诺顿教授为«人力资源计分卡»一书所做的序中所言：
〝典型的高层治理团队不仅高度重视财务战略，关于运作流程的改进也比较重视；他们通常对客户战略考虑不够，但近年来有所进步；他们最缺乏考虑的是关于人力资本的战略〔即BSC的‘学习与成长’中最重要的维度〕。
关于那个主题，几乎没有意识、没有制造力、没有真正的摸索框架。
更糟糕的是，这么多年过去了，我们几乎没有看到这方面的任何改进。
〞平稳计分卡的学习与成长维度中最重要的部分是人力资本的学习与成长，不论是战略能力、创新能力、组织学习能力等都需要通过人力资源来推动和落实。
因此关于学习与成长维度的考核其重点就在于对人力资源的考核。
为了让平稳计分卡更好地、更平稳地发挥作用，就需要进展出一套系统将人力资源测量标准整合到公司的整体经营绩效的测量中去，以此来提升学习与成长在整个平稳计分卡中的重量。
关于人力资源治理，学者们有一个较为普遍的认同，即马克·休斯里德等学者认为的人力资源治理包括两个差不多的方面：
第一个方面是技术性人力资源治理，它包括人力资源基础职能，如职员聘请、酬劳和福利；第二个方面是战略人力资源治理，包括提供直截了当支持公司战略实施的职能。
当下，大多数人力资源经理对传统的或技术性人力资源治理活动专门熟悉，然而在战略人力资源治理能力方面不足。
尽管传统的人力资源技能并未丧失其价值，然而仅仅依靠它那么显得捉襟见肘了，远远不能满足以后组织对人力资源治理所提出的更广泛的战略要求。
人力资源的战略性价值正在浮出水面。
20世纪80年代显现了一种新的观点，强调战略和人力资源体系联系的重要性，站在战略的高度来摸索人力资源治理如何对公司绩效做出奉献。
它强调企业的人力资源体系应该与企业更大的战略执行紧密结合，并对这种结合的成效进行评估。
研究人员和人力资源从业人员都认识到要保证人力资源治理的战略奉献性，最好的方法确实是开发一个测量系统，有力地说明HR关于商业成果即企业经营绩效的阻碍。
人力资源计分卡确实是基于以上背景而提出来的，它旨在
1、用因果模型的开发说明人力资源治理与企业经营绩效之间的关系；
2、通过对组织高绩效驱动力研究，确定人力资源治理中的绩效驱动因素，关心高级经理们制定人力资本成长战略；
3、并以此绩效驱动因素来衡量人力资源治理部门的业绩。
二、开发人力资源计分卡的七步骤
〝一位职员，假设是能够看出他或她的工作和公司的战略性目标之间的关联的话，他就能成为积极行动的推动者。
〞
这句话道出了如此一个事实：
当一个组织将其人力资源体系与其较大的战略执行打算相匹配，并设计出一种评估这种一致性的方法时，人力资源治理将会产生庞大的能量。
这也是我们在设计人力资源计分卡时始终铭记的原那么。
图1：
构建人力资源计分卡七步骤
假如企业没有一个明确的战略，那么用各种战略分析工具为自己构建一个明确的战略；假如企业差不多有了自己的战略，那么在这一步中唯独重要的事确实是用简洁的语言清晰地描述组织的战略，让职员明白得他们在组织中的角色，让企业明确如何来衡量目标是否达成。
人力资源经理们要把界定经营战略的重点放在对战略执行的关注上，而不是仅仅关注战略的组成部分。
因为假如不关注战略的执行，战略界定往往会过于泛泛或者过于抽象，这些模糊的战略目标会使得职员无从知晓如何采取行动以实现这些目标。
第二步：
为作为战略资产的人力资源建立经营个案
一旦公司明确了它的战略，那么接下来人力资源专业人员就需要创建一个清晰明了的经营个案，用以说明人力资源如何支持该战略以及什么缘故能够支持该战略。
如此的经营个案能够是整个市场中企业的系统研究成果，也能够是同行业竞争对手的特定举措，还能够是本企业某部门的一些实践。
它的关键在于提供一个具体而有说服力的个案让高层经理们相信人力资源具有改善公司经营业绩的潜力，用事实说话。
在这一步中，建立经营个案时需要关注两个方面：
一是明确人力资源在价值制造过程中的作用；二是明确人力资源在成本操纵中的作用。
