管理学.docx
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管理学
终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑；槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞
组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的
管理的本质：
罗宾斯认为管理是一个协调工作活动的过程，以便有效率和有效果的与比尔共同或通过比尔完成组织目标（活动、过程、协调），实质是一种手段、工具，不是目的。
管理的过程（是一组进行中的决策和工作活动，在这一过程中从事计划组织领导控制）：
管理职能：
1）计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。
计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。
2）组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。
3）领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等。
4）控制是指监控，比较，纠正。
比较包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较。
管理的效率与效果：
效率是指正确的做事，在既定输入条件下，输出越大，效率越高。
在管理中输入的是具有稀缺性的资源，提高效率就是对稀缺资源的有效利用。
效果是指做正确的事，实现组织目标（管理活动在实现目标过程中达到的结果。
管理层次与管理技能：
管理者（通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或通过别人实现组织目标的目的）
1）、管理层次（是指从高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职位等级）：
基层管理者（分派具体任务，现场监督），中层管理者（贯彻执行高层管理者的制定的决策），高层管理层（对整个组织的管理负全部责任的人，制定总目标、战略）
2）、管理技能：
技术技能（专业技术、知识）、人际技能（处理人际关系的技能）、概念技能（洞察市场）
管理者角色理论：
人际角色（挂名首脑、领导者、联络员），信息角色（监听者、传播者、发言人），决策者（企业家、混乱驾驭者、谈判者、资源分配者）
组织的特征：
1）、明确的目的2）、人员的组成3）、精细的结构
传统组织与新型组织：
1）稳定、缺乏灵活性、关注职位、据职位定工作、个人导向、永久性职位、命令导向、个人决策、规则导向、上班规律、等级关系。
2）动态、灵活、关注技能、据任务定义工作、团队导向、临时性职位、参与导向、群体参与决策、多样化队伍、上班时间不限制、网络化关系，工作的时间地点不固定。
管理的科学性：
1）管理具有客观规律性，2）管理的基本理论与方法是可以传授的，并指导管理实践，3）研究管理学规律已形成独立、完整的学科体系。
艺术性：
1）管理实践强，具有创造性，2）灵活运用管理知识和管理技能进行有效管理，3）影响因素复杂多变，随机应变，4）管理者重要的是协调各种关系。
两者主观规律与客观规律的统一。
管理学的学科特点：
1）一般性（不精确的科学），2）综合性学科，3）实践性很强的应用学科，4）发展中的学科（历史性）
管理思想演变过程：
1）历史背景：
亚当·斯密的工作分工，工业革命。
2）多样化时期（20世纪前半期），科学管理-泰勒，一般行政管理-法约尔、韦伯，人力资源方法（欧文巴纳德）、霍桑实验-梅约，人际关系运动，行为科学理论，定量方法。
3）未来趋势一体化，过程方法，系统方法，权变方法。
4）当前趋势，变化中的管理实践：
全球化、员工多样化、道德、激励创新与变革、TQM、授权、员工两极化。
管理理论不同发展阶段的主要学派和产生背景：
