分销渠道作业美邦渠道分析.docx
《分销渠道作业美邦渠道分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《分销渠道作业美邦渠道分析.docx（26页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
分销渠道作业美邦渠道分析
“虚拟经营”模式下的服装行业如何突破渠道瓶颈
—解读美特斯·邦威休闲服装渠道创新之道
一、选题原因及其过程：
近年来，我国服装企业面临着国内外品牌的双重竞争压力的同时，又遇到了能源短缺，服装企业招工难，生产成本增加的实现问题，从国际市场发展的趋势看，虽然我们具有制造上的相对优势，有接受产业转移的有利条件，但世界服装业的品牌创新中心，市场控制能力，新技术，新材料等知识产权仍然掌握在发达国家手里，而中国服装业的制造成本优势正面临着各种新型贸易保护和发达国家的绿色标准门槛越来越高的挑战，加上中国的制造成本必然不断的提高，这就使中国服装业的利润空间越来越小，营销渠道作为营销活动的一个重要环节，必须加强管理。
本文将以美特斯邦威为例来解读“虚拟经营”模式的利弊及其解决方案。
美特斯·邦威因其“不走寻常路”的服饰风格和传达出来的年轻人的不拘泥于形式，追求个性的心理不谋而合，因此迅速抢占市场份额，紧紧抓住年轻人的眼球。
同时美特斯·邦威更是频频与高级时装设计师合作，以提升自身产品的价值。
超低价策略与高端出品的概念颠覆了大众品牌的平庸廉价和奢侈品牌的高不可攀，满足了大众消费的胃口。
我特别喜欢这个品牌，家乡和长春都有专卖店，由于其店面位置距离我较近且位于繁华的商业街，每逢周末都会去逛逛。
美特斯·邦威的定位属于年轻一族，我处于这个群体中，同时对其服饰很迷恋，选这个题目对我来说很恰当，在选题过程中，我查找了相关书籍和报刊，同时深入专卖店，进行实际的调查和研究，对其渠道模式有了深入的了解，在对其店主的采访中获得了一些有用的信息。
因为对其特别感兴趣，所以选择其作为我的研究对象。
在高中就开始穿美特斯·邦威的衣服，很喜欢。
开始了结它的来龙去脉。
美特斯·邦威自1995年以来，销售额一直攀升，如此一个制衣企业生意为何如火如荼？
我感到惊诧，几个代言歌手能带来这么大的魔力？
还是另有原因，作为中国时尚的首推品牌，本文将从分销渠道入手分析美特斯·邦威的成功之道。
二、背景介绍：
2.1公司简介
温州美特斯·邦威集团（Meters·Bonwe）公司始建于1994年，是以生产销售休闲系列服饰为主导产品的民营企业。
目前拥有美特斯·邦威温州、上海、北京、杭州、中山、重庆、成都、广州、西安、沈阳分公司，及上海祺格服饰有限公司。
公司产品有九大系列近千个品种，下有休闲服品牌“美特斯·邦威”，和高档休闲服品牌“CH’IN”。
目前“美特斯·邦威”在全国设有专卖店近800家，“CH’IN”于2002年10月开设首家专卖家，2003年6月开始正式向全国招商。
集团在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路并在国内首创生产外包、直营销售和特许加盟相结合的运作模式，与以长三角和珠三角为中心的近500多家供应商建立了长期稳定的合作关系。
2009年美特斯邦威全系统销售额达100多亿元，较2008年增长30%以上，国际化的设计团队每年向市场推出新款服饰8000多款，位居中国本土和国际休闲服品牌市场之首。
2.2发展历程
1995年4月22日，第一家“美特斯·邦威”专卖店开设于浙江省温州市，至2006年实现全系统零售额突破40亿元，创造了业界发展的奇迹。
目前全国设有专卖店1800家，拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安福州、哈尔滨、宁波、南昌、中山17家分公司，成为中国休闲服饰行业的龙头企业。
公司于1998年开始逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。
2005年12月10日，集团上海总部正式启用，也是美特斯邦威成立十周年，标志着集团进入二次创业阶段，开始从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，全面提升管理。
