企业控制采购成本的方法阐述doc.docx

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企业控制采购成本的方法阐述doc

企业控制采购成本的方法阐述

经济的全球化及企业全球配置资源使得企业经营和采购的范围逐渐扩大，制造型企业的业务外包和采购外协的比重不断上升，采购成本在制造型企业运营成本中所占的比重越来越大。

近段时间，大宗商品价格波动加剧，劳动用工成本不断提升，由于中小制造型企业规模小、成本转嫁能力较弱，抵御成本波动风险的能力不强，如何有效的控制采购成本、提升企业盈利能力，成为众多中小型制造企业关注的焦点之一。

一、采购成本控制概述

采购成本包含采购原材料、商品等的进货价格和采购过程中支出的采购费用两部分组成。

通常，采购成本包括购买费用、运输、装卸费用、保险费用和其他费用。

采购成本的高低能够反映企业采购部门的作业绩效。

后金融危机时代，国际大宗商品价格波动加剧，国内制造企业面临着原材料价格上涨和用工成本增加的双重压力。

为了有效的控制成本，制造企业主动寻找降低成本的途径，占制造企业运营成本比例很高的采购成本受到了越来越多的关注。

相关研究显示，在传统制造业中，采购成本一般占产品总成本的50%，在商品流通业，由于没有生产加工过程，采购成本的比例更高达75%。

统计资料分析表明，采购环节每节约5%，企制定了供应商管理制度，在全球范围内选择供应商，建立合作伙伴关系。

目前，公司主要的供应商有40多个，分布在10多个国家和地区，公司平均每天完成4笔采购订单，高峰期每天平均完成6笔以上的采购业务。

公司每年采购总成本占运营成本的65%，因此对于A公司来说，降低采购成本，对采购成本进行控制是非常必要的。

（二）A公司采购成本控制现状

1.采购成本居高不下。

A公司采购对象种类繁多、供应商分布在多个不同区域，采购管理难度较大。

在具体采购工作中，公司采购人员缺乏必要的采购技巧，造成了采购成本居高不下的现象。

据企业内部资料统计，A公司采购的部门商品种类价格明显高于行业竞争对手，从而导致企业整体采购成本高出行业平均成本约8%左右。

采购成本居高不下的原因是多方面的，其中涉及到采购制度、采购方法、采购人员管控等。

2.库存水平高，货损率高。

A公司采购业务与仓储管理业务分属两个部门管理。

采购需求由生产部门提出，经审批后交由采购部完成。

在日常采购作业中，由于部门之间缺乏有效的信息沟通，经常产生采购延迟、过量采购等问题。

这些问题的存在，一方面影响了相关部门的作业，同时容易导致部分产品库存水平居高不下，部分产品缺货严重。

而大量库存产品的存在，无形中又增加了货损带来的损失。

3.供应商管理困难，难以长期协作。

A公司现有40多个供应商，而其中能够保持长期合作的供应商比例较低。

由于A公司相对规模较小，大型的供应商对A公司关注不够，很难形成长期合作关系，导致了企业需要经常进行供应商的选择工作，同时增加了供应商管理的成本和相关的采购成本。

（三）A公司采购成本控制问题分析

A公司虽然采取了一些措施对采购业务进行管理和控制，但从总体效益来看缺乏成效，企业采购成本居高不下。

究其原因，主要包括以下方面。

1.采购基础薄弱，采购制度不健全。

A公司在发展过程中对采购部门的重视程度不断加强，配套的建立了采购制度，但不够完善。

相关的采购制度比较笼统，在实际操作过程中缺乏监控性，出现了有规章但不按规章办事的情况。

由于制度建设的滞后，间接造成了采购人员暗箱操作、从中牟利的情况，增加了采购成本。

2.供应商的管理存在问题。

由于缺乏供应商选择与管理的意识，A公司在选择供应商时缺乏主动性，导致与企业交易的供应商并非是最优的，采购过程中出现了一系列问题，增加了采购成本。

A公司对选择后的供应商缺乏持续的管理和供应商开发，无法与供应商建立长期协作关系，过多的采用一次性交易，导致采购成本上升。

3.采购计划不准导致库存量不合理。

A公司采购流程设计存在一定缺陷，采购申请主要控制在生产部门，从而导致了生产、仓库、财务等相关部门的脱节，无法协调运作，由于采购计划和预测的失误引起库存量不合理的现象。