也确实是说人力资源经理们要从这两个角度来查找具有说服力的个案，同时从这两个方面来分析个案的价值所在，以此作为一个切实具体的证据证明人力资源治理在公司绩效改善方面的价值。
第三步：
设计战略地图
在设计组织战略地图之前，公司必须对自身价值制造的过程即价值链有一个清晰的认识，对公司价值链的图解能够揭示公司制造价值的过程，也能够关心经理和职员明白得价值制造过程并据此采取行动。
人力资源经理们在绘制战略地图时要关注各种绩效推动力〔即〝关键成功因素〞〕，全面明白得价值制造流程中的因果关系，不仅考虑财务指标，也要重视财务之外的其他各类成功指标的重要性，这一步与平稳计分卡中的战略地图描画方法相同。
绘制战略地图的关键在于确定人力资源治理与企业绩效之间的因果关系，同时通过战略地图找到企业业绩的领先指标〔leadingperformancedrivers〕，以区别于企业的滞后指标。
领先指标是真正推动组织制造价值的因素，而滞后指标只是对这种价值的结果的一种反映。
因此，在战略地图的绘制过程中，我们要更多地关注领先指标，而非滞后指标。
第四步：
在战略地图中确认人力资源传导机制
人力资源总是在人力资源系统和战略执行系统的结合处制造其大部分的价值。
因此，要让人力资源为公司制造尽可能多的价值，必须对人力资源系统和战略执行这两个方面都有清晰的认识。
这些交叉结合点确实是所谓的〝人力资源传导机制〞〔HRdeliverables〕。
确认人力资源传导机制确实是确认战略地图中绩效驱动力〔performancedrivers〕和人力资源激活力〔HRenablers〕，以及这两者之间的因果关系。
为了做到这一点，我们建议问自己如此一个问题：
分别支持战略地图中所描述的公司各领先指标的人力资源传导机制都包括那些绩效驱动力和激活力？
比如，专门多公司将研究开发周期作为公司层面的绩效推动力，因为缩短产品的研究开发周期能够提升企业新产品投放市场速度，进而提升企业业绩；而研发人员的稳固性〔或较低的流淌性〕能够缩短产品的研发周期，因此研发人员的稳固性确实是一种关键的人力资源激活力。
人力资源传导机制的确认有助于认清战略地图中特有的因果联系。
正是通过这种因果联系，人力资源系统为公司制造价值。
这种因果联系并不一定能表示为财务数字的公司业绩，但它们能够关心公司上下广泛明白得人力资源对公司业绩的阻碍。
在确定战略地图中那些支持公司整体绩效驱动的人力资源传导机制时，人力资源经理们应当把注意力放在能力〔competencies〕、动机〔motivation〕、工作组织〔workorganization〕这三个维度的战略性行为上，从而来确定人力资源的哪些方面是所谓的HR激活力。
我们将在下一步中具体阐述这三个维度的作用。
图2：
GTE公司的人力资源传导机制确定过程
第五步：
让人力资源体系与人力资源传导机制保持一致
以上四步差不多上从上至下来考虑战略如何决定企业需要关注的人力资源传导机制。
这一步将通过联系人力资源系统的各组成部分与战略地图中的人力资源传导机制来为企业提升价值。
这一步的关键在于将人力资源体系中的各个板块与人力资源传导机制进行一一匹配，以检查人力资源系统的各组成部分是否有效支持战略执行。
那个原那么的背后有一个深刻的理论逻辑，即好的人力资源职能→好的人力资源系统→好的职员行为。
具体如图3所示：
图3：
人力资源职能→人力资源系统→职员行为
好的人力资源职能是指人力资源专业人员们具有战略性的能力，人力资源职能能够支持战略的执行；好的人力资源系统是指人力资源系统本身是高绩效的，采取多种高绩效工作系统〔HPWS，highperformanceworkingsystem〕措施，同时这些高绩效工作系统措施是与战略相关的；好的职员行为是指职员在做出行为决策时是关注战略的、基于战略的；也确实是说职员的行为是战略支撑性的，是能够有助于战略达成的行为。
让人力资源体系与人力资源传到机制保持一致的最全然的缘故确实是为了产生战略性的职员行为，只有是职员的行为使得企业的战略落到实处、使企业的战略目标得以实现。
因此我们要让人力资源治理支持战略的执行，就必须让人力资源治理能够促进职员的战略性行为的显现。