借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配置资源，从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，加快物流、信息流、资金流的循环。
1995年5月公司开设第一家“美特斯·邦威”专卖店，当年全系统销售额500万元；1999年销售额2.5亿元；2000年销售额5.1亿元；2001年销售额8.7亿元；2002年突破15亿元。
预计2003年全系统销售额将突破20亿元，发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。
公司多年跻身中国服装行业百强企业，被全国工商联评为“上规模民营企业500强”。
2003年，“美特斯·邦威”羊毛衫被评为“中国名牌”；2004年、2005年，“美特斯·邦威”连续两年被评为“中国青年最喜爱的服装品牌”，荣获“2003/2004中国服装品牌年度营销大奖”和“中国女性消费者最满意的品牌”称号。
2006年荣获“2004/2005中国服装品牌年度策划大奖”、“2006中国大学生至爱品牌奖”，“美特斯·邦威”商标被认定为中国驰名商标。
2.3公司品牌及其精神
目前美特斯邦威公司旗下现有：
Meters/bonwe、ME&CITY（包括ME&CITYKids）、AMPM三大主力品牌，并运营着邦购B2C电子商务平台。
美特斯邦威的品牌精神，其总裁王泉庚总结有三点：
一个是年轻，我们主要针对年轻人，第二个是潮流，我们会不断地创新潮流，但不是只针对极少数人的潮流，而是当下年轻人所喜欢的各种生活方式，另外一个就是活力，我们希望年轻人积极向上，健康充满活力，这三点是我们品牌所倡导的精神。
这几年美特斯邦威的品牌方向是不断的增强潮流化、国际化的背景。
我们在2011年开始提出内部品牌升级，升级关键在于内涵上的升级。
这次MJEANS牛仔提出“次客”概念，次客文化包含音乐、滑板、涂鸦等等各种各样的文化，可以说大众文化也是由各种次客文化所形成的。
2010年一整年我们都在努力推广美特斯邦威主张的潮流文化，也取得了非常不错的成绩。
2.4公司文化
在美特斯邦威发展中就特别强调“四敢精神”和“三专主义”，“四敢”即敢于突破、敢于创新、敢于承担责任、敢于否定。
“三专”即专业、专心、专注，强调“认真做事只能做完事，用心做事才能做好事”的执行文化。
在企业整个系统还不完善的情况下，快速高效地执行意味着很有可能犯错，但必须要有“容许犯错但不容许不做”的包容文化，摔跤并不可怕，关键是是否在原地摔跤。
三、案例介绍：
华丽转身中的民族品牌—美特斯·邦威
联姻电影：
品牌营销打开一扇窗
如果说美特斯邦威与《变形金刚2》的合作只是试水，那与梦工厂的战略协议，则为美特斯·邦威的品牌营销打开了另一扇窗。
2010年3月8日，美特斯·邦威宣布与美国梦工厂动画电影公司签订为期3年的战略协议，这是第一家中国企业联手好莱坞的品牌营销合作。
在终于取得《变形金刚2》项目“投资1元钱，收益1元钱”的目标后，这一次，美特斯·邦威不再只满足一部影片，而是取得了梦工厂旗下所有影片的排他性合作，将与电影公司产生更多互动和资源合作。
与梦工厂签署战略合作，仅仅是美特斯·邦威的第一步。
据透露，公司还与上海美术电影制片厂签署了5年战略合作协议，并且获得日本三丽鸥公司“HelloKitty”为期3年的授权。
梦工厂的创始人兼首席执行官JeffreyKatzenberg表示，他们对美特斯邦威的格言“不走寻常路”印象深刻，因为这句格言，也同样适用于梦工厂；梦工厂创造的形象鼓励人们不随大流，张扬自己的个性，走自己的路，这些特点契合美特斯邦威的企业口号，使双方的合作显得天衣无缝。
并且，美特斯·邦威充满趣味和想象力的现场秀，通过服饰的载体，为卡通人物注入了生命，让他们非常振奋。
美特斯·邦威公司预计，与梦工厂的合作，带动的产品销售将达2亿元人民币，并将在2000家以上的店铺做相应的推广。
作为授权方，梦工厂则希望接触美特斯·邦威在国内的平台，让明年夏季上映的《功夫熊猫2》等知名角色形象，从大银幕上走进千家万户。
