成熟区域组织管理手册版.docx
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成熟区域组织管理手册版
三盛地产集团
组织管理手册
（适用成熟期区域公司）
2012年3月26日
目录
第一部分：
组织管理手册说明5
一、手册的基本内容5
二、手册发布5
三、手册的调整和修订5
第二部分：
组织设计基本思路6
一、组织设计的基本原则6
二、三级架构的定位7
三、项目组织形式的选择7
第三部分：
公司组织架构概述9
一、三盛地产集团组织结构图9
二、各委员会的职责13
第四部分：
部门职责16
一、各部门通用职责16
二、集团总部各部门主要职责18
1.投资发展部18
2.资金财务部20
3.审计法务部23
4.总裁办25
5.人力资源部28
6.设计工程部31
7.成本管理部34
8.营销管理部36
1.财务部38
2.总经办41
3.人力资源部44
4.开发部47
5.设计管理部49
6.景观管理部51
7.装修管理部55
8.采购部59
9.成本部61
10.工程管理部63
11.本地项目部65
12.营销管理部68
13.客户服务部72
第六部分：
城市/项目公司部门职责74
一、城市/项目公司组织结构图74
二、城市/项目公司部门主要职责74
1.财务部74
2.综合部77
3.开发部80
4.工程部82
5.造价部85
6.采购部87
7.营销部89
第一部分：
组织管理手册说明
本手册用以说明三盛地产集团的组织关系、权责结构和部门职责，是公司（含集团总部和各区域公司，下同）组织管理的基本文件。
一、手册的基本内容
三盛地产集团有限公司（以下简称公司）组织管理手册共包括三个部分的内容：
1.组织设计的基本思路：
本部分阐明了公司组织设计的基本思想，包括管控模式、组织结构选择的思路，部门和岗位设置的原则等。
2.组织结构概述：
本部分是公司组织结构图和相关委员会职能的概述，通过组织结构图阐述了集团、区域公司与城市/项目公司/项目公司之间的关系，及公司内部各部门之间关系。
集团与区域公司、城市/项目公司关键权责的分配及工作流程，详见公司《授权手册》和《流程手册》。
3.公司各部门职能：
本部分分别阐述了公司各部门的使命与目标、部门岗位设置，及主要的职能。
公司各岗位（职位）的工作目标和内容、上下级关系、主要的职权、任职能力要求等，详见《职位说明书》。
二、手册发布
本手册经集团总裁批准后发布实施。
三、手册的调整和修订
1.本手册是公司组织管理的基本文件，是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织发展的重要保障。
集团总裁办应根据公司战略发展要求和组织内外部环境变化的要求，组织对公司组织结构的适宜性、有效性进行分析和评估，并及时提出调整修订方案，组织结构确定后在一定阶段内应保持相对稳定的运行。
2.本手册规定公司组织结构的标准设置，因各公司存在开发项目数量、管理成熟度等差异，需调整设置（包括部门和岗位设置）时，须提出书面申请并报集团总裁办。
调整部门设置的申请由总裁办公会批准；新增岗位的申请由集团运营副总裁和相关专业副总裁共同审核，总裁审批。
3.集团总裁办负责组织管理手册的发布、更新和解释。
第二部分：
组织设计基本思路
一、组织设计的基本原则
1.反映企业战略的原则
组织设计的基本出发点是为了实现公司的战略目标，并综合考虑公司现有经营管理问题、资源与能力状况等因素，以及公司内外部环境条件。
2.适应发展阶段的原则
没有最先进的组织管理模式，只有最适合和有效的管理模式。
因此，组织结构管理应与公司的发展阶段、发展规模和管理成熟度相匹配。
3.优化业务流程的原则
