人本激励：某某电源的学习型组织模式解剖.doc

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某某电源的学习型组织模式解剖

　　杭州某某电源有限公司（以下简称某某电源）的总裁王宇波先生给我留下深刻印象的原因，一个是他在某某电源掀起的"学习革命"，另一个就是他的"产品源于人品"的格言。

某某电源是一家生产密封蓄电池的企业，位于杭州西子湖畔国家级高新技术产业开发区，近年来发展迅速，由一个不起眼的后起者已经成长为在行业内名列前茅的领先者，其崛起的原因有很多，但根本的动力在于其特有的学习型组织建设和对人力资本的独到看法。

2001年，我应邀前往某某电源进行管理咨询，与王宇波总裁进行了深入的座谈并进行了广泛的调查，既发现了某某电源在人力资本运营以及学习型组织建设方面的独特秘诀，也看到了一些问题，并就此与王宇波总裁以及张旭伟副总裁等进行了坦诚的交流。

一．某某电源的崛起秘诀：

构建中国式学习型组织，推动人力资本增值。

　　某某电源创业6年迅速成为业内的前三名不能不归功于王宇波对人力资本的独到领会和长期不懈地建设学习型组织的努力。

他认为，企业唯一持久的优势就是具备比你的对手学习得更快、更高、更有效的能力。

　　首先，确立超常的"学习制式"，推动人力资本价值最大化。

　　在王宇波看来，"技术+培训"是某某的独特优势，因此，他自豪地说：

"我们的学习能力在几个竞争对手中无疑是最强的"。

从实际情况看，王宇波的说法并不过分，因为他始终把学习看作企业发展的根本。

公司不仅与哈尔滨工业大学合作成立了浙江某某电化学技术中心，还经国务院学位委员会的批准，与哈尔滨工业大学合办了化学工程硕士班。

企业部分出资，选送了22名员工进入硕士班深造，而其中18人取得了硕士学位。

从1999年开始，某某电源开始培育自己的硕士，同时，公司每年都有4-5名中层管理人员被选派到亚洲最好的商学院--新加坡国立大学商学院进修EMBA，而王宇波本人也是其中的一员，他再忙都要按时到新加坡去上课，他不是"吃独食"，而是回来后立即将所学的知识亲自讲授给普通员工，让花费的学习投资尽量产生更大的价值。

在短短的几年内，某某电源已经拥有教授、博士、硕士及高级工程师30余名，这在浙江的制造业企业中已经是非常之多的数量了。

而邀请国内外专家讲课则更是家常便饭了。

2001年春节后我去某某电源的时候正好赶上请台湾一位资深的企业管理专家讲授"供应链管理"。

　　如果说，与大学合作培训人才和就读MBA还属于常规武器的话，某某的管理知识充电班则是在打造"学习制式"方面一个非常独到的方式。

王宇波以课程主讲的身份，利用春节期间提前布置给30余名企业中高级管理人员各有侧重的阅读书籍，《竞争优势》、《第二曲线》、《第五项修炼》、《发现利润区》、《团队管理》、《与成功有约》、《组织行为学》、《孙子兵法：

商场上的运用》、《管理八部》、《企业不败》、《管理与沟通》等许多具有很强指导意义的企业管理经典成为充电班学员必须学习的教材。

培训采取授课、读书报告、案例分析和行为实验相结合的方式，理论联系实际、生动活泼，真有点某某"哈佛商学院"的味道。

　　我走了很多企业，如某某电源般酷好培训和学习的不多见，某某的活力源泉就在于此！

　　其次，推崇"产品源于人品"的企业文化，造就中国特色的人力资本管理理念。

　　也许是由于杭州的文化底蕴历史悠久和江南文化的遗传基因，某某电源人似乎是一个对人文精神不断思考的群落。

他们常常思考这样的问题：

商业文明究竟召唤什么样的人生精神？

《某某之光》上的一篇文章认为：

人类的智慧是创造一切的财富，但人性的复杂性和多重性，使得人力资本的管理超乎其他的任何管理。

人的每一个决定，都是某种欲望打压了其他欲望的结果，因而其工作热情的高低、决策的正确与否等等，都受到本性的左右，这就是责任心。

基于此，王宇波提出了"产品源于人品"的格言，经常告诫员工"只有人格的成熟才会有产品的成熟"，并以此为基础建设某某电源的企业文化，其中最重要的一个措施就是不断完善员工的职业生涯设计，尽量使员工的个人奋斗目标与企业发展的目标紧密结合起来；第二个措施是坚持少宣传，集中精力做实事，平平静静地抓紧某某电源产品质量，坚持造实重于造名。