据介绍，为了更好地展现战略合作方的产品，美特斯·邦威还专门推出了MTEE系列，近万款产品，定义为公司最具创意的一个系列，以此为平台，在系列服饰中，展示动漫、潮流事件、环保、插画等主题。
美特斯·邦威已向马云、韩寒、谭媛媛等发出邀请，请他们作为品牌的梦想人物。
美特斯·邦威强调，MTEE不是一个独立的品牌，仅是公司的一个系列，今后还会开发其他产品系列。
公司除了不断给美特斯·邦威品牌注入新的文化内涵，另一个品牌ME&CITY，也正朝向ZARA、H&M运作，从服装设计理念和上架时间都与之看齐。
在美特斯·邦威的阶段性发展预期中，未来5-10年，其市场份额能占到3%-4%。
届时，美特斯·邦威将真正迎来其品牌国际化、市场国际化的时代，也将洗去“轻资产战略”的品牌痕迹，蜕变为资本驱动型品牌的标杆。
美特斯·邦威与ZARA渠道争夺拉开序幕
恰当的代言人策略长期成为美特斯·邦威品牌发展的引爆点，使两者的结合成为助推品牌发展的有力支撑。
ＭＥ＆ＣＩＴＹ沿用了一贯的代言人策略，但目标锁定好莱坞一线男星ＷｅｎｔｗｏｒｔｈＭｉｌｌｅｒ，Ｍｉｌｌｅｒ因美剧《越狱》而一炮走红，拥有大量的忠实粉丝。
在《越狱》新剧集的期待中，将再次引爆Ｍｉｌｌｅｒ的关注热潮，为ＭＥ＆ＣＩＴＹ在国内、国际市场拓展提供有力支持。
2008年8月28日，美特斯·邦威在深圳交易所成功上市。
同一天，其全新子品牌ＭＥ＆ＣＩＴＹ华丽面市。
在国内宏观紧缩的大背景之下，在国际知名时尚品牌ＺＡＲＡ、Ｈ＆Ｍ、ＧＡＰ等纷纷抢滩中国的竞争态势中，美特斯·邦威同时亮出两个大动作，显示出强劲的发展势头和对行业发展趋势的看好。
据了解，美特斯·邦威此次募集资金绝大部分将用于营销网络建设，这意味着“连ＺＡＲＡ都一直羡慕的美特斯·邦威终端渠道”将再次发力。
当ＺＡＲＡ的“快速时尚”碰到美特斯·邦威的“快速扩张＋民族时尚”，谁将在中国这块广袤的大地上拔得头筹，谁将在“后奥运时代”领跑中国时尚，一时充满了变数。
美特斯·邦威的“虚拟经营”模式
1992年，周成建的服装作坊积累了大约400万元的原始资本。
1994年，他创立美特斯·邦威品牌，但没有沿着普通扩大化生产的老路走下去，而是剑走偏锋，闯出自己的一套独特经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据的公司。
周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯·邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以“双赢”作为经营的最大卖点。
在美特斯·邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是100%外包。
而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87%，直营店只有284家。
加盟后，商品由美特斯·邦威提供，销售收入25%归加盟者，其余收入则归属美特斯·邦威所有。
这样加盟者与该公司有效地成为了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯·邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。
筹集资金，继续以这种方式扩大市场份额和拓展营销渠道是美特斯·邦威IPO的首要目的。
作为国内率先采取虚拟经营的服装企业，美特斯·邦威在利用社会闲散资金方面走出了自己的特有道路，并且拥有一套自己的后勤服务体系，保证与各渠道成员以及厂家与顾客的联系，这种方式在一定程度上很好地利用了有用的资源，从而弥补了自身在资金和人力上的不足。
但这种方式也不是完美无缺，任何策略是需要根据市场的变化及时做出调整，一种渠道模式的长久使用，而不加以改进和变通，总会带来无法预知的失误。
这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，美特斯·邦威并没有太大的财力去自己进行物流配送，但是周成建还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据则由该公司自己掌握。