我们将通过将人力资源职能的各个组成部分与能力、奖励、工作组织这三个方面进行匹配比较来确定人力资源系统应采取哪些措施以确保人力资源职能对组织战略的支持性。
能够用表1来直观地展现这种一致性：
表1：
人力资源体系与人力资源传导机制
表1：
工作设计
聘请甄选
培训开发
绩效考核
薪酬制度
能力
鼓舞
&♦◆☐2;
&♦◆☐2;
治理
也确实是说，人力资源专业人员们能够通过从能力、鼓舞、治理者三个维度来考虑为了支撑战略或者为了获得人力资源激活力，哪些方面的人力资源职能需要加强，比如为了提高职员士气〔鼓舞维度〕，我们应该从人力资源职能的五大板块中的哪些方面着力？
有的企业可能会发觉能够从绩效考核方面入手，也有的企业可能发觉要从薪酬制度方面入手，这取决于一个企业各职能板块的现状。
第六步：
设计战略性人力资源评估体系
以上的步骤建立了人力资源的结构体系，同时为组织衡量人力资源与企业战略之间的绩效关系奠定了必要的基础。
这一步的关键在于为这些传导机制选择正确的测量方式。
为了让评估变得重要，就必须只评估重要的事。
与公司战略没有直截了当联系的人力资源传导机制就不应该包括在人力资源计分卡的度量标准中。
选择何种人力资源传导机制评估方式取决于人力资源在战略实施中扮演的角色。
不要试图把每一个人力资源活动都放大成潜在的组织能力，只选择那些与公司战略相关的人力资源活动作为人力资源传导机制的评估标准。
下表列出了一些可能的人力资源绩效驱动力评估指标，如表2所示：
表2：
人力资源绩效驱动力评估指标举例
通过以上步骤，能够确定人力资源对组织战略阻碍的构成因素。
然而即使是人力资源传导机制也只表现了人力资源治理的各因素对企业战略阻碍的因果关系。
但凡有可能，我们都鼓舞人力资源经理们尝试建立这些传导机制对公司绩效的实际阻碍。
如〝人力资源创导机制A使X〔如ROI〕增加了20%，使Y〔如单位产品成本〕减少了10%，从而使股东价值增加了3%。
〞这些数量化的真金白银的实际阻碍需要时刻的积存，也需要花费相当的成本。
举例：
GTE公司的人力资源计分卡
人力资源部门被看作是一个组织单位，能用与平稳计分卡有关的领先指标和滞后指标进行分析。
在此方法中，〝流程〞和〝客户〞不再是指GTE公司层面的流程和客户，而是成了GTE公司人力资源部门的流程与客户。
图中的〝气泡〞表示的是计分卡各个层次上的人力资源目标，这些人力资源目标与公司和战略业务单位SBU两个层次都存在联系〔如以下图〕；箭头的方向对应着人力资源部门的战略图，说明GTE公司的人力资源是如何样执行其部门的战略的。
猎取商业信息有助于决策的程度
外部聘请的成功率
职员对核心价值〔比如成本意识〕的忠诚度
公司里人力资源职员所占比例
某时期绩效考评等级的平均变化
原打算中以实现的职员进展机会
职员思想观念的变化情形
新招职员的绩效
组织氛围调查
对所有职员一致公平对待的百分比
来自高层治理和人力资源部门的信息一致性程度和清晰度
具有现在工作职责和能力之外的体会的职员百分比
客户投诉/夸奖
一年后遭解雇的职员百分比
客户对聘请程序的中意度
实习工转成正式工的百分比
各类职员的财务知识程度
关键的高绩效职员的保有比例
知识共享程度
具有擢升潜力的职员百分比
工作类别中种族和性别的多样性
职员流失率
各部门共享信息的有效性
职员提建议的百分比
为了职员的长短期任务，公司将战略转化为具体目标的程度
人力资源职能有助于开发必要的领导力素养的程度
职员承诺调查得分
人力资源评估系统可信度
职员能力开发
职员对公司目标和宗旨的明了程度
职员进展与进步机会
职员对自己的目标的明了程度
职职员作参与度调查分数
和职员有效沟通的程度
职员对升职机会、酬劳等的中意度
一样职员能描述公司人力资源战略的程度
组织学习的范畴
一样职员能描述公司的战略意图的程度
绩效考核在处理低绩效职员方面的成效
对公司的竞争战略和运作目标的明白得程度
人员聘请配置、绩效治理反馈职员差不多素养的程度
跨部门团队合作的程度