所以，王宇波在外界显得很低调。

他总是强调：

"我们还是一个很小很小的企业，在我们前进的道路上，有很多困难与问题需要我们去克服和解决。

谦虚谨慎、实事求是、脚踏实地地做事"；第三，强化员工的危机意识和人格精神，强调"创业是一场革命，而守业需要创新，没有创新的有机体终究会走向消亡"。

因此，注重以自己良好的"人格资本对待客户、合作伙伴、产品质量乃至工作中的每一件事"，并要求领导层"在造就别人前，首先造就自己，用自己良好的品格将所有员工紧紧地吸引在企业的周围"。

　　为了警醒员工，王宇波把华为的九个"我们提倡什么和反对什么"交给广大某某电源员工学习，即：

提倡眼光向下，脚踏实地，反对好高骛远、好大喜功；提倡实事求是、坏消息尽快传递，反对浮夸，反对捂盖子；提倡言必行，行必果，反对说到却不能做到；提倡自主管理、自律，反对等待、依赖、拖沓；提倡一次就把事情做好，反对工作的随意性；提倡清白谦虚做人，发扬内部客户服务精神，处理好周边关系，加强品德修炼；提倡全体员工要理解公司，与公司同呼吸、共命运，反对斤斤计较个人得失；提倡自我批判，反讲外部不讲内部，讲客观不讲主观，讲别人不讲自己"；提倡团队精神，反对无组织纪律观念。

二．某某电源的问题解剖：

管理环节摩擦影响人力资本增值空间

　　某某电源的学习型组织的一个重要特点是不讳疾忌医，而是不断地将问题提出来并通过内外诊断的方式进行改正，以便推动某某电源更加迅速的发展。

作为一名管理顾问，经过连续几日的调研，我觉得某某电源有几个问题值得引起注意：

　　一、是高层领导者与中层管理团队、中层有关职能部门之间缺乏有效而持续的沟通.

　　王宇波是一个很有个人魅力的企业领导者，在企业威信很高，某某电源的高层经营团队也是一个比较团结的团队，但是由于王宇波还兼有某某集团其他企业的职务，常常不在公司，高层经营团队人员几经变化，领导层的分工变化频繁，以至高层领导者与中层管理者之间缺乏足够的沟通时间和沟通渠道，中高层见面或会议是直接解决问题的时间多，而沟通的时间少，使得中层管理者常常不能有效地领会高层管理者的意图，即使布置下去的工作由于缺乏明确的说明和沟通不足，完成的效果有时不理想，往往出现只有总裁督战和反复说明才能有效完成工作的执行不力现象；而且王宇波个人的学习能力和对问题的理解比较透彻，而许多中层管理者限于职责和具体工作，往往对理论的学习有所忽视，更侧重于具体的执行，以至有时出现中层管理者对高层领导层提出的超前理论和做法不太理解而茫然，双方就此缺乏必要的沟通，使强大的学习能力不能有效的转化为执行能力。

　　而中层职能部门之间因不能相互理解和利益问题的冲突时有发生，突出地体现于营销和研发两个部门之间的摩擦，营销部门往往认为研发部门对市场需求不了解，对客户的要求也不能迅速满足，有时客户提出的解决技术问题要求得不到研发部门的有效支持，而研发部门则有时认为营销部门销售不力，不了解研发的规律和苦衷，以至有时不能及时解决销售过程中出现的问题，引起客户的不满；而生产环节与研发部门也由于在实验安排以及工作程序方面存在一定程度的摩擦。

　　二、是高层领导者对中层管理者授权不明确，中层管理者有时显得缺乏明确的工作目标，工作的效果不理想。

　　我们在某某电源发现的一个有趣问题是，高层领导认为授权已经很充分，很信任其中层管理团队，而中层则认为授权不够，常常工作觉得杂乱无章，很多具体事情不能具体决定，我认为，造成这个问题的主要原因就在于授权不明确，中层不太了解高层对自己的授权边界在什么地方，同时也是由于高层与中层?

quot;反向互动"造成的：

从调查的情况看，高层领导对中层管理者的授权在制度上是明确的，但高层与中层对授权的边界有不同的理解，这在实践中往往是由双方的具体决策执行过程体现并?