因此美特斯·邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：
商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店。
周成建清楚的明白到自己的公司在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据由自己掌握。
该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由自己统筹监控。
因此美特斯·邦威极为重视信息系统的升级和开发，这也正是美特斯·邦威IPO募集资金的第二重目的。
去年，美特斯·邦威将信息化部门独立，成立了邦购公司，原CIO闵捷变成邦购副总裁，全面负责美特斯·邦威信息化。
2008年美特斯·邦威上市之后，先上了ERP，又上了PLM，去年上了鼎捷的B2B分销系统。
该系统将美特斯·邦威原有系统进行整合，搭建出支撑美特斯·邦威加盟商的一个B2B平台，以加强对加盟商管理，提升品牌。
做直营店需要仔细考量，如直营店的模式、投放货品的种类、商品的组合摆放等等。
“信息化系统为我们提供这种支撑作用，会告诉我们，什么样的产品好卖、预计产生的效益是多少。
我们根据系统反馈，也会在下一个季度考虑产品组合、加大零售互动等。
”闵捷说。
按照闵捷新商业地产时代的说法，服装企业销售终端重点依次为批发市场-商城-专卖店-互联网旗舰店-官网。
在美特斯·邦威这个重视供应链整合的企业来看，如果不知道终端的用户需求，等于分销渠道与最终消费者之间是断裂的。
而在互联网上，在系统中，这一切又可以重新被挖掘。
鼎捷软件的信息化产品帮助企业重塑品牌价值。
第一个价值是，在互联网中，它将充当零售店员的角色，清楚地知道商品上架、商品的管理、物流配送和售后服务。
第二个价值是，在新商业文明下，它能帮助企业查看公司行为和财务价值，成为公司发展的源动力。
轻重混搭：
不断创新引品牌蜕变
美特斯·邦威近几年来一个非常引人注目的变化就是：
迅速加快了开店的步伐。
2009年5月以来，美特斯·邦威一口气在全国开了三家旗舰店，面积均在5000平方米左右，大大超过了以往大部分约2000平方米以下的旗舰店面积。
而周成建表示，美特斯·邦威还将会在国内开出50—100家这样的旗舰店。
同时，美特斯·邦威由加盟店为主的模式变为自营店为主的模式。
从数据上看，2001年至2007年，美特斯·邦威直营店的年复合增长率为33.44%，明显快于加盟店29.95%的年复合增长率。
不论是渠道上“抢经销商饭碗”还是在店面上直接拥有实体，这一系列的举动，显然不符合美特斯·邦威一向秉承的“轻资产”策略，其资产似乎正在慢慢变“重”。
或许，一种有别于纯粹的轻资产，同时融合了ZARA、H&M等品牌“快时尚”运作的“混搭”模式，正在慢慢成形。
分析人士指出，近年来，渠道环节的“轻资产”增长模式在有实力的企业集团面前，已经越来越没有市场。
一方面，特许加盟只是很多创业型的中小企业低成本启动市场，并试图通过“招商”形式最大可能地实现“渠道融资”的权宜之计。
对轻资产运作的服装企业而言，连锁经营的差异性优势荡然无存，竞争却日益激烈。
以美特斯·邦威为例，其2007年31.57亿元的销售额中，加盟权重高达87.16%的特许加盟系统，销量贡献仅62.2%。
很明显，加盟连锁渠道的管控不如直营连锁渠道。
另一方面，对直营连锁而言，随着商业地产行业的蓬勃发展，国内商铺租金持续增长，而业内多开大店、旗舰店或形象店已成主流，大店装修投入大、经营期限长，靠租赁经营风险较大。
随着企业的发展与资金实力的不断壮大，企业资源和经营重心势必会向“重资产”增长模式转型，有实力的企业会采取购买产权方式，以获得稳定的店铺资源。
如ZARA等国外大型服装企业，一般均以直营店为主要销售模式，并以此来获得稳定的店铺资源。
不过，需要指出的是，美特斯·邦威走的只是“局部重资产”的路。
从整个生产环节上来看，美特斯·邦威依然秉承着“轻资产”的战略模式，只是通过先进的信息化手段，将整个供应链进行了更好的整合。
