IDEO设计改变一切.docx
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IDEO设计改变一切
禧玛诺公司（Shimano）是日本一流的自行车配件制造商，2004年，在美国的传统高端公路赛车和山地车市场中，该公司业绩平平。
禧玛诺公司一贯以新技术促发展，而且在创新技术方面投资甚大，希望能以此带来新的转机。
面对不断变化的市场，禧玛诺意识到，创新是摆脱困境的明智之举，因此它邀请IDEO公司与其合作。
合作伊始，我们就建立起了一种独特的关系，这种设计师和客户之间的关系与几十年前、甚至几年前的情形都大不相同。
禧玛诺并没有交给我们一系列技术参数和一大堆市场调研结果，然后让我们去设计一批零件。
相反，我们通力合作，一起探索自行车市场不断变化的态势。
在初始阶段，我们组建了一支由设计师、行为科学家、营销专家和工程师组成的跨学科团队，团队的任务是找出针对此项目的适当约束条件。
团队开始时的直觉是，不应当把注意力集中在高端市场。
相反，团队成员分头外出调查，想了解为什么90%的美国成年人不再骑自行车虽然他们中90%的人小时候都骑过自行车！
为了寻找思考这一问题的新思路，他们花时间跟各种各样的消费者待在一起。
团队成员发现，他们遇到的每一个人，几乎都对儿时骑自行车的经历怀有美好的回忆，然而现在却对骑车望而却步，这其中的原因包括：
不愉快的买车经历（包括那些在多数独立自行车店里担任销售人员的运动员，他们身穿紧身骑行服，样子有些咄咄逼人，让顾客感觉不安）；自行车、配件和专业服饰过分复杂并贵得出奇；在没有自行车专用道的公路上骑车太危险；也许只有周末才骑车，但维护这样一辆复杂的自行车，要求太高。
团队成员还注意到，他们访谈过的每个人差不多都有一辆自行车扔在车库里，要么是轮胎瘪了，要么是闸线断了。
设计团队不仅从自行车玩家中寻求灵感，更重要的是，他们还到禧玛诺核心顾客群之外的人中寻求灵感。
这种以人为本的探索让设计团队意识到，一种全新的骑车方式或许能让美国消费者找回儿时骑车的感觉。
一个尚未开发的巨大市场开始在设计团体面前逐渐浮现。
禧玛诺与“滑行”概念该设计团队受老式施文滑行者自行车（SchwinnCoaster）的启发，提出了“滑行”概念。
滑行，将那些早已放弃骑车的人，又带回了那曾经简单、直接、健康且有趣的活动中去。
滑行自行车更多地为乐趣而非运动进行设计，车把上没有控制装置，沿自行车框架没有蜿蜒排布的闸线，也没有一堆精密齿轮需要清洁、调整、维修或更换。
像我们记忆中最早的自行车那样，刹车是靠向后蹬脚踏板来实现的。
滑行自行车将配备舒适的软车座、直立车把和抗扎车胎，而且几乎不需要进行日常维护。
但它不应仅仅被视为复古自行车：
它采用了复杂的工艺，配备有自动传动装置，可以在自行车加速或减速时自动换档。
崔克（Trek）、兰令（Raleigh）和捷安特，这三大自行车制造商，开始采用禧玛诺的新型配件生产新型自行车，然而设计团队并未就此止步。
设计师也许会在设计出自行车之后就结束设计项目，而注重整体的设计思考者会向前迈进一步。
他们为自行车专卖零售店设计了店内的零售策略，一个目的就是减轻新手在这种环境下的不自在感，因为这些零售店的主要顾客是专业的自行车爱好者。
该团队开发出了一个品牌，将滑行作为享受生活的方式（“冷静、探索、游荡、闲逛首款为满足顾客休闲需求而设计的自行车”）。
设计团队还与地方政府和自行车协会合作，策划了公关宣传活动，其中包括一个网站，标出了适合骑车的安全区域。
在从灵感到构思，再到具体实施的过程中，许多其他的人和组织也参与到这个项目中来。
值得注意的是，自行车外观，本应是设计师首先关注的问题，却被推迟到设计的后期才解决，那时设计团队开发了一项“参考设计”，用来展示自行车可能的样子，并激发自行