……
……
图4：
GTE公司人力资源因果模型
由此，人力资源的作用就被最为恰当地整合到了公司的经营绩效的测量之中，补偿了公司整体的平稳计分卡的薄弱之处，使得平稳计分卡更加〝平稳〞。
第七步：
通过测量来实施治理
HRSC不仅仅是关心企业衡量人力资源关于公司绩效的奉献，而且关心人力资源专业人员用新的视角来看待作为战略性资产的人力资源，以及制定治理这战略性资产应采取的措施。
执行一种全新的人力资源治理过程要有大量的企业变革和治理灵活性。
而且，这一过程不是一次性能够完成的，人力资源专业人员门必须定期检查人力资源关于公司业绩的阻碍以及评估这些阻碍的方法。
人力资源的治理者还必须定期评估他们差不多界定好的人力资源传导机制，关注绩效驱动力和人力资源激活力的内部一致性和外部一致性，以确保这些人力资源传导机制和人力资源激活力始终保持战略重要性。
关于人力资源激活力来说，和具体的业务目标保持直截了当联系尤为重要。
那些不再发挥积极作用的人力资源激活力应当被置换。
三、人力资源计分卡的好处
1、应用了HRSC的企业业绩改变
马克·休斯里德和布莱恩·贝克多年来从事着如此一个调查项目，他们从1992年开始搜集范畴各行业上市中的人力资源系统，这些公司要紧是指销售收入超过500万美元和雇员超过100人的公司。
每一种调查都使得他们建立一个高绩效工作系统指标，用以测量一家公司的人力资源系统与高绩效人力资源战略原那么的相匹配程度。
通过这一持久广泛的调查发觉在高绩效工作系统指标上获得高分的公司，他们在运用和知识治理系统和平稳计分卡对企业绩效系统方面的排名中也是名列前茅的；高绩效工作系统公司的平均市场价值/账面价值比率也是其他公司的两倍多。
此外，他们通过对四个不同国家样本数据的估算发觉，高绩效工作系统与公司财务绩效明显地正相关。
具体如表4所示：
表5：
高绩效人力资源系统指标变化一个标准差带来的阻碍
人力资源指标变化一个标准差所带来变化的百分比
市场价值
市场/账面价值比率
总投资回报率
每位职员的销售额
职员流淌率〔下降〕
24%
17%
25%
4.8%
-7.6%
2、关心人力资源经理们制定人力资本成长战略
人力资源计分卡着重突出了人力资源职能活动和人力资源传导机制的区别，同时人力资源计分卡关心企业找到那些真正驱动企业绩效的因素，即领先指标，而不是仅关注如财务指标那样的滞后指标。
确定企业的人力资源传导机制以及找到企业绩效的真正驱动因素，不仅能够关心人力资源经理们评估现有人力资源系统是否符合公司战略的进展，是否能够支持公司战略的执行，而且能够关心人力资源经理们找到公司以后的进展与现有人力资源能力之间的差距，并通过确认这些差距来制定企业人力资本成长的方向和策略，为职员制定一系列的培训开发项目以应对以后企业进展的需要。
此外，人力资源计分卡鼓舞人力资源经理们关注自己所制定的决策是如何确切的对公司战略的成功执行产生阻碍的。
人力资源计分卡强化人力资源经理们关于公司战略的关注，促使人力资源经理们用系统的观点来制定与实施某项人力资源政策。
3、补偿公司平稳计分卡的弱项，同时考核人力资源部门的业绩。
一方面，人力资源计分卡将人力资源的作用恰当地纳入到了企业整体的平稳计分卡中，从而补偿了平稳计分卡最薄弱的〝学习与成长〞维度，从而关心企业更加全面均衡地衡量企业的整体绩效。
另一方面，依据平稳计分卡的思想设计的人力资源计分卡能够在部门层面上对人力资源部门的业绩进行考核。
板块二：
人力资源计分卡Q&A
1.人力资源计分卡和平稳计分卡的关系如何？
人力资源计分卡是平稳计分卡的连续和聚焦。
连续是指人力资源计分卡是在平稳计分卡的基础之上进展出来的，同时运用了专门多平稳计分卡的设计思想和方法工具，比如战略地图的使用，因果关系模型的描述。
聚焦是指人力资源计分卡将平稳计分卡最薄弱的〝学习成长〞维度单独放大聚焦，从人力资源系统的角度，用高绩效工作系统的思想来对这一维度进行指标剖析，来具体确定全面考核公司业绩时应当考虑的学习成长绩效指标。