据不完全统计，美特斯·邦威这些年用于信息平台与管理系统软件的开发建设费用就不下1亿元，主要涵盖了制造商资源管理系统（MBFAC-ERP）、集团内部资源管理系统（MB-ERP）和代理商资源管理系统（MBAGT-ERP）。
周成建表示，“当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，要求产业升级。
而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。
”
不过，在“产业升级”的基础上，其“外包”的实质还是没有改变。
目前，美特斯·邦威在面料、辅料和生产成衣环节上，依然全部采用外包OEM的方式，共有面料供应商96家，辅料供应商84家和成衣厂家300多家，主要集中在长三角一带和广东省。
同时，在物流上，美特斯·邦威也没有改变其外包的性质。
“变”与“不变”的相辅相成，将美特斯·邦威带上了一条局部重资产化生存的“混搭”道路。
美特斯·邦威大店策略紧追ＺＡＲＡ
ＺＡＲＡ被喻为“时装行业中的戴尔电脑”、“时装行业的斯沃琪手表”，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。
ＺＡＲＡ最令人称道的，同时也是行业最为标榜的“买得起的快速时尚”。
从产品设计到成品运抵店铺，12天左右的营销前导周期令同行望尘莫及。
ＺＡＲＡ坚持自己拥有和运营所有的连锁店网络，重金建设自己的工厂和物流体系，同时，“三位一体”（设计师、市场专家、买手）的设计团队每年大约推出４万款设计，有１万款会被采纳。
其ＦａｓｔＦａｓｈｉｏｎ系统建立在供应链各个部分的信息交换基础之上，这包括消费者与店铺经理、店铺经理与市场专员和设计师、设计师和成品流水线员工、买手和分销商、库房管理者与配送人员之间的信息交换等。
ＺＡＲＡ通过高效的供应链整合，实现了对市场的快速反应，并使之成为企业的核心竞争力，成为未来阻碍竞争对手进入的有力武器。
此外，ＺＡＲＡ超大的经营面积、与顶级品牌比邻的黄金商业地段以及高时尚度的货品，给顾客形成了强烈的时尚体验。
甚至不依赖广告，而是通过门店这一最直接的渠道就可以激发目标客户群的消费欲望。
无独有偶，和ＺＡＲＡ同为ＦａｓｔＦａｓｈｉｏｎ代表的Ｈ＆Ｍ有着异曲同工之妙，来自瑞典的低端零售时尚巨头Ｈ＆Ｍ，除了市场定价比ＺＡＲＡ低３０％之外，近年来更是频频与高级时装设计师合作，以提升自身产品的价值。
超低价策略与高端出品的概念颠覆了大众品牌的平庸廉价和奢侈品牌的高不可攀，满足了大众消费的胃口。
美特斯·邦威则在营销网络建设上大做文章，依然维持着“特许加盟与直营销售并举”的商业模式。
在美特斯·邦威计划新建的68家店铺中，31家为直营旗舰店和直营形象店，37家为加盟旗舰店和战略性的加盟形象店。
新建的店铺数量仅为目前店铺总数的3.08％，但平均面积却由原来不到200平方米，激增数倍。
相对于之前的渠道拓展，新一轮营销网络建设中强调了战略性的加盟形象店和加盟旗舰店，新建的战略加盟形象店和旗舰店的店铺都将由美特斯·邦威以购买或长期租赁的方式取得，然后再授权给加盟商经营使用。
这样，公司既取得了对渠道拓展具有战略意义的宝贵的店铺资源，又在品牌竞争激烈的环境中加强了对加盟商的掌控力度。
因此，美特斯·邦威此次渠道建设计划实际上对原有渠道的进一步巩固和拓展，对其商业模式并未产生影响。
美特斯·邦威计划新建的68家店铺全部是旗舰店和形象店，建筑面积合计9.65万平方米，占公司2007年末店铺总面积的27%。
这是对其近年来大店策略的进一步发展和深化。
大店策略是诸多品牌在渠道建设上所采取的策略之一，除了美特斯·邦威以外，很多知名服饰品牌都在积极进行大店建设。
除了服饰行业外，国美、苏宁、百思买、苹果、诺基亚等电器电子类零售企业也不甘落后。
大面积销售终端建设已经成为零售行业的发展趋势。
宽敞舒适并装修精美的大型店铺不仅为顾客提供愉快的购物环境，也能起到良好的品牌和产品宣传效果。
尽管近年来美特斯·邦威一直在执行大店策略，但到目前为止，公司大多数店铺面积偏小，已成为业务发展的制约因素之一。
截至目前，公司现有店铺的平均面积仅为171平方米，这与ＺＡＲＡ的1128.9平方米、Ｈ＆Ｍ的1,201平方米还有相当大的差距。