1）古埃及（行政、司法、军事大权），2）古巴比伦的管理思想（成文法典、汉莫拉比法典，3）希伯来人（圣经、等级委任制度），3）古希腊（苏格拉底、柏拉图、亚里斯多德），5）古罗马（法律，立法司法分权）6）封建社会（分级授权-西欧封建，威尼斯的工商管理-商业组织类型及会计制度、以兵工厂为代表）7）资本主义早期的管理思想（亚当斯密-《富国论》，劳动分工、查尔斯巴贝奇-系统论述劳动分工理论，强调人的因素，工资=固定工资+利润分享+奖金、罗伯特欧文-人事管理之父、工业革命-机械力代替人力，创建组织机构进行管理，
泰罗科学管理理论：
（只重视人的技术性，不重视社会性。
经济人假设）
特点：
1）、工作定额原理，2）、操作方法和工具等的标准化原理，3）、差别计件工资制，4）、计划和执行分离，5）、能力和工作相适应。
四条原则：
1）科学方法代替经验方法，2）科学选人，并培训、教育使之成长，3）合作，按科学原则办事，4）事事亲力亲为。
一般行政管理理论：
法约尔的一般管理理论：
五项职能（计划、组织、指挥、协调、控制。
14条管理原则（分工、集中、管理链、职权、纪律、秩序、报酬、公平、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、人的稳定、首创精神和团队精神。
）
韦伯（组织理论之父）的官僚行政管理理论：
特征（层次清新、规则规章制度详细、非个人的关系）。
组织‘’行为理论（职工时社会人，非正式组织的存在，领导力的满足程度，霍桑实验——行为和情绪有关，群体对个体的影响，工作标准规定个体的产量，在决定产量上，金钱相比其他的作用要小）。
系统论（相互依赖、相互联系的集合）。
权变理论（强调四个变量——组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异）
行为科学理论：
社会人的假设、需求因素和激励、作业组合、领导理论（性格、个人行为、权变）
管理科学理论：
定量方法理论（利用运筹学和管理科学的定量技术改进决策制定，统计学应用，最优化配置，信息模型，计算机模拟）。
贡献：
科学技术的引入和运用、决策理论、管理信息系统
现代管理理论：
社会系统、权变理论（变量—组织规模，技术的例行程度，环境的不确定性，个体差异）、经验理论、管理过程、目标设置理论、三种需要、强化理论、公平理论、期望理论
创业精神（一个利用机会开创新企业的过程）、知识管理（系统学习文化，收集知识并共享，以取得更好的绩效）
质量管理：
高度关注顾客，持续改进、关注过程，改进各项工作质量、精确测量、授权。
学习型组织是指所有组织成员积极参与到与工作相关问题的识别和解决中，从而使组织形成持续适应和变革能力的一种组织，特征-组织设计、共享、领导力…（核心-系统思考，要素-结构（小、精简）、授权、知识的创造和转移、质量、协作、远景、团队、战略、学习技术、学习型企业文化，环境审视、
中国的管理思想
1）墨家的管理思想，兼爱-一视同仁、尚贤-任人唯贤、尚同的思想-统一管理。
2）道家管理思想；无为而治，老子把领导分为四类：
见不到的领导、受爱戴的领导、畏惧的领导、憎恨的领导。
3）法家的管理思想，以法为教、以礼治国源于性恶论，强调以过受罪，以攻受赏的奖惩制度。
4）儒家的管理思想，倡导以德治国、以人为本、以和为贵的中庸思想。
反映孟子的性善论。
5）兵家的管理思想，《孙子兵法》，综合了以上四种管理思想。
其核心是决策，提出决策和管理的关系。
儒家的仁爱思想，墨家的重民思想，法家的奖惩思想。
中国的管理思想与中国文化密切相关
中国管理思想的特点：
人文性、伦理性、和谐性、务实性
中国现代管理思想的发展演变历程：
实践-认识-在实践-在认识的过程。
1982年，蒋一苇建立了中国管理科学，1983.袁宝华提出了以我为主、博采众长、融合提炼，自成一家的中国特色的社会主义企业管理方针。
20世纪90年底，MBA系统建立，20世纪90年代中后期，建立中国特色的管理模式。
（钱学森的系统工程论-《工程控制论》，华罗庚对双法的推广-运筹法、优选法，刘源张对我国全面质量管理的开创和发展）
中国文化、中国传统管理思想（激活文化的优良基因）、中国现代管理思想（继承、发展、创新）
组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。
七个维度：
关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受能力
组织文化的建立与维系过程及对管理者的影响：
1）对计划的影响（风险度、个人作用及环境的关注度），2）对组织的影响（自主性，重点性，部门间的联系性），3）对领导的影响（工作满意度，领导方式和冲突管理方式），4）对控制的影响（授权，绩效的评价标准取向及对预算的超支反响）。