组织设计时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅。
组织架构是体现了权责分配和职能分工，设计时应优先考虑流程的顺畅与合理。
这一基本原则在项目可研和投资决策、项目策划、规划设计、施工管理、营销管理和客户服务等各流程中充分体现，应尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，需要多方协调的环节尽量减少，主导者和责任人需明确。
4．促进管理绩效的原则
组织设计应能保证和提升管理绩效，因此在组织结构的设计应权责对等，合理授权，提升管理的效率。
公司组织结构设置时在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰和明确，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。
二、三级架构的定位
1.集团总部：
为集团投资管理中心、产品研发中心、关键业务管理中心和关键资源管理中心，负责管控项目开发和经营中重大风险，并为各区域公司提供专业化指导和支持。
2.区域公司：
为利润中心，负责本区域的项目开发与经营管理，对下属城市/项目公司和项目公司进行业务指导和监督。
3.城市公司：
为利润单元，负有当地城市持续发展的责任。
负责项目实施管理，为项目施工管理、开发报建和销售的责任单位，并推动和协调项目开发计划的顺利实施。
4.项目公司：
为利润单元，通常项目位于区域本部城市、由三盛控股/参股企业、或集团全资控股的重大项目，为项目施工管理、开发报建和销售的责任单位，并推动和协调项目开发计划的顺利实施。
三、项目组织形式的选择
1.项目组织形式
房地产公司通常会采用职能管理型、矩阵式管理型和项目管理型三种运作模式。
根据公司发展要求和资源状况，集团管理架构采取“集团总部-区域公司-城市/项目公司/项目公司”的三级架构，区域公司对本地项目的管理采取“职能制”的项目组织形式，对外地项目或合作开发项目采取“城市/项目公司/项目公司制”的项目组织形式。
2.项目职能制
1）职能制项目组织形式下，项目部是成本单元，主要负责现场施工管理，对工程的进度、质量、成本和安全负责。
2）本地超过4个以上多项目开发时，可以设立项目总经理，由区域公司副总经理兼任，项目总经理的设置一是为提高多项目运作的效率，二是培养复合型的经营管理人才，为跨区域发展做人才储备。
项目总经理负责项目的统筹和协调，项目总经理组织编制《项目一级和二级计划》，负责项目的推动和跨部门协调。
3.项目公司制
项目所在地属于区域公司本部所在城市但开发规模较大（如建筑面积超过50万以上）的住宅项目、产品类型复杂（如城市综合体）的项目、与其它公司合作开发的项目，可以考虑成立项目公司。
项目公司是利润单元，负责项目开发实施，但通常不承担当地城市的项目拓展责任：
4.城市公司制
异地全资/控股/参股项目设立城市公司，城市公司是利润单元，并对当地城市的持续发展承担责任。
第三部分：
公司组织架构概述
一、三盛地产集团组织结构图
1、总部
2、区域公司
3、城市公司
注：
合作开发公司可根据需要设立设计部和采购部。
4、项目公司
注：
区域公司本部所在地全资项目公司可不设财务部；合作开发公司设立财务部、设计部和采购部。
5三级架构的业务指导关系
6、三级架构的职等关系
二、各委员会的职责
1.审计委员会的职能和组成
1.1职能
1）审议和批准集团年度内部审计工作计划；
2）负责集团内部审计（包括财务审计、工程审计、人事审计及其它专项审计）工作，审议和批准审计报告和整改方案；
3）监督外部审计机构的聘用、更换和报酬支付；检讨及监察外聘审计师是否独立客观及审计程序是否有效；