车制造商的设计团队开动脑筋，进行设计。
这款自行车成功推出不到一年，另外7家制造商就也签约制造滑行自行车了。
这是将设计实践转化为设计思维实践的一个绝佳案例。
尽管我非常希望能提供一个简单易行的秘方，以保证每个项目都能像上面这个项目一样成功，设计思维的本质却使这种想法不可能实现。
与20世纪初占统治地位的科学管理观念相反，设计思考者知道，在设计的过程中并没有“最佳方法”。
在设计的过程中，确实存在一些有用的起点和有益的路标，但我们最好把创新的延续看做是由彼此重叠的空间构成的系统，而不是一串秩序井然的步骤。
这些空间分别是：
灵感，即那些激发人们找寻解决方案的问题或机遇；
构思，即产生、发展和测试想法的过程；
实施，即把想法从项目工作室推向市场的路径。
当设计团队改进想法并探索新方向时，设计项目也许会在这三个空间来回往复。
之所以要经历这种反复的、非线性的过程，并不是因为设计思考者没有规划或缺乏训练，而是因为设计思维从本质上来讲是一个探索的过程。
如果运用得当，在这个过程中，设计思维一定会带来意想不到的发现，如果不找出这些发现会把我们引向哪里，那就太愚蠢了。
通常我们可以把这些发现融入持续进行的流程中，而不致打断流程。
在另外一些时候，这些发现会促使设计团队重新审视某些最基本的假设。
例如，在测试模型时，消费者也许会为我们提供一些洞察，从而指向一个更有吸引力、更有前途、获益可能更大的市场。
这类洞察应当促使我们改进或重新思考原来的假设，而不是固执地一味推进原本的计划。
借用计算机行业的语言，不应当把这种方法看做系统复位，而应当将其看做意义重大的系统升级。
这种反复方式的风险似乎在于，它会延长把想法推向市场所花的时间，但通常这是一种短视的看法。
恰恰相反，富有远见的团队不会在一条最终毫无成效的道路上按照固有逻辑采取下一步行动。
很多项目之所以被管理层否定，正是因为创意不够优秀。
一个项目经过数月甚至数年的努力却被砍掉，不仅会带来巨大的经济损失，更会极大地挫败团队的士气。
一个由设计思考者组成的机敏的团队，会从项目开始的第一天就制作模型，并在这个过程中不断进行自我修正。
正如我们在IDEO所说的：
“失败得越多越早，成功就越快来临。
”
既然设计思维是无既定结论、开放和重复的，那么对首次接触它的人来说，设计思维的过程可能会给人一种混乱的感觉，但随着项目的推进，这种做法终将显现出合理性，取得的成果与象征着传统商业运作的、基于里程碑的线性流程截然不同。
无论在什么情况下，可预测性都会导致乏味，而乏味将导致人才流失。
同时，可预测性还很容易造成同业间相互抄袭。
最好采取一种实验的方式：
分享流程，鼓励共享创意，并使团队间能够相互学习。
考虑创新中相互重叠空间的第二种方式，就是考虑边界条件。
对一个追求美的艺术家或一个追求真理的科学家而言，项目的边界也许是不受欢迎的约束。
然而，正如著名的查尔斯?
伊姆斯（CharlesEames）美国著名设计师，与他的妻子瑞?
伊姆斯（RayEames）同为美国现代建筑与家具设计领域的先驱。
译者注经常说的，设计师的标记，正是愿意接受约束。
没有约束，就不可能有设计，而且最佳的设计精密医学器械或为灾民提供的紧急避难所通常是在极其苛刻的约束条件下设计出来的。
而一个不那么极端的例子就是塔吉特百货（Target），它用前所未有的低成本方式，成功地将设计带给了一个更广泛的顾客群。
对于迈克尔?
格雷夫斯（MichaelGraves）美国建筑师，他的知名度主要来自于为美国塔吉特品牌设计的家庭用品。
译者注这样的成功设计师来说，比起设计一款在博物馆礼品店中出售的上百元的茶壶，
设计一套廉价厨房用具会更难；而对艾萨克?