创新导向的组织文化：
文化与战略的契合、构建心理契约、组织结构和制定规范、责任边界划分与落实、高层的表率、变革与创新
顾客导向的组织文化：
建立沟通文化、服务顾客的标准文化，为顾客创造价值文化及服务文化。
霍夫斯泰德评估文化的框架：
企业文化（经营之道、培育企业精神、塑造公司形象），企业文化对企业的功能（激励、指导、定向、凝聚）。
个人/集体主义、权利差距、不确定性规避、生活的数量和质量、长期和短期导向性
GLOBE框架：
决断性、未来导向、性别差异、不确定性规避、权利差距、个人/集体主义、绩效导向、人性导向
社会责任：
是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，超越法律、经济所要求的义务。
古典观（管理当局的唯一的社会责任是利润最大化-米尔顿弗里德曼认为管理者的主要责任是从股东的最佳利益出发从事经营活动及财务方面的回报，一切用于社会利益的资源都是浪费成本；经济学观点（管理当局不仅是创造利润，还保护盒增进社会福利，对股东和社会负责，社会是对其认可、支持）
组织社会责任扩展模型：
1）古典观点：
关注股东利益并遵守法律法规2）管理者的社会责任扩展到人，重视人力资源管理3）管理者的社会责任扩展到具体相关利益群体即顾客和供应商4）最高层次的社会责任，管理者对整个社会负有责任。
以价值观为基础的管理：
管理者建立、推行及实践组织共享价值观的一种管理，共享价值观的作用（指导管理者的决策和行动，塑造员工行为，影响营销效果，建立团队精神）
影响管理道德的因素：
1）道德发展（个人道德发展不受外界影响-前习俗水平、习俗水平、原则水平；与道德发展阶段相对应的是-个人特征（人格变量，自我强度，控制点、结构变量）、组织结构设计、组织文化、道德问题强度，）
管理的具体环境（微观环境）：
顾客、供应商、竞争者、压力集团；
管理的一般环境（宏观环境）：
经济环境、政治法律环境、社会文化环境、人口环境、技术系统…（管理环境的变化程度时由构成要素的不确定性和复杂性决定的，环境的不确定性是变化程度和复杂程度决定的）
组织环境（是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量）不确定性
权变管理方法：
组织规模、任务技术例行程度、个性化特征、组织文化、环境不确定性
利益相关群体关系管理：
利益相关群体（雇员、竞争者、供应商等），利益相关群体的重要性（可以改善环境变化的可预测性、成功的创新、提高信任度影响绩效、考虑利益的平衡），管理步骤（确定利益相关群体是谁及其关系，确定关键群体，确定管理方法），环境的不确定性（重要非关键，不确定性低，只要跟踪其动向；重要非关键，不确定性高，采取跨越管理、互动合作；关键，不确定性低，采用直接管理；关键，不确定性高，采用伙伴合作管理）
决策的意义
决策：
在两个或更多的方案中做出选择的过程
特征：
（目的性、可行性、选择性、动态性）主体、客体、对象、决策问题、决策信息、决策重要性、决策时间。
程序化与非程序化决策：
结构良好的问题，制定合理的决策只要依照程序化的方式。
程序化决策时指可以复制，相对简单的，须按章办事就行。
结构不良的问题是指新颖的、不经常发生的和信息模糊不全的问题。
非程序化决策时唯一的和不可重复的，根据问题制定解决方案即具体问题具体分析，遵循的满意原则。
决策制定过程：
识别决策问题，确定决策标准，为决策标准分配权重，开发方案，分析备选方案，选择被选方案，实施方案，评估方案结果。
理性、有限理性与直觉决策（决策假设前提）：
理性决策时管理者在具体的约束下做出的一致的、价值最大的选择，建立在经济人假设的基础上，问题清晰、目标单一、方案结果已知；有限理性假设是指期望遵循理性的过程，在具体的决策过程中会受到某些因素的影响，而很难达到决策的要求。
在简单的模型参数下采取理性行为，结果是一个满意的决策；直觉决策假设是一种潜意识的决策过程，基于经验及累积的判断。
制定决策的条件：
确定性（在确定的情况下，知晓结果而制定的最优化的合理决策）、风险性（在风险性的条件下，分析不同的方案，估计各方案的可能结果，制定出满意的决策）、不确定型决策（在不确定性的条件下，不能肯定各方案的结果及其发生的概率难以确定，据有限信息及其心理定位选择合理的方案）
决策制定的偏见和错误：