4）审查公司内部控制制度的有效性，并接受内外部利益相关者（包括政府主管部门、合作方、业主、内部员工等）对集团相关人员不合法或不合规经济行为的投诉；
5）其他重要审计事项。
1.2组织
1）主任：
集团总裁
2）副主任：
集团主管审计副总裁
3）成员：
集团审计法务部审计负责人、相关副总裁、外部专家（总裁确定）
2.提名与薪酬委员会的职能和组成
2.1职能
1）负责集团部门副总（含）以上、各区域公司副总（含）以上、城市/项目公司负责人提名、转正和异动的审定；
2）负责审议和批准集团的薪酬政策、薪酬体系及中长期激励计划；
3）负责集团总部、区域公司和城市/项目公司奖金分配方案的审定；
4）审批《职业发展路径及资格要求》；
5）负责对集团副总（含）以上、各区域公司副总（含）以上、城市/项目公司负责人考核指标和考核成绩的审定；
6）负责经理级以上员工考核二次申诉的最终审定。
2.2组成
1）主任：
集团总裁
2）副主任：
集团运营副总裁
3）成员：
集团各副总裁
3.投资委员会职能和组织
3.1职能
1）负责对项目初评报告进行审议，并作出立项决策。
2）负责审议新项目可行性研究报告，作出投资决策；
3）负责审议和批准公司重大资本运营方案；
3.2组成
1）主任：
集团总裁
2）副主任：
集团投资发展分管副总裁
3）成员：
集团各副总裁、外部专家（总裁确定）
4.产品委员会职能和组织
4.1职能
1）负责项目定位报告评审和决策；
2）负责项目运营目标书评审和决策、及项目结案的总结评价；
3）负责各系列产品标准（含设计标准、部品标准和建造标准等）的评审和决策；
4）负责项目概念、规划、单体、景观、示范区和精装修设计方案的评审和决策；
5）负责项目营销总案、开盘策划方案的评审和决策；
4.2组成
1）主任：
集团总裁
2）副主任：
集团设计分管副总裁（负责设计成果管理）、集团营销分管副总裁（负责定位和策划成果管理）
3）成员：
集团各副总裁、集团设计工程部/营销管理部副总（含）以上人员、成本管理部副总（含）以上人员（参加设计成果评审）；区域公司总经理、设计/营销分管副总、工程/成本部门负责人及分管副总（参加设计成果评审）；城市/项目公司总经理、设计部门/营销部门负责人，外部专家（总裁确定）
5.招标委员会职能和组织
5.1职能
1）负责评审并确定集团战略采购项目和集团年度集中采购目录
2）负责集团战略采购、集中采购的评标和定标
3）负责评审并批准战略采购协议
4）评审并审批区域公司上报的权限外的重大发包和采购项目
5.2组成
1）主任：
集团总裁
2）副主任：
集团成本/采购分管副总裁
3）成员：
a）工程类评标成员：
集团成本/工程分管副总（含）以上人员，外部专家（总裁确定）
b）材料设备类评标成员：
集团采购/设计分管副总（含）以上人员，外部专家（总裁确定）
第四部分：
部门职责
一、各部门通用职责
1.计划管理、预算管理
1）根据公司战略发展规划，编制本职能业务发展规划（集团）；
2）编制本部门年度、季度、月度工作计划，并负责实施；
3）根据公司及行业有关政策、制度，编制和修订完善本专业管理流程；
4）编制本部门预算，并负责预算执行控制；
2.流程与信息化建设
1）负责本部门职能相关的流程和制度的建设。
2）负责本部门职能相关的流程和制度执行和持续优化；
3）参与公司管理体系建设工作，提出合理化建议；
4）提出信息化建设需求，配合公司信息化建设总体规划，负责本部门职能体系信息化建设工作和执行。
3.人力资源管理
1）提出部门人员需求申请，并参与本部门相关人员的招聘面试和评估；
2）提出部门培训需求，并积极参与相关培训，及时进行培训总结和转化；
3）配合进行员工职业生涯规划，负责本部门员工能力素质的培养和提升；
