第五章 供应链合作伙伴评价与选择.docx
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第五章供应链合作伙伴评价与选择
第五章供应链合作伙伴评价与选择
第五章
供应链合作伙伴评价与选择
第一节
供应链战略合作伙伴关系
供应链合作伙伴关系的定义
供应链合作关系SCP（SupplyChainPartnership）
供应商与制造商之间在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
供应链合作关系着眼的方面：
让供应商了解企业的生产程序和生产能力
向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施
企业与供应商要明确双方的责任
供应链合作关系发展的主要特征
从产品／物流为中心转化为集成／合作为中心
建立供应链合作伙伴关系的意义
减小不确定因素，降低库存
所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除
通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确
快速响应市场
集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短
加强企业的核心竞争力
以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。
用户满意度增加
产品设计；产品制造过程；售后服务。
制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。
供应链合作伙伴关系的产生
1、传统关系
3、合作伙伴关系
2、物流关系
4、网络资源关系
以传统产品买卖为特征的短期合同关系
买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制
以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高
企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理
以集成化战略合作伙伴关系和信息共享的网络资源关系为特征。
信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系
低
技术与管理革新（JIT、TQM）
传统
关系
物流
关系
合作伙
伴关系
网络资
源关系
产品革新
技术发展
战略协作
66>0s-70s
70s-80s
90s-
集成程度
中
高
供应链合作关系的发展
基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
战略合作伙伴关系中的质量保证体系
采用质量功能开发思想将顾客对质量的理解和需求反映到制造过程，形成用户质量要求 工程质量要求 零件特性质量要求 工艺质量要求的牵引作用。
战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系
企业不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量就即能够使其竞争能力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用
供应链企业间的合作对策及委托实现机制
在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。
供应链合作关系与传统供应商的区别
物料、服务
多标准并行考虑
长期、稳定、紧密合作
开放合同
大
少而精
大
国内外
共享
不提供
质量保证
广泛评估可增值的供应商
物料
强调价格
变化频繁
单一
小
大量
小
当地
专有
提供
输入检查
投标评估
相互交换的主体
供应商选择标准
稳定性
合同性质
供应批量
供应商数目
供应商规模
供应商的定位
信息交流
技术支持
质量控制
选择范围
供应链合作关系
传统供应链关系
供应链合作关系的意义
① 对于制造商
●降低成本（降低合同成本）
●实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格
●提高产品质量和降低库存水平
●交货提前期的缩短和可靠性的提高
●更好的产品设计和对产品变化的反应速度
② 对于供应商
●保证有稳定的市场需求
●对用户需求有更好的了解
●提高运作质量
●提高部件生产质量
●降低生产成本
●提高对客户交货期改变的反应速度和柔性
供应链合作关系的意义
③对于双方
●改善相互间的交流
●实现共同的期望和目标
●共同承担风险和共同分享利益
●共同参与产品和工艺开发
●增强矛盾解决能力
●订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本
●减少管理成本
第二节
建立供应链合作关系的步骤
建立供应链合作关系的步骤
建立供应链合作关系的需求分析
确定供应商标准，选择合作伙伴
正式建立合作关系
实施和加强战略合作关系
建立供应链合作关系的策略
战略分析阶段：
需要了解相互企业的结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍。
供应商评价和选择阶段：
总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。
供应链战略伙伴关系建立的实质阶段：
需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。
第三节
供应链合作伙伴的选择研究
集成化供应链管理环境下合作伙伴类型
增值率
竞争力
低
高
高
战略合作伙伴
普通合作伙伴
竞争性/技术性合作伙伴
有影响力的合作伙伴
供应链企业之间合作的策略模式
长期战略合作模式
短期临时合作
中期的策略性合作
我国企业评价选择合作伙伴的标准调查
合作伙伴选择考虑的主要因素
合作伙伴选择考虑的主要因素
综合评价指标体系的设置原则
系统全面性原则
简明科学性原则
稳定可比性原则
灵活可操作性原则
怎样才能成为沃尔玛的供应商
商品质量优良，符合当地政府质量标准；
价格在市场中最低；
提供全部的企业及商品资料，首次谈判需带样本；
能够满足大批量定单的要求（三次为限）；
其他有利条件如：
愿意公开财务；致力于降低成本、提高效率；产品竞争力强等
合作伙伴选择方法
直观判断法:
根据调查资料结合个人判断选择。
适用
于非主要原材料供应商选择。
招标法：
分为公开招标和指定招标。
优点获得有利、
便宜的物资；缺点是手续繁杂、时间长，
不适应紧急订购。
协商选择法
采购成本比较法
ABC法
层次分析法
神经网络算法
层次分析法基本原理
层次分析法的基本原理可以用以下的简单事例分析来说明。
假设有n个物体A1，A2，…，An，它们的重量分别记为W1，W2，…，Wn。
现将每个物体的重量两两进行比较如下：
层次分析法基本原理
这就是说，W是判断矩阵A的特征向量，n是A的一个特征值。
事实上，根据线性代数知识，我们不难证明，n是矩阵A的唯一非零的，也是最大的特征值，而W为其所对应的特征向量。
上述事实提示我们，如果有一组物体，需要知道它们的重量，而又没有衡器，那么我们就可以通过两两比较它们的相互重量，得出每对物体重量比的判断，从而构成判断矩阵；然后通过求解判断矩阵的最大特征值λmax和它所对应的特征向量，就可以得出这一组物体的相对重量。
案例IT业务外包选择案例
某企业集团有限公司将以外包的形式建设一个企业级人事管理信息系统，共有3家开发公司（分别称供应商甲、乙、丙）参与投标。
具体选择步骤如下:
（1）构建模型。
此外包项目问题的目标是要选择合适的供应商，主要考虑供应商的项目建设方案、项目成本、公司资质三个重要因素，并据此综合情况做出选择决策。
案例IT业务外包选择案例
（2）计算权重，作一致性检验。
案例IT业务外包选择案例
用同样的方法，根据实际招投标的数据得出方案层的矩阵对供应商甲、乙、丙按项目成本、项目建设方案、公司资质三个因素，方案层的矩阵计算权重，作一致性检验。
案例IT业务外包选择案例
分别求出B1、B２、B３,以及A的特征向量和最大特征值。
案例IT业务外包选择案例
（3）计算综合权重，做出决策。
将B1,B2、B3的特征向量组合为一个矩阵B3>．乘以A的特征向量T即可得到综合权重向量Z。
向量Z表明供应商甲的综合权重为0．2280．乙的综合权重为0．5480。
丙的综合权重为0．2240．以乙的综合权重最高．故应做出选择乙作为外包开发商的决策。
合作伙伴选择的神经网络方法
合作伙伴选择的神经网络方法
合作伙伴选择的神经网络方法
人工神经网络模块是综合评价系统的重要组成部分，由B-P网络组成，主要完成网络结构的定义、样本的学习和通过B-P算法进行合作伙伴的综合评价计算等功能。
案例:
柯达公司选择供应商
1993年，柯达公司成立了专门的小组负责世界各地的柯达生产厂所需控制系统的采购。
在选择供应商的过程中，公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。
寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，公司估计隐性成本是单位成本的2.5倍。
小组首先对现有的控制系统全球范围内供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。
然后，据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：
世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。
根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。
这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短。
综合评价、选择的步骤
处理好供应链企业合作关系的若干问题
合同问题
知识产权问题
利益协调问题
供应链自身定位问题
供应链在不同国家法域的协调问题
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