自负、即使满足、锚定效应、选择性认知、证实、框架效应、有效性、典型性、随机性、沉没成本、自利性、后见
群体决策（提高决策的合法性，和方案的可接受性；耗时、少数人统治，屈从压力责任不清；头脑风暴、名义群体法、德尔菲法-匿名性、统计性、反馈性）与个人决策的比较，
群体决策的原则：
民主原则、参与原则、公平原则、择优原则、合法、有效性原则
计划的目的：
1）确定方向，提高效率2）降低不确定性，及时决策3）减少活动的重复和浪费4）计划设定目标和标准
计划和绩效的关系：
正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率及积极财务结果，两者的关系受时间结构的影响
计划的类型：
计划的广度（战略性和运营性计划）、计划的时间（长期喝短期）、计划的使用频率（一次性和持续性）
计划工作的程序：
1）计划编制过程-分析目前状况及自身资源，制定计划（派生、预算）2）计划的执行-目标管理（授权、控制、检查、管理，目标成果评价。
特点：
成效性、凝聚性、激励性、参与性、融合科学管理和行为科学管理的优势3）计划的调整-滚动计划法（根据客观环境，对计划进行修改的一种方法。
计划间的具体和抽象、计划的灵活、计划的连续性）。
目标管理是员工与管理者共同确定具体的绩效目标，并定期地评审实现目标方面的进展情况的一种方法。
确定目标、参加决策、明确期限、绩效反馈
典型的目标管理程序步骤：
1）制定组织全局目标和战略2）事业部和职能部分解目标3）部门管理者和下属设定具体目标4）下属设定个人目标5）对如何实现目标达成协议6）实施行动计划7）定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈8）强化绩效奖励，利于实现目标
设计良好的目标特征：
关注结果、定量化、时间框架、挑战性和可实现、书面的、与组织有关成员沟通
计划工作的权变因素：
组织层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间（时间跨度）
计划工作的工具与技术：
评估环境的技术（环境扫描、预测（定量、定性）、标杆比较），分配资源的技术（预算、排程、盈亏平衡分析、线性规划），当前的计划技术（项目、项目管理、项目计划过程）、脚本计划
战略管理是指管理者为制定组织战略而做的工作
战略的基本层次：
公司层战略（增长战略、集中化、一体化、稳定、更新战略）、业务层战略（成本领先战略、差异化战略、聚焦战略）、职能战略（营销战略、生产战略、财务战略）
战略管理过程：
1）确定组织当前使命、目标2）外部分析，内部分析3）构造战略4）实施战略5）评估结果
公司层战略（企业战略决定了企业组织的方向，据SWOT分析来解决企业的战略，集中化、纵向一体化、横向一体化、多元化。
业务层（竞争性）战略（现金牛-低增长，高市场份额，明星-高增长，高份额，问号-高增长，地份额，瘦狗-低增长，低份额）组织战略的新方向：
电子商务战略（成本领导者网上活动-招标、订单处理、招聘和录用、库存控制，差异文化战略企业-网上订购、客户支持、基于因特网的知识系统，利基者-聊天室、讨论区、针对性网站）顾客服务战略（提供所需产品、服务，有效沟通、为员工提供顾客服务培训）创新战略（产品突破、技术新用途，决策-产品研发、创新，市场先入者）。
组织结构是指组织内部对工作的正式安排，是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系
组织设计：
工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化
有机式组织（灵活、适应性强的结构，跨职能团队，跨越层级团队，信息自由流动，分权化、低正规化）
机械式组织（刻板、严密的结构，高度专门化，僵化的部门化，指挥链明确，集权化，高度正规化）
组织设计的权变因素：
组织战略、组织规模、组织技术及环境的不确定性
传统组织设计（简单结构-新创企业、职能结构、事业部结构）
现代组织设计（团队结构-授权、矩阵-项目结构-临时性强、无边界组织-灵活性高、虚拟结构、网络组织和学习型组织）的类型及比较
集权与分权的关系及影响因素：
集权强调的是决策中的某一方面，分权强调多方面考虑；环境稳、一线管理者、基层不愿介入决策，则采用集权；环境复杂、把决策让于熟悉一线的基层管理者，则采用分权。