4）辅导本部门员工有效完成绩效目标，并作出客观公正的评价；
5）根据公司绩效管理制度及考核方案，开展本部门员工的绩效考核工作。
4.知识管理
1）建立本部门信息库，并及时进行更新维护；
2）总结本部门业务工作开展过程中的成功经验和失败教训，形成案例和知识库；
3）总结本部门先进、科学的管理经验或方法供其它部门学习或分享；
4）整理、管理部门文件档案工作，并将相关资料及时上交和存档。
5.部门日常工作管理
1）专业能力建设：
本部门专业能力的培训、交流和总结。
2）指导、监督区域公司相关部门的业务工作开展；
3）组织制定部门的月度重点工作任务，辅导、考核员工，并收集、上报相关绩效数据。
4）负责部门的团队建设，提高团队士气和员工工作积极性。
5）完成本部门各类报表的编制、汇总及上报工作。
6.协助配合
1）完成流程与制度规定的部门配合工作；
2）为相关部门及时提供有效支持与配合；
3）完成领导交办的其它任务。
二、集团总部各部门主要职责
1.投资发展部
1.1.岗位设置图
1.2.部门使命
通过研究、把握市场动态与趋势，组织完成集团战略规划，并负责战略实施的监督与分析；组织开展房地产项目的投资可行性研究和项目前期初步定位工作，获取和储备土地资源；
1.3.部门职责
1.3.1.战略规划与实施监控
1）负责产业政策、产业发展趋势研究。
2）组织制定集团战略目标体系、发展战略及各区域的经营战略。
3）跟踪和分析内外部环境重大因素变化，及时提出战略调整建议。
4）对战略实施效果进行监测与分析。
1.3.2.行业研究
1）开展市场调研工作，研究目标区域的宏观环境、城市总体规划、土地供应总体计划等。
2）开展行业研究，收集、分析、整理相关地区地产行业法律法规、产业政策及房地产开发政策、包括行业、金融和政策动向等信息，建立行业信息库。
3）负责目标城市经济发展、城市规划、政府效率、消费文化及土地相关政策等信息收集、分析与研究，定期提交城市研究报告，每年编制和更新城市投资地图。
4）负责根据集团发展战略制定未来土地储备计划。
1.3.3.项目拓展
1）基础信息研究：
搜集、分析市场土地信息（包括合作、参股、控股、并购等项目信息），建立土地项目信息库
2）与项目开发相关的政府部门、合作单位或土地出让方联系，建立前期沟通和协商渠道，实现可持续拓展模式。
3）寻找未来价值增长潜力较大的区域或地块，谋求合作机会，收集和分析土地信息；
4）对潜在项目进行初评后，提出项目发展建议及可行性研究小组建议。
1.3.4.项目可研论证
1）组织新区域项目和老区域责任内项目的可行性研究工作，组织项目可研小组对进行市场、技术和经济等综合调研和分析；指导区域公司责任内的项目拓展和可行性研究工作，审核区域公司责任项目的可行性研究报告。
2）提出项目初步产品定位，并组织相关部门汇编形成项目可行性研究报告。
3）组织汇报项目可行性研究成果，为项目投资决策提供充分、全面和客观的信息。
4）根据经验积累，逐步建立和完善项目可行性分析数据模型。
1.3.5.资本运营
1）根据公司战略规划，提出公司资本战略并组织实施；
2）收集和分析资本市场信息，提出股权投资和融资方案；
3）组织股权投资战略合作伙伴的选择、组织谈判和评价；
4）组织股权投资方案的实施，并提出合理建议。
1.3.6.项目获取
1）负责委托土地评估、挂牌申请、数据编制、关系协调工作。
2）组织项目谈判，完成项目相关协议的草拟和签署。
3）组织各部门对计划竞买的土地进行综合分析，提出竞标建议并编制竞买方案，。
4）组织进行竞买投标文件的准备，递交竞买申请书及竞标投标文件，组织竞标工作。
5）跟进和监督土地或项目转让合同的履行，负责合同款的支付和补充协议的签订工作。
2.