米兹拉希（IsaacMizrahi）美国当代著名服装设计师。
译者注来说，设计一系列成衣，要比设计一套在时装店中出售的上千元的礼服更难。
愿意接受甚至热烈欢迎相互矛盾的约束条件，正是设计思维的基础所在。
在设计过程的第一个阶段，通常要确定哪些是重要约束条件，并建立评估体系。
将约束条件直观表现出来的最佳方式，是采用三种相互重叠的标准来衡量想法是否可行：
可行性，在可预见的未来，有可能实现功能；
延续性，有可能成为可持续商业模式中的一部分；
需求性，对人们来说是有意义的。
称职的设计师会分别解决三个约束条件中的每一个，而设计思考者则会和谐地平衡这三者的关系。
任天堂与Wii游戏机多年来，追求更复杂的图形和更昂贵的游戏平台方面的竞争一直在推动着游戏业的发展。
任天堂意识到，采用手势控制这种新技术有可能打破这一恶性循环，并创造出一种更加身临其境的体验。
这就意味着，可以更少关注屏幕图形的分辨率，而反过来，这会带来更便宜的游戏平台和更高的产品利润。
Wii游戏机完美地平衡了需求性、可行性和延续性三者的关系，创造出了更吸引人的用户体验，并为任天堂带来了巨大收益。
追求约束条件的和谐共存，并不意味着所有的约束条件都是平等的。
某个特定的项目也许是由技术、预算或易变的多种人为因素所推动的，而这些推动因素所占的比例是不同的。
不同类型的组织，也许会非常重视其中的某个因素。
这不是一个简单的线性过程。
在项目进行的全过程中，设计团队将不断重复考虑所有这三个因素，然而，强调人的基本需求，是推动设计思维摆脱现状的动力，而这里所说的人的基本需求，与短暂的或人为控制的渴求截然不同。
尽管这一点听起来是不言自明的，事实上多数企业却并没有采用上述方式来开发新想法。
他们很可能会从那些符合现有商业模式框架系统的约束条件入手，虽然这种做法有相当的合理性。
因为商业体系旨在提高效率，所以新想法很可能是渐增的、可预测的，并且很容易被竞争对手模仿。
这就解释了为什么目前市场上这么多产品都非常雷同。
如果你最近逛过百货店的家居用品区或者买过打印机，甚至差点儿在停车场上开错了车，你就会对这点深有体会。
由技术与工艺驱动的企业，通常会采用第二种方式：
寻求技术上的突破。
在这种情境下，由研究者组成的团队会先找到新的制造方法，之后才会考虑如何在现存的商业体系中应用这项技术并创造价值。
正如彼得?
德鲁克出生于奥地利的作家、管理顾问、大学教授，主要撰写管理学范畴的文章，被誉为“现代管理学之父”。
译者注在他的经典著作《创新与企业家精神》（InnovationandEntrepreneurship）中所说的，仰赖技术具有极大的风险。
相对而言，只有极少的技术创新会带来直接的经济回报，而大多数为技术创新所投入的时间和资金都得不到合理的经济回报。
这或许可以解释为什么像施乐PARC实验室和贝尔实验室这种大公司旗下的研发实验室会不断衰落，而它们在20世纪的60年代和70年代曾是极其强大的技术孵化器。
今天，各企业转而试图缩小创新努力的范围，只关注那些在短期内能带来更大潜在商业回报的想法。
他们可能正铸成大错。
这些企业将关注点集中在短期内可以实现的商业成效上，很可能会牺牲创新来换取利润。
最后，一个组织的驱动力也许来自对人的基本需求和愿望的判断。
在最坏的情况下，这也许意味着凭空构想出诱人但本质上毫无用处的产品，它们的最终去处就是垃圾填埋场在设计界备受争议的维克多?
帕帕奈克（VictorPapanek）著名设计师和教育家，倡导对社会与生态负责任地进行设计。
译者注曾经很直白地说，这就是劝说人们“用自己
没有的钱去买自己并不需要的东西，只是为了给那些其实并不在乎他们的邻居留下深刻的印象”。
然而，即使是在目标值得称赞的情况下让旅客安全地通过安检口，或为贫困国家的乡村社区输送净水，如果只是将注意力主要集中在三个约束条件中的某一个上，而不是保持三者的适当平衡，也同样可能损害整个项目的延续性。
由“问题”转向“项目”
于是，设计师已经出色解决其中某一个甚至所有的三个约束条件。
相反，设计思考者们却正在学习以创造性方式探索这三个约束条件间的关系。
他们之所以这么做，是因为他们的思维已经从“问题”转向“项目”了。
项目，是将想法由概念变成现实的工具。