三、A公司采购成本控制方法

上述问题的存在对A公司采购成本控制提出了很高的要求，为了解决这些问题，A公司专门组建了采购成本控制领导小组，对企业现有的采购各环节进行调研、分析，制定解决方案。

经过近一年的努力，取得了一定的成绩。

（一）建立供应商分级管理制度

A公司为了更好地管理和维护与供应商的关系，A公司建立了一套完善的供应商管理制度。

从接触到最后选定供应商一般需要经历供应商选择、供应商评估、供应商发展三个阶段，最终目的是降低与供应商相关的成本，进一步降低采购成本。

供应商选择阶段，A公司通过准备阶段、询价、报价分析、风险分析和合作伙伴选择几个阶段完成供应商的调研、考核和选择。

供应商评估阶段主要对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估，同时通过统一的评估范畴以及评估标准对供应商进行评分。

在评分的基础上，按照A公司统一的标准对供应商进行分级，分级管理是后续管理的基础。

最后，在A公司的供应商评估系统上公布评估结果。

通过这个步骤，A公司可以实现跨领域找到最好的供应商及加强供应商发展的基础等目的。

供应商发展阶段主要根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标，并在改进过程中不断参与到供应商改进项目中去，在这一过程中有针对性的剔除不合格的供应商。

A公司通过这一过程掌握和了解供应商成本情况以及提高供应商效率情况系统、降低采购成本。

A公司通过以上步骤选择和发展供应商，并在这一过程中和供应商一起努力，一起进步，通过向供应商提供其发展所需的各种支持，以利用供应商的创造性最终实现采购成本的降低。

在这一过程中，A公司对供应商进行了有效地细分。

A公司将供应商细分为A、B、C、D四类，针对每类供应商设定阶段性目标，并加以考核，达到目标的供应商可以提升等级，而没有达到目标的供应商将面临降级的威胁。

当然，不同级别的供应商与供货量大小、结算条件等相关。

通过这种方式，不断激励供应商加强改进，降低成本，进一步降低采购成本。

（二）建立采购量化考核体系，构建采购制度保障

A公司通过一系列的调查和研究，设定了供应商采购管理过程中的各种量化指标，并在具体实践中加以应用，取得了良好的效果。

A公司参照行业内其他企业采购体系建立了采购成本比对体系。

该体系收集和记录了行业内采购的平均价格成本，将该成本作为单次采购的参照标准，如果发现单次采购价格与参照标准出现较大偏离时，将启动响应机制，进行成本分析。

通过成本比对体系的建立和应用，使得A公司和供应商共同认识到行业整体价格水平，使得采购成本控制在合理的范围之内。

同时，针对沟通不畅引发的库存管理问题，A公司采购部门充分与其他相关部门协作，构建了跨部门的采购协调小组。

在实际业务操作过程中，由该小组对公司采购的目标、成本预算、采购计划等进行共同管理和监督，有效的解决了沟通不畅的问题。

同时A公司建立了多项采购管理规章制度，以实现采购操作流程规范化。

（三）构建信息化平台，采用电子采购

A公司借助自身的ERP系统，构建了基于Web的B/S结构网上采购系统，以支持采购成本控制系统的信息传输、发布、交换。

供应商可以通过公司的外网及时获取所需要的各种信息，在成本控制和同步开发方面通过网络系统实现供需双方的互动。

（四）构建共赢的供应商伙伴关系

A公司除了与供应商签订战略合作协议外，还在新产品研发、材料选择等方面，力争与供应商之间实现的同步开发和协同成本控制。

同时，A公司加强对供应商开发力度，主要措施包括派出管理团队，帮助供应商提高管理水平；在供应商需要的时候提供资金等支持和帮助。

通过这些措施，A公司与供应商建立了密切的协作关系。

四、结语

传统的观点认为，供需双方是竞争关系，一方的得利就是另一方的损失。

而先进的管理理念告诉我们，共赢理念才应作为采购成本控制核心。

经过努力，A公司在公司和供应商之间逐步形成了合作共赢的局面，通过多种有效地采购成本控制机制和规范化运营机制保证采购成本控制在合理的范围内，其采购成本控制的方法和理念对国内其他制造企业的采购成本控制有一定的借鉴意义。