人力资源计分卡对平稳计分卡最大的奉献是将人力资源系统方面的绩效有效地整合到了平稳计分卡中，使得平稳计分卡能更加平稳、全面地衡量一个企业真实的价值与绩效。
2.开发HRSC关于企业价值评估是否有作用？
关于企业的资产评估通常有两种方式，一种是成本加成法，即企业的所有资产加总，运算出企业的净资产，这是传统会计的方法；另一种是权益现值法，即在运算现有净资产的基础上，采纳贴现法计入企业的品牌价值、治理团队价值、以后盈利、市场溢价等资产。
传统会计方法因为它对无形资产的评估的局限性差不多显示出在企业价值估量方面有失偏颇。
假如我们能够更加精确的无形资产加以评估的话，那么投资者和金融专业人士将会逐步把人力资本标准视为公司的又一项指标。
而HRSC正是这种精确衡量无形资产价值的大胆尝试和有效手段，因此开发HRSC关于企业价值的评估有专门有益的关心，能够关心企业在吸引投资者、获得投资青睐时更具有说服力。
3.人力资源计分卡重在战略制定依旧战略执行？
人力资源治理系统必须根植于组织的战略执行。
实施战略的能力也许比战略本身更为重要。
有一个流行的类比，将战略内容与战略执行和扑克牌游戏比较，前者着重于玩什么，后者着重于如何玩。
而人力资源是使得战略得以有效执行的唯独通途。
人力资源计分卡是推进战略有效执行的工具，它背后的逻辑正如上述图X所示，期望通过良好的人力资源职能进展，构建良好的人力资源治理系统，从而带来能导致高绩效的职员行为。
战略的达成是切切实是建立职员的行为之上的，因此不论人力资源计分卡的构建依旧实施，都要将重点放在战略的执行上，而不是对战略的分析和制定上。
4.为了构建HRSC，人力资源经理们怎么说要做些什么？
第一，人力资源经理们必须明白得公司的战略，也确实是公司在市场中为开发和保持优势而制定的打算。
其次要明确公司价值制造的过程，同时关注各种绩效推动力〔即〝关键成功因素〞〕；全面明白得价值制造流程中的因果关系，不仅考虑财务问题，也要重视财务之外的其他各类成功指标的重要性；再次，人力资源经理们必须领会这种战略关于人力资源治理产生的潜在需求，也确实是他们应由〝自下而上〞的角度〔重点在执行的传统人力资源〕转变为〝自上而下〞的角度〔重点为战略实施〕。
最后，人力资源经理们要开发出新的人力资源评估系统，以证明他们对公司利润和股东价值所做的奉献。
5.关于HRSC，仅仅需要人力资源经理们的关注吗？
我们从HRSC七步法的介绍一开始就提出了将战略执行与职员的关注紧密联系的设计原那么。
尽管人力资源计分卡的构建大部分工作由人力资源经理们来完成，然而这并不代表与不需要职员的关注。
假如企业职员们不知晓企业战略，不明白得企业战略目标，即使人力资源计分卡完美建立，也专门难产生职员战略行为，企业绩效的增长就无从谈起。
此外，在人力资源计分卡的设计构建过程中也需要职员的关注，比如人力资源经理和直线经理们一旦解决了人力资源传导机制的确定问题，那么接下去他们必须跟中层经理和一线职员进行沟通，一边关心组织中的每个成员都清晰地明白应该如何去支持公司的成功。
职员关于企业人力资源传导机制的明白得力和领会力能够引导每位职员对其日常工作进行正确决策，以产生更多的职员战略性行为。
6.人力资源专业人员自身需要有什么样的改变？
新经济时代关于人力资源从业人员提出了新要求。
第一是思想上的转变，人力资源经理们必须从一种与以往截然不同的角度，侧重人力资源如何能够在执行公司战略是起到核心作用。
人力资源专业人员们要从战略的高度来考虑人力资源关于公司的价值，以此来指导自己的日常工作。
其次是从职能上的转变，新经济模式要求人力资源专业人员以完全不同于以往的方式从事各不相同的情况，而不仅仅是做和往常同样的情况，具体来说确实是要学会成为战略性伙伴。
成为战略伙伴不只是一种证明他们存在的工具，或只是他们用以爱护自己势力范畴的方法，实际上它涉及到人力资源部门的生存和整个公司的盛传。
倘假设人力资
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