不像其他我们熟悉的许多过程，从弹钢琴到付账单，设计项目不是没有时间限制并持续进行的。
设计项目有开头、中间过程和结尾，而且正是这些约束条件，使它得以牢牢扎根于现实世界。
设计思维是在项目的框架中表达出来的，这就促使我们在项目开始时就要对目标有清晰的表述。
这样自然就会形成截止日期，从而严格约束我们，并为我们提供回顾进展、进行中期修正以及为未来行动重新定向的机会。
一个定义明确的项目，会清晰地指明方向及限制条件，这对于维持高水平的创造力是至关重要的。
要么创新，要么灭亡：
脚踏机器竞赛谷歌公司与闪电自行车公司（Specialized）联手创办了一个设计竞赛，大赛提出的挑战看似很平常，就是利用自行车技术来改变世界。
获胜团队由5位全情投入的设计师及一群热心的支持者组成，相较其他参赛团队，该团队起步很晚。
经过几个星期夜以继日的头脑风暴和模型构建，该团队确定了一个紧迫问题（发展中国家有11亿人口没有干净的饮用水），探索了许多不同的解决方案（移动的还是固定的？
拖车还是行李架？
），并建造了一个可运作的模型：
Aquaduct一辆人力三轮车，在运送饮用水时可以对水进行过滤。
目前，这辆滤水三轮车正环游世界以推广净水创新。
这项创新之所以能获得成功，是得益于技术（踏板动力）和预算（0美元）这两个不可改变的约束条件以及固定的截止日期。
Aquaduct团队的经历与多数学术界或企业实验室里的情形恰恰相反，这些实验室的目标或许是无限期延长研究项目的寿命，而项目的终结仅仅意味着资金已经用完。
简报，创意的起点
简报，创意的起点
任何项目的起始点都是简报。
跟科学假设差不多，简报是一系列思维约束条件，为项目团队提供了一个起步的框架、一套可以衡量进展的标尺以及一系列将要实现的目标：
售价、可用的技术、市场细分，等等。
将简报类比成科学假设还有更深一层的含义。
正如科学假设并不同于演算，项目简报并不是一系列指令，也不是试图解答尚未出现的问题。
更准确地说，一份构思周密的简报，允许意外收获的出现、不可预测的发生以及命运的反复无常和变幻莫测，因为这正是创造性的温床，有创意的想法会从中而生。
如果已经知道了自己想要什么，通常也就找不到什么新奇的创意了。
在我开始从事工业设计师的工作时，简报是装在信封里交给我们的。
简报通常采取的形式，是列出一系列高度约束的参数，没给我们留下什么发挥的空间，而只能给产品包上一层看起来有点儿吸引人的包装，而别人已经确定好了产品的基本结构与框架。
我最早的任务之一，是为一家丹麦电器制造商设计一款新型个人传真机。
传真机的技术参数与要求是根据另一家公司提供的一套组件来确定的。
“管理层”已经确定了该产品的商业可行性，而且定位了一个现存市场。
因为每个人都大体知道传真机应该是什么样子的，所以这个产品的需求性很大程度上也由先例预先决定了。
进行改变的空间并不大，而我需要做的，只是尝试让自己的设计脱颖而出，而其他的设计师也在尝试做同样的事情。
这就不奇怪为什么当更多的企业掌握并遵循了这种设计流程之后，企业间的竞争也就变得愈发激烈了。
多年来，情况一直没有什么改变。
一位郁闷无比的客户最近哀叹道：
“我们没日没夜地撅着屁股苦干，也就挣来千分之几的市场份额。
”不可避免地，利润会越来越少，价值也越来越低。
我们可以在任何一个家用电子产品商店里找到证据：
在嗡嗡作响的荧光灯下，上千种商品排列在货架上，试图引起我们的注意，而这些商品只能靠那些不必要的、更可能是难以理解的特征才能同其他商品区分开。
在时尚的外观、引人注目的平面设计和包装方面所做的无谓努力，也许会抓住我们的眼球，但很少能提升持有经验和使用感受。
太抽象的项目简报，会有让项目团队如坠迷雾的危险。
然而，如果简报是一组限制过于苛刻的约束条件，几乎可以肯定的是，结果会是没有突破的有限渐进，而且很可能会平庸至极。
用经济学家惯用的说法，就是设计行业中的“竞次”。
即打到底线的竞争。
顾名思义，在竞次游戏中，比的不是谁更优秀，而是谁更糟糕。
编者注难怪经济学创始人会将经济学称为“令人忧郁的科学”。
简报技巧可以提高门槛，并由此将优秀组织与还算成功的组织区分开来。
宝洁公司就是一个很好的例子。
宝洁与“魔力延伸清洁先生”2002年，该公司提出了一项倡议，把设计作为创新与发展的一个来源。
在首席创新执行官克劳迪娅?