企业控制人工成本措施研究

企业人工成本的增加不能和企业效益成正比的情况下，企业为了确保其最大限度的盈利目的，往往会采取裁员或降薪的措施。

以下是小编为您收集整理的企业控制人工成本措施研究，以供参考，欢迎借鉴阅读。

摘要：

众所周知现代企业的竞争是人才的竞争，人力资源的优势就是企业竞争中的优势。

对于一个企业来说，招聘人员很重要，但对其利益、效益来说并不是用的人越多越好。

人员的招入如得不到完善、有力的管理，那么不但不会增强企业的竞争力还会影响企业的人工成本核算和生产效益，使企业的利润产生损失。

因此企业对人工成本的关注越来越关注，越来越重视。

人工成本是企业生产成本的重点和关键，控制好人工成本就是企业的效益和竞争力的提升。

本文从不同方面论述了现代企业人工成本控制的误区以及人工成本控制的方案，希望企业能够走出用人误区，强化人工成本管理，将企业的效益提升到最高层次，实现企业和员工的双赢。

关键词：

企业员工人工成本控制

人工成本是指企业生产经营中因投入劳动力要素而产生的一切费用，也称作劳动成本。

主要包括员工的薪酬福利供给，社会保险费用，培训、教育费用等等。

人工成本的管理不但关系着企业的生产效益和市场竞争力，还关系着企业的持续性发展和企业规模业务的拓展，关系着企业员工工作的积极性和创造性的保持和发挥。

因此绝不能把人工成本看成简单的调控降低投入成本那么简单。

就如我国著名经济学家吴敬琏说的那样：

成本控制是一项花钱的艺术，而不是节约的艺术。

一、控制人工成本误区

控制人工成本最大的误区就是盲目压缩成本。

麦肯锡说我国的企业是成本优势的巨人、成本管理的侏儒。

随着我国经济的高速发展和我国经济国际化接轨的深化，我国企业成本优势正在逐步减弱，也就是说成本巨人的优势将不再存在，而在成本管理上我们并没有学到国际先进管理的精髓，成本管理还处在探索阶段，还需要进一步的完善。

特别是一些非国有的中小型家族企业，在人力资源管理上更是混乱，不健全的企业用人制度造成了人工成本的恶性循环。

1、为节省成本降薪

企业人工成本的增加不能和企业效益成正比的情况下，企业为了确保其最大限度的盈利目的，往往会采取裁员或降薪的措施。

在这一过程中，第一会造成人员流失，当薪酬待遇与员工期望偏差太大时，一般情况员工会选择跳槽，员工的离职一方面导致企业要招聘新员工，新员工的招聘、培训等会增加企业的人工成本。

另一方面老员工的离职不仅带来了企业人员投入成本的损失，还增强了竞争对手的实力。

第二留下的员工会应为降薪而对企业失去信心，打击了员工的积极性和创造性。

使企业失信员工，员工离企业越来越远，也就是我们常说的混着过，得过且过的思想严重影响了员工在企业运营中的主人翁精神，损害了企业员工的凝聚力，使企业陷入危机重重之中。

2、为缩减成本裁员

企业人员的编制一般会通过两种形式。

第一种是在年初时就及制定了整个企业各部门的人员编制;第二种就是年初的时候给出各部门用人费用，不限编制。

在第一种编制中如发生裁员会导致企业岗位空缺、加大人员劳动力导致员工不满情绪的滋生等，这些现象对企业的发展和壮大都是不利的。

在第二种编制中，由于编制比较灵活，企业可以用这些钱招聘5个精英型人才，也可以用这些钱招聘15个普通型人才。

当企业的收益与支出成本无法平衡时，企业会缩减用人费用，这时被消减部门如不积极调整用人策略，而只是想通过简单的裁员来保证在岗人员的薪酬福利。

同样会带来企业如培训成本等用人成本的损失。

如果进一步陷入用人误区，就会使企业效益加速下滑，导致企业用人危机。

总之采取裁员的方式控制人工成本是不可行的，他也许在短期能能解决企业用人成本的高度增长，但从企业的长远发展看是不利的，一方面是企业对员工的失信，另一方面是企业获取成本、培训成本等支出成本的损失，严重影响了企业的持续、稳定发展。