quot;判例"的，有时一件事情，本属于中层管理者的授权范围，由于高层比较重视而进行过问并自然地拿出自己的意见，这种意见可能是征求意见型的，但中层管理者可能却认为这是高层的意思，虽然自己有了自主解决方案，也不敢向高层提出，只好按高层提出?

quot;意见"办理，结果是，以后再遇到类似事情，首先请示高层，而高层认为这应该是中层的授权范围，以至双方在授权方面形成理解上的误区，中层管理者显得缺乏明确的工作目标，自主决定能力薄弱，工作效果不理想。

　　三、是职能部门分工明确，但分工落实和相互间的补位不够，工作的积极性和创造性受到阻碍。

　　从规章制度方面看，某某电源的职能部门分工是比较明确的，在具体的执行过程中也基本上是能够明确的，问题出现在部门之间的协作往往不够，有时出现了一些事情不是很明确属于哪个部门而无部门具体负责的情况，一些部门不愿承担职责，只好因人而作，结果，与部门分工产生了一些具体的矛盾。

　　四、是有些关键环节较长且复杂，企业的决策时间和反应时间加长，导致企业供应链和需求链的滞缓。

　　某某电源是比较重视程序的，有时显得决策程序或决策链条过长，不利于形成对市场的快速反应能力，比如新产品开发链条，一般情况下，由销售部门提出市场调研报告提交研发部门，研发部门与生产部门协调，提出可行性分析报告，报告提交技术委员会进行评审，评审通过后，由研发项目小组提出费用计划，将费用计划交财务部审核批准，然后进入研发程序，之后是中试、批试、内审，最后进入生产阶段，大约是10个环节，时间约6个月以上。

尽管这不是所有产品都要经过的链条，但常常增加了供应链的时间和运营成本，特别是在终端的销售服务环节，反馈速度缓慢，关键是用户反映的产品技术问题往往得不到及时解决，直接导致了需求链的时间加长，有时则延误了机会。

三．某某电源的解决方案：

强化人本激励与管理环节的简化

针对以上问题，经过与某某电源王宇波总裁以及其他有关人士的深入坦率的交流，在目前存在的问题方面达成了共识，我们认为，某某电源的优势是比较明显的，当前的关键是在充分发掘某某电源优势的基础上，通过下列方式解决上述问题，以便使某某电源的优势更加强大，使某某电源的人力资本获得：

　　一、是确立系统的沟通机制，形成有效的协调功能。

　　既然沟通问题是目前抑制人力资本增值的一个主要环节，我们觉得就应该直接从这个环节入手解决问题，解决问题的方式是建立一套系统的沟通机制，而不是依赖于个人的主动性，以免沟通再次受到人为因素影响而被忽视。

只有系统的沟通机制，才能保证高层与中层、中层之间、中层与基层的沟通能够持续进行、相互间的意见传达能够顺畅转达，而不因某个人的原因而停滞，也不因某个团队的问题而阻塞。

这种机制的基本内容是：

首先，确立一位具有权威性的高层领导者直接负责协调利益密切相关的两个部门，如可由一位副总裁直接主管生产与研发，而不是目前的两者由各自独立的高层主管领导；其次，内部运营计划（生产计划与研发计划、营销计划与生产计划）进行调整，以便形成一个整体，在必要的情况下，设立由有关人员参加的协调会议和联席组织，如研发计划的调整、计划协调会、研发人员参与营销部门的客户服务中心工作、生产人员参与研发过程等等；第三，建立沟通桥机制，即遇到以上制度不能解决的问题时，由利益直接相关的两个部门负责人直接协调。

　　这一沟通协调机制的关系是：

在计划调整和固定的情况下，利益相关部门双方的常规问题首先按照协调制度进行；制度以外的临时问题通过沟通桥进行解决（规定什么问题使用沟通桥）；在上述机制不能发挥作用的情况下由主管高层领导协调，如果应该属于上述制度和机制解决问题仍然上交主管领导，有关责任方在业绩考核时将被扣分，如果扣分到一定程度，该责任者将被替换。

　　二、是完善授权体系，确立明确的目标管理制度，突出绩效考核，强化管理层的竞争意识，重视模糊区域的管理技术。

　　从实际调查来看，高层经营者对中层管理者有授权不明确的现象，为此，应进一步完善授权体系，对授权范围内明确的岗位职责通过目标管理机制进行监督考核，对于不能积极主动完成授权职责的管理人员