科奇卡（ClaudiaKotchka）的推动下，宝洁的每个部门都开始将设计引领的创新，纳入到公司强大的技术研发中去，而该公司正是因技术研发而闻名的。
宝洁公司家居护理分部的研发部主任卡尔?
罗恩（KarlRonn），是资深执行官中首先看到这种方式所具有的潜力的一个。
他宣布的目标，不是提升现有的产品和品牌，而是激发会带来显著增长的创新。
这一目标将他带到了IDEO公司，并带来了一份将自由发挥和约束条件完美结合的简报：
再造浴室清洁的概念，重点在于那些被模糊不清地称做“日常清洁”的部分。
罗恩没有带来实验室的最新技术，没有指示设计团队用造型奇特的包装盒来装点新技术，也没有要求我们将已有的市场增长几个百分点。
罗恩没有把简报做得太具体，这有助于设计团队建立一系列现实目标。
他也没有把简报做得太宽泛，这给我们留下了去自己解读概念、去探索、去发现的空间。
随着项目的进行和新洞察的积累，是时候通过引入其他约束条件来调整初期计划了，这些约束条件有：
修改后的售价、不能使用“电动装置”的限制。
这样的中期调整很常见，是合理、灵活和有活力的进程的固有特征。
对最初简报的调整，帮助罗恩确定了适合他业务的成本以及复杂程度。
与此同时，对初始计划的持续改良，有助于引导项目团队恰当地平衡可行性、延续性和需求性三者之间的关系。
在大约12个星期的过程中，这一精心制作的简报带来了惊人的350个产品理念、60多个模型和3个进入到开发阶段的想法。
其中之一，一种多功能工具，“魔力延伸清洁先生”（MrCleanMagicReach），符合简报所提出的每个标准18个月后就投产了。
在此我想传达的信息是，设计思维需要被两组不同的人共同采用：
很明显，设计团队要采用，但同时客户也要采用设计思维。
我数不清有多少客户走进来说“给我下一个iPod”，我也听到几乎同样多的设计师低声回答“那就给我下一个史蒂夫?
乔布斯吧”。
约束条件描述恰当的设计简报与约束条件太含糊或太严苛的简报区别甚大，合适的简报可能造就一个有突破性想法、热情似火的团队，而糟糕的简报则会带来一个只会对现有产品进行微调与改造、无精打采的团队。
“我们”比任何个体都聪明
显然，项目团队就是项目的下一个重要因素。
虽然依靠个人力量进行设计是有可能的（硅谷的车库里仍然充满了孤单的发明者，立志成为下一个比尔?
休利特（BillHewlett）或戴维?
帕卡德（DavePackard）二人被尊为硅谷之父，他们在1939年建立了惠普公司，提出了“以人为本，奉客户为先，提供高质量的产品和服务”的“惠普之道”的服务理念。
译者注，但是当今多数项目的复杂性却正迅速将这种做法推向边缘地带。
甚至在更传统的工业设计和平面设计领域，团队方式成为标准模式都已经有好多年了，更不用说在建筑领域了。
一家汽车制造公司里，每个新车型的设计都有数十位设计师在参与。
一座新建筑，可能有上百名建筑师参与设计。
当设计开始解决各种各样的问题，并在创新过程中逆流而上时，那些独自坐在工作室、沉思形式与功能之间关系的孤单设计师，已经让位给跨学科的团队了。
虽然我希望，我们永远不会失去对设计师的尊重他们是富有创造力的形式赋予者，但现在我们经常能看到设计师同心理学家和人种志学家、工程师和科学家、营销和商业专家以及作家和电影制作人一起工作。
所有这些领域和其他更多的领域，长期以来都为新产品和新服务的开发贡献了力量，而今天，我们把它们整合到同一个团队，在同一个空间中，采用同样的流程。
正如工商管理硕士在学习如何与所学领域完全不同的艺术硕士和哲学博士进行交流（更不用说偶尔会与首席执行官、首席财务官和首席技术官进行交流一样），无论是在行动还是在职责方面，这种跨学科的交叉与重叠将会更加频繁地出现。
在IDEO公司内部有一个流行的说法：
“作为一个整体，我们比任何个体都聪明。
”而这正是所有组织开启创造力的钥匙。
我们要求人们不仅仅只简单地提供材料、行为或软件方面的专家意见，还要积极参与创新的每个空间：
灵感、构思、实施。
然而，为项目配备背景不同、学科各异的人员是需要耐心的。
这就要求我们能辨认出那些对自己的专长足够自信、并愿意超越自我的人。
在跨学科的环境中工作，个人需要具备两种维度的能力要做因麦肯锡公司而闻名的“T形人”。