3、忽视开发成本

在企业招聘新员工后，岗前培训是不可少的，然而现在的企业为了节约人工成本，而故意压缩或取消用工者的开发成本。

人员入职后直接上岗，岗前的安全培训、业务技术培训等能省则省。

对于员工的学习深造也不支持。

觉得这样都没有必要。

其实在员工的薪酬制度中物质为主的薪酬鼓励固然重要，但是精神层面的鼓励、调动一样重要，特别是当今社会，员工更看重的使精神世界的富饶和自身素质的提高以及自我价值的更高表现。

同时员工的有规划的培训和深造还能增强员工自身能力，减少意外事故和生产事故。

作为企业决不可因小失大。

4、忽视人工成本的自然增长

自2000年后，我国的用工形式日益严峻，各地企业出现了不同程度的用工荒，在企业利润和人工成本的较量中企业很难抉择。

这种现象表明我国廉价的用工时代已经过去，在企业利益和人工成本的规划中，企业应更多的考虑人工成本的管理。

由于消费水平等因素的影响，我国的用工成本很难下降，这就是通常所说的用人成本的自然增长。

在这样的大环境中，如要坚持己见，只能将企业带入用工难、效益低的困境。

接受人工成本自然增长的客观现实，调整人工成本的科学管理，才能实现企业和员工的双赢，才能保证企业的持续、稳定发展。

二、控制人工成本的措施

1、以人为本进行管理

21世纪的企业竞争是人才的竞争，随着我国公民生活水平、知识文化水平和自身素质的普遍提高，企业在用工过程中应更多考虑员工的精神层面的诉求，深层理解以人为本的人工成本控制理念。

将人员安置恰当了，员工才能发挥他的最佳状态，为企业带来高效益。

同时企业的人本管理方式会使员工心存感激，感恩图报是我国悠久的优良品质的传承，员工怀着对企业的感激去工作，其积极性、创造性和主人翁意识也会得到充分的体现和发挥，人员的工作效率也会达到最佳状态，人工成本的相对成本就会降低，企业的最大盈利目标就会实现，企业的持续发展也会更加稳固。

2、健全企业定额管理制度强化企业机制

企业控制人工成本措施研究

（2）

健全企业定额管理制度是降低人工成本的有效手段。

在企业生产过程中，实行工时成本、材料成本、动力成本等预算，以预算来控制成本，可以达到良好效果。

比如说企业用电，有了良好的制度规范以后加上可行的用电预算标尺，机会是员工主动的节约用电，因为超额的用电量和员工的自身利益相关，为企业节省也就是为个人谋利。

健全的企业定额管理制度不但可以广泛的调动广大员工的节约成本意识，同时还调动了广大员工的积极性和竞争意识，在维护企业利益的同时提高了自身价值，是职员愿意去做的事。

其次，健全的企业制度要是没有完善的企业机制进行支持，那么再好的制度也是一纸空文。

因此强化企业机制就是企业人员成本控制的执行力量，有效的引导和明确的规定会使企业实现有序的、稳定的发展。

如下达人工成本控制目标和任务，在员工中开展成本控制先进集体奖成本控制先进个人奖等活动。

使员工在成本控制中有较强的自我控制欲望，人人都在控制成本增加效益，那么企业的人员成本控制害怕没有效果吗?

3、落实企业职员成本控制教育体制

企业员工的成本教育首先要落实岗位标准、业绩指标等项目。

其次是员工的培训和形象设计。

依据企业内部价值关系的分析，制定合理的，能调动全员积极性的企业责任机制，以有力的事实说服、教育员工的形成成本控制意识实现人员成本的精细化管理。

小结：

人员成本的控制也是一个投入和收益的过程，不能简单的认为人员成本控制就是压缩、控制人员成本的投入或从各方面减少用工费用。

这种以节约为成本控制的根本理念是不科学的、不可行的。

这种方法只能导致剥削工人和在原材料上打折扣的结果。

企业要做好人工成本的控制应更多的从现代企业的人员管理及长期的人员成本控制战略上入手，这才能使我国企业成为人员成本管理控制的巨人。

[1]胡克华，《走出人工成本控制的误区》，新资本，2008年4期.

[2]马君涛、苏涛永，《基于全成本观的人工成本控制问题研究》，财会通讯，2011年26期.

[3]余顺坤、石玉峰，《人工成本控制与人力资源管理相关性》，人民论坛，2011年32期.

[4]况梅，《企业常见人力资源危机分析及对策》，商业现代化，2007年9期.