资金财务部
2.1.岗位设置图
2.2.部门使命
是集团的资本运营、资金和财务管理中心，它通过资本运营拓展公司发展机会和空间，通过提高资金、财务资产的运作效率，为企业运行提供有效财务支持，并获取最大经济效益。
2.3.部门职责
2.3.1.财务制度和会计核算体系的建立
1）负责集团各项财务管理制度的拟订和完善，并负责财务管理制度的实施指导与监督；
2）负责集团内部控制制度建立和实施监督，审核财务收支；
3）对集团财务管理信息系统提出改进建议，确保财务核算工作的顺利进行；
4）指导和监督下属公司财务制度与会计核算体系的建立和执行；
5）负责下派各下属公司财务人员的培训、业务指导与监督管理。
2.3.2.全面预算管理
1）组织编制集团年度全面预算，并对集团各部门和各区域公司预算实施情况进行检查监督、偏差分析和预警，及时提出预算调整方案；
2）协助确定公司经营目标，协助编制经营计划，并根据经营计划的调整进行预算的动态修正。
2.3.3.投融资管理
1）制定集团年度、季度、月度的融资计划，拓展融资渠道，筹措公司经营计划所需资金。
2）确保贷款资金到位、统筹安排帐期及还贷。
3）参与公司股权投资和融资的实施，提供相关财务信息。
4）负责债权融资的策划，并组织、指导和监督实施。
2.3.4.资金调拔与资金计划
1）负责制定集团内部资金调度、配置、使用的管理流程。
对公司的资金进行统一管理、统一调度、统一配置和统一使用，保证资金在体系内的高效循环和流转，保证资金使用效益的最大化。
2）组织制定集团年度、季度、月度的资金计划，并对各区域的资金使用状况进行监督和预警。
3）对公司的资金运作实施总体调度和平衡，根据公司计划制订资金运作计划并具体实施。
4）办理集团内部相互之间的资金往来和资金结算业务。
5）随时监控和掌握体系内资金流转信息，及时发现和报告资金流转中出现的异常状况，并采取有效措施加以解决。
2.3.5.税务管理
1）掌握国家税收政策，负责集团总体合理纳税；
2）指导各区域公司合理纳税，指导和监督各区域公司税务核算和报缴工作；
3）按期申报纳税、缴纳税款及与税务部门联络，沟通各项税务事宜。
2.3.6.会计核算
1）指导和监督各区域公司会计核算工作，检查监督各区域公司上报会计报表的真实性和准确性；
2）按财务核算制度的要求合并各类会计报表，如实记录、反映集团业务活动和资产债务情况；
3）按会计制度要求，汇总记帐凭证，建立并登记总帐，编制会计报表和其他会计资料；
2.3.7.财务管理与决策支持
1）参与拓展阶段的项目经济效益估算，为项目可行性研究提供财务费用及营销费用的相关数据支持，为投资决策提供支持；
2）负责项目定位阶段、设计阶段的经济效益测算、概算；
3）审查各类重大经济合同，提出财务专业意见；
4）定期组织财务分析、提供决策建议。
2.3.8.资产管理
1）负责集团固定资产、有价证券等资产的管理，指导和监督各区域公司相关资产管理工作；
2）参与对公司固定资产进行定期清点，与行政部协作合理处置各种不良固定资产。
2.3.9.财务审计
1）负责对各区域公司进行财务制度执行指导和检查，并监督整改实施情况；
2）配合内部审计机构的财务审计工作，组织外部审计机构的财务审计工作。
3.
审计法务部
3.1.岗位设置图
3.2.部门使命
是集团经营风险的管理中心，通过开展财务审计、经营审计、工程审计、离任审计和其它专项审计工作，及时有效发现经营管理中问题，控制公司经营风险；通过提供法律事务的支持与监督，控制经营过程的法律风险。
3.3.部门职责
3.3.1.审计制度建设
1）建立集团各项审计流程（包括财务审计、工程审计、经济责任审计及其它专项审计），并负责审计流程的维护与完善；
2）在集团内部进行廉洁守纪和审计监查的培训，培养风险意识和守法守纪意识；
3.3.2.审计管理
1）负责编制集团年度审计计划，并组织计划的实施；
2）根据审计要求成立各项审计工作小组；
3）组织编制审计方案，并报集团审计委员会审批；
4）组织开展审计工作，记录审计结果形成审计报告，上报审计委员会审批；
5）监督被审计单位的整改情况，确保整改措施有效落实。
6）进行审计总结，提出管理改进建议。
3.3.3.法律事务管理
1）参与集团重要决议、规章制度及重大经济活动相关的法律文书的起草和修订工作；
2）对集团重大经营决策和危机事件提供法律意见；
3）审核集团标准合同文本，提供合同签订前商务谈判中的法律咨询服务，对集团商务合同进行法律审核，控制法律风险；
4）处理集团诉讼、非诉讼和仲裁等法律事务；
5）开展房地产相关法律、法规等规范性文件的收集和相关知识的培训工作；
6）指导和监督区域公司对所涉及的纠纷的处理，调解、诉讼等；
7）负责集团总部外聘事务所或律师的选择、聘用合同订立、管理和服务评价工作，指导和监督区域公司外聘事务所或律师的选择、聘用合同订立、管理和服务评价。
4.