在纵轴上，团队中的每位成员都需要具备一定深度的专业技能，以保证他或她能为成果做出切实的贡献。
获得这种训练有素的专业技能无论体现在计算机室、机械加工车间，还是在实地与现场的运作中，都是相当困难的，不过具有这种才能的人却很容易被发现。
不夸张地说，也许需要筛选上千份简历才能找到这些独特的、具备专业才干的人，但这种精力是值得付出的。
不过这还不够。
许多设计师是训练有素的技师、手工艺人或研究人员，要在当今这个需要解决复杂问题的混乱环境中生存下去，他们需要付出巨大的努力。
这些人也许扮演着重要的角色，但他们注定要生活在设计执行领域的下游。
相反，具有设计思维的人，跨过了这个“T”。
他们也许是学过心理学的建筑师，或是有工商管理硕士学位的艺术家，也可能是有销售经验的工程师。
有创造力的组织会持续寻找那些既具备专业才能，又具有跨领域合作意向的人，而后一种能力与专业技能同等重要。
正是这种能力，最终区分开了仅仅是“多领域”的团队与真正的“跨领域”团队。
在多领域团队中，每个成员都是自己技术特长的倡导者，项目变成了各成员间长时间的磋商，很可能带来了骑墙式的妥协。
而在跨领域团队中，想法为集体所共有，每个人都对此负责。
大团队中的小团队
设计思维与群体思维恰好相反，但矛盾的是，设计思维却是在团队中进行的。
正如威廉?
怀特（WilliamHWhyte）美国社会学家、记者，写有著名的《组织人》（TheOrganizationMan）一书。
译者注早在1952年为《财富》杂志的读者所做的解释：
通常，“群体
思维”的作用，就是压抑群体中个体的创造力。
相反，设计思维寻求对创造力的解放。
当有才干、乐观、合作的设计思考者聚到一起，组成一个团队时，会发生某种微妙的变化，从而带来无法预料的行动和反应。
然而，我们已经了解到，为了达到这点，我们必须有效引导这种能量，而做到这点的一种方法就是摒弃单个大型团队，创建多个小团队。
虽然实际工作中，大型创造团队并不少见，但他们差不多总是出现在项目的实施阶段；相反，在创意阶段，则需要专注的小团队，其工作就是建立整体框架。
1984年8月，当马自达公司首席设计师汤姆?
马塔诺（TomMatano）将米亚塔车（Miata）的概念提交给领导层时，是由其他两位设计师、一位产品策划师和两位工程师陪同前往的。
当项目接近尾声时，他的团队已经发展到了30~40人。
可以说，任何重要的建筑项目、软件项目或娱乐项目都是如此。
下次看电影时，你可以注意一下演职员名单，并注意一下前期制作阶段。
一定会有一个由导演、作家、制作人和美工设计师组成的小团队，在他们创作出了基本想法之后，大队人马才会上阵。
只要目标简单、有限，这种方式就行得通。
在面对更复杂的问题时，我们也许会在项目开始后不久，就扩大核心团队的规模，但这往往会降低速度和效率，因为与创造过程本身相比，团队内部的沟通会占用更多时间。
那么，还有其他选择吗？
在解决更复杂的系统层面的问题时，有可能保持小团队的效能吗？
有一点越来越清楚，那就是，经过合理设计和巧妙配置的新技术，有助于提升小团队的力量。
电子协作的前景，不应该是去创建分散在各地而且日益庞大的团队；本来我们是要解决内部政治和繁文缛节的问题，但这种做法会使问题变得更糟。
相反，我们的目标应当是建立相互依赖的小团队网络，正如创意交流网站“创新中心”（Innocentive）所做的。
任何一家公司如果有研发问题，都可以在创新中心网站上张贴挑战，上万名科学家、工程师和设计师可以看到挑战，并可以提交解决方案。
换言之，互联网这个具有分散、非中心化和相互增强特性的网络，与其说是用来组建新型组织的手段，不如说是新型组织的样本。
因为互联网是开源和开放的，所以它可以把许多小团队的能量集中起来，共同解决同一个问题。
目前，先进企业正在努力克服另一个相关问题。
随着我们面临的问题变得越来越复杂错综复杂的跨国供应链，技术平台的快速变化，互不关联的消费者群体突然出现和消失将许多专家纳入团队的需求也在增长。
当团队身处同一地点时，这已经很有挑战性了，然而，当那些做出重大
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