而在新品牌ＭＥ＆ＣＩＴＹ推出之后，公司更需要通过面积较大的旗舰店和形象店来展示新品牌、打造新品牌。
要成功地延伸产品线、提升市场占有率，美特斯·邦威必然以位于核心商圈、面积在500平方米以上店铺的建设为依托，逐步扩大现有95%的不到500平方米店铺的单店面积，或者将部分小型店铺转为单品牌专卖店。
其募集资金用于建设的店铺平均面积达到1400平方米以上，正是为了适应这一战略需要。
涉足资本市场
美特斯·邦威再次发力快速时尚领域。
ＺＡＲＡ和Ｈ＆Ｍ快速反应的供应链整合效率和终端店铺的超强体验，对于美特斯·邦威有着极佳的借鉴意义。
尽管ＺＡＲＡ12天甚至更短的营销前导周期把美特斯·邦威甩在了身后，尽管ＺＡＲＡ在全球的销售额远远超过美特斯·邦威，但就中国本土而言，美特斯·邦威却是以ＺＡＲＡ为代表的国际时尚品牌不得不正视的强劲对手。
美特斯·邦威通过十多年专心专注的发展，在国内行业的优势已经凸显。
具体表现以下几个方面：
（1）截至2008年一季度末，该公司全系统已在全国拥有专卖店铺2211家，这是ＺＡＲＡ在中国版图内无法企及也是难以超越的。
美特斯·邦威成功上市后，营销网络建设的步伐还会加快。
据了解，此次ＩＰＯ募集资金用于建设的68家店铺全部是旗舰店和形象店，平均面积达到1400平方米以上。
也就是说，美特斯·邦威新一轮营销网络建设与大店策略并举，项目建成后，营销网络将在量和质上同步提升。
据预测，待项目建成投入运营后，年销售量将增加1100.31万件，约占公司2007年销售量的20.38%。
（2）美特斯·邦威扎根于中国。
其独有的美特斯·邦威服饰博物馆藏有清代以来各种民族服饰8000多件，并已相继在上海、武汉、北京等地开设展区和展馆。
该博物馆倾注了公司董事长周成建很多的心血，寄托着浓厚的民族情结，成为设计团队设计灵感的源泉之一。
2008年夏，美特斯·邦威深入挖掘民族风中的时尚元素，推出民族系列原创主题服饰。
从苗族等少数民族的服饰中汲取灵感，从中国功夫中感悟精髓，从青花瓷的形与意中找寻时尚，从中国书法与水墨中提炼劲道……一件件令人耳目一新的民族系列服饰应运而生。
美特斯·邦威“越中国越时尚”的宣传口号在很大程度上是希望唤起人们对民族文化的审美。
通过多年对民族服饰文化的典藏与传播，美特斯·邦威发现，很多当代的时尚都发源于民族。
这是一块渐渐被人们漠视却又富含底蕴的领域。
植根于中国，对中国人的体格与审美有着准确的理解和把握；植根于中国，美特斯·邦威可以从民族与国际的多元视角诠释时尚，让富含文化底蕴的新时尚日新月异。
对中国市场的了解是长期扎根中国发展的基石，美特斯·邦威立足中国１３年的发展，拥有了对中国市场和消费者文化极其清晰的了解，而这是国外品牌希望在今后几年内要补的功课。
一个占世界人口1/4的消费大国，一个南北文化差异巨大的大国，需要任何一个品牌花大力气去研究。
而在这一点上，美特斯·邦威无疑抢占了先机。
（3）速度是时尚产业的生命线，这一点已普遍被业内认同。
用美特斯·邦威掌门人周成建自己的话来说：
“消费者懂得如何去消费的时代开始了，我们需要以最快的速度满足消费者的需求，服装营销上要特别注重‘消费体验＋文化体验’的双效力量，越是贴近消费者的服务营销模式就越能持久，同时产品也不再是单一质量的比拼，而是综合质量的较量。
”周成建表示：
资源集约化和管理精致化的时代已经到来，动态地挖掘上下游供应链的价值尤显重要。
以ＺＡＲＡ为先导，美特斯·邦威通过产品线的丰富和供应链集成效率的提升，正不断致力于时尚的提速。
本次募集资金的一部分将用于信息化建设，这体现了公司对管控效率的高度重视。
随着综合管理水平的不断升级，美特斯·邦威同样也有“快速时尚”的预期，甚至属于东方的“快速时尚”因其民族性而更富原创和不可复制的特性。
属于美特斯·邦威的“蓝海”已渐渐清晰。
四、案例分析：
（一）成功的原因：
我认为有四者缺一不可：
核心、灵魂、产品和不断创新的渠道（基于MBSRP系统）。
你的产品要好，如果产品本身不好，客户消费了不会再重复消费，所以产品研发能力一定要强。
第二个是市场营销，品牌的运作，品牌运作并不是打广告，我们非常重视市场营销，我们不断的跟
升级会员 