总裁办
4.1.岗位设置图
4.2.部门使命
1）通过建立和完善集团的经营计划、项目计划的管理体系，提高集团的管理效率；
2）通过公司管理体系和信息化体系的建设与优化，规范公司运作，提升管理效率；
3）规范行政和后勤管理，提供有效行政服务。
4.3.部门职责
4.3.1.集团计划管理
1）负责建立集团计划管理体系，指导下属公司的计划编制与执行监督管理。
2）根据集团发展战略和年度经营目标，组织制定集团年度经营计划，督促各部门和各区域公司编制相关年度计划，并对计划的执行情况进行监控、检查。
3）审核区域公司提出的年度经营计划，并对实施情况进行监督与考核。
4）组织对项目一级计划进行评审，并监督各项目一级计划的执行。
5）对年度经营计划、项目一级计划执行情况进行分析总结，及时提出预警或调整建议。
4.3.2.集团运营状况分析及考核
1）根据年度经营计划和集团发展要求，组织制订各公司考核指标。
2）分析集团年度、各季度经营状况。
3）根据年度经营计划和项目节点计划完成情况，对区域公司进行计划考核，并及时将考核结果汇总集团人力资源部。
4）监督集团各部门的工作计划完成情况，配合人力资源部的绩效考核工作。
4.3.3.组织建设
1）负责根据集团发展要求提出集团组织管控方案（包括管理架构设置、权责分配、部门职能设置和岗位设置），并根据业务发展提出动态调整建议。
2）负责集团组织管控方案的实施监督与维护。
4.3.4.流程管理与信息化管理
1）负责集团流程管理体系的建立与优化工作；
2）检查和监督各区域公司流程执行情况，确保流程有效运行；
3）指导和监督区域公司总经办的流程管理工作；
4）收集和分析各部门和各区域信息化需求，提出集团信息化规划方案，并组织实施；
5）组织集团信息网络建设的可行性研究和实施工作
6）负责集团信息网络的维护、更新和管理，提供信息网络应用的培训。
4.3.5.公共关系管理
1）负责与公共关系资源建立良好的沟通；
2）负责集团公共关系的建设与维护
3）组织集团危机事件的处理。
4.3.6.行政管理
1）会议管理：
负责落实集团会议的场地安排、资源准备和会议记录整理和发布，并负责行政支持和服务工作。
2）行政接待：
负责集团行政会议和来访接待工作，及行政费用的结算。
3）非经营性固定资产管理：
负责集团固定资产的管理，负责集团总部非经营性固定资产和办公用品的采购、保管、发送与盘点等管理工作。
4）档案管理：
负责集团档案管理流程的建设和执行监督。
5）公文管理：
负责集团级文件的编写、分发及存档管理。
6）公章管理：
负责集团公章的刻制、使用、保管与销毁等管理，监督区域公司公章的刻制、使用、保管与销毁等管理
7）资质证照管理：
负责集团总部资质、营业执照、法人代码证书、开发资质等的注册、年度审核及变更工作。
4.3.7.后勤管理
1）负责集团总部车辆维
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