授权是上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级谔谔要向上级汇报和完成任务的进展情况
有效授权（选好受权者、明确责任和权力）
直线权力（上下级之间的指挥、命令关系）
参谋权力（组织成员向管理者提供建议、咨询的权力）
激发组织创新的因素（创造、创新，结构因素-资源、结构、沟通，环境-文化、人力资源）
一般激励理论
激励过程：
需要-心理紧张-动机-行为-个人/组织目标-满足-反馈
马斯洛需要层次理论（安全需要、生理需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要）
赫兹伯格的双因素理论（保健因素、激励因素）
戴维·麦克利兰的三种需要理论（成就需要、权力需要、归属需要）
目标设置理论（个人目标引导行动、愿望是动力、设置具体而有挑战的目标、员工参与目标设置并反馈）
工作特征模型：
技能多样化、任务完整性、任务重要性、工作自主性、工作反馈（合并任务、形成自然的工作单元、建立客户关系、纵向扩展工作、开通反馈渠道）
公平理论（在工作情境中的所得与付出的比较-曲解、驱使他人改变、扩大比较范围、离职）
期望理论（预期带来一定的、有吸引的结果-努力、绩效、奖赏的关系，通过努力达到一定的绩效水平，组织对绩效标准给予适当的奖赏），基础是自我利益，核心是双向管理
强化理论（斯纳金提出，人的行为由外部因素控制的，该因素称为强化物，趋利避害）
领导是指导、影响下属实现组织目标的一种能力
领导者权力的来源，（职位权力、个人权力）
领导特质理论认为领导者有特殊的特征，七项特质：
内在驱动力、领导愿望、正直和诚实、智慧、外向性、工作相关知识、自信，
领导风格理论：
勒温三分法（领导行为分为集权式、民主式、自由放任）、斯托格迪尔领导四分图理论（领导行为分为结构维度、关怀维度）、利克特管理系统理论（员工导向、生产导向）、布莱克和莫顿管理风格理论（管理方格理论-对任务的关系程度-生产，对人的关心程度）、坦恩鲍姆和施米特领导行为连续统一体模型（专制领导与民主领导之间）。
权变领导理论（费德勒权变模型-决定领导方式的环境因素（职位权力、任务结构、上下级关系）、赫塞-布兰查德情境领导理论-成熟度（工作成熟度、心里成熟度）、领导者参与模型-领导行为和决策参与的关系、路径-目标理论）
路径-目标理论（指导和支持下属的个人目标和组织目标的一致，指示型、支持型、参与型、成就取向型领导风格）提出两类情境变量（环境因素、下属的个人特点）
有关领导的最新观点：
交易型领导（强调对工作成果进行奖励，指导并极力下属）、变革型领导（强调关注下属兴趣额发展需要）、领袖魅力型（领导者的远景目标、清晰目标、付出行动、环境敏感度、行为表现）和远景规划型（现实、可接受、可实现、有挑战的目标）
一般控制原理（确立标准、：
分析现状-衡量实际绩效-实际绩效与标准进行比较-分析差异原因（有无偏差）-修改或纠正标准（因素是否可控）-建立控制标准。
前馈控制、同期控制、反馈控制
控制职能与计划职能的关系：
计划和控制之间是一个循环的过程。
计划是控制的基础，控制要根据计划的标准进行，通过控制使得执行结果和预计结果相符合，控制可以为计划提供反馈信息，进而调整计划，使得新制定的计划有利于组织目标的实现。
控制的类型：
市场控制（强调运用外在的市场机制-价格、市场份额），官僚控制（强调组织的权威性-制度、规章、过程及政策），小集团控制（员工的行为依据-价值观、信念、规范及文化方面）
关键控制点：
对计划目标实现具有重大影响的关键点，是业务活动中一些限定性的不利因素或使计划更改发挥作用的有利因素。
控制过程：
1）衡量实际绩效（观察、统计报告、口头汇报、书面报告，2）实际绩效与标准的比较，3）采取管理行动纠正偏差或修订标准，（原则：
原则与灵活性结合、重点性和全面控制结合、事前和事后控制结合）
管理中的控制手段：
组织绩效与监控工具：
财务控制（衡量标准：
流动率、杠杆、收益率、经济附加值、市场附加值）、平衡计分卡（绩效衡量的工具，财务、顾客、内部过程、人力改革及资产增长及其之间的平衡）、信息控制、最佳实践的标杆比较（从竞争者和非竞争者中寻找成功的最佳实践标准）
，有效控制系统的特性：
要有计划、要有效的信息、建立明确的责任、要有组织
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