宝钢人才培养最佳实践.docx

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宝钢人才培养最佳实践

宝钢分公司分层次、全方位的后备人才开发培养体系浅析

在世界经济和科技信息的发展日益全球化的今天，企业的经营资源也发生了根本性变化。

企业经营过程中，人才、科技、信息等因素的作用越来越大，企业对其投入的比重相对物质资本而言也在不断加大，市场竞争实际上演变成了一场激烈的人才争夺战。

一、宝钢后备人才开发体系产生的背景

宝钢自从1985年9月顺利投产以来，已经走过了20多年的风风雨雨。

现阶段正是中国钢铁市场形势相当严峻的时期，产能的快速扩张，钢铁行业集中度低等一系列问题正不断暴露出来。

与此同时，韩国浦项、日本新日铁、法国阿赛洛等国际钢铁巨头纷纷抢摊中国市场，国内各大钢铁企业重组加速，民营资本对钢铁行业的投入快速增长。

钢铁市场的竞争日益激烈，宝钢面临着前所未有的挑战。

要想实现“全球最具竞争力的钢铁企业”这一战略目标，宝钢必须把人才发展提到战略高度。

只有拥有优良的人力资源，才能在竞争中取得优势。

究其本质而言，人才是企业长盛不衰、基业常青的根本。

在汉字中，“企”字去掉人字，就是一个“止”字，任何企业缺少了人才，就会停止发展，并注定被激烈的竞争所淘汰。

与人才密切联系的一个概念是后备人才，即企业未来的经营者、管理者和技术带头人，是企业各类关键岗位人才获得补充的源泉。

宝钢一直很重视对后备人才的培养和开发，宝钢的后备人才开发体系主要是通过对内部现有员工能力的梳理、以内部提升的方式来系统有效的为组织持续提供人力资源，它是一个动态发展的过程，能够有效激励内部员工奋发向上，充分调动员工的积极性。

二、后备人才开发体系在宝钢的具体实践

宝钢分公司后备人才开发体系是一个通过对各个层级高潜能员工确定、科学评估、培养提高、持续跟踪的动态过程。

主要有以下几个步骤：

（一）梳理后备人才队伍现状，明确企业对后备人才的具体需求

通过对后备人才队伍现状数量、素质、结构的盘点，宝钢制订了4年人才规划工程，创建了符合宝钢实际的岗位胜任素质模型。

  1.盘点后备人才队伍现状，细化对后备人员数量、结构要求。

为了便于后备人才队伍的管理和服务，公司将后备人才按照岗位高低分为公司级后备人才、厂部级后备人才两个层次，按照从事岗位类型又分为管理后备、技术后备和技能专家后备三个类型。

通过盘点现状，明确制订了4年人才规划工程，确定了每年各层各类后备人才储备的数量，以保证后备人才结构合理、数量充足，均衡发展，满足公司快速发展的要求。

  2.构建宝钢岗位胜任素质模型，量化对各类人才能力方面的要求。

为克服以往对人才素质评估缺乏科学量化标准的不足，宝钢建立了符合企业实际特点、又不失前瞻性的人才素质模型，主要分为三个组成部分：

通用素质模型、岗位族群素质模型以及领导力素质模型。

该模型提供了对人才素质进行客观评价的量化标准，统一了对素质评价的标准。

（二）完善业绩、素质并重的全员绩效管理体系，对后备人才实施评价中心技术进行测评

在岗位胜任素质模型的基础上，评价中心理论的具体实践和应用使组织深入、全面了解后备人才素质特点成为现实，为制订有针对性的培养发展举措制造了前提。

  1.完善了业绩、素质并重的全员绩效管理体系。

经过实际试点工作，梳理具有宝钢特色、适应钢铁企业现状的绩效指标群，正式颁布了《员工绩效管理办法》。

全员绩效管理工作最大创新之处有两点：

其一，营造业绩与素质并重的绩效文化。

首次将岗位胜任素质纳入考核指标，使绩效管理不仅仅关注经营性指标和管理性指标的完成情况，与此同时也关注行为素质的改善。

其二，借助书面郑重承诺的业绩合同，创造高绩效文化。

员工和企业在年初签订业绩合同，明确工作优先需求的方法、工作目标。

业绩、素质并重的全员绩效管理体系经过2年多的施行，得到了各级管理者、员工的大力支持。

  2.对后备人才实施评价中心技术。

为深入、系统、全面了解后备人才素质，加强后备人才队伍的培养和储备，宝钢引入现代人才测评技术，构建公司人才评价中心，并采取如下步骤进行测评：

（1）确定测评内容。

依据管理类、技术类岗位胜任素质模型，设计不同的测评内容。

管理类后备人才主要进行心理素质、业务管理能力和团队管理能力三个方面、八个素质的测评；技术类后备人才主要进行心理素质、业务潜能素质和协作素质三个方面、七个素质的测评。

（2）后备人才的推荐。

根据“德才兼备、任人唯贤”、“素质与业绩相结合”和“公平、公正、择优”的原则，由各单位进行后备人才的选拔与推荐（包括公司级后备人才和厂部级后备人才）。

  （3）确定测评方法。

主要的测评采用了评价中心技术中的结构化行为面谈、无领导小组讨论、管理游戏和文件筐测试四种方法。

每位被测评者都有2—3名评委，从不同角度进行全面评价。

  （4）测评的具体实施。

心理素质测评主要通过人机对话形式完成，能力素质测评则主要经过多次讨论，在专家的指导下具体实践完成。

当各位评委在评价结果存在较大差异时，再由专家组织各位评委进行针对行为特质的讨论合议。

  （5）测评结果反馈。

为促进被评价者准确了解自身综合能力素质状况，使被评价者认同、理解评价结果，按照项目既定方案，外部专家和内部评委向被评价者反馈测评报告，提供个人素质提高“二对一”反馈辅导。

  （三）建立加速跑道，分层次全方位培养人才

  1.为后备人才的培养提供制度保障，进一步打通三支队伍（管理类、技术业务类、操作维护类）的职业生涯通道。

为了激励技术人员潜心钻研技术，不断提高技术水平，公司于2002年开始在技术业务岗位序列开创性的提出了“首席师”制度。

首席师是代表公司最高层次的技术业务岗位，负有明确的技术引领和技术管理职责，关注本专业领域的发展动态，前瞻性的提出研究方向、面临的问题，并组织技术力量进行攻关；首席师同样也要负责本专业后备人才的培养，并亲自带领1名以上本专业后备人才作为徒弟，定期指导、传授知识和技能，并且施行能级工作制。

首席师薪酬体系采用能级工资制，首席师实行任期制管理，3年为一任期，坚持“动态管理、能上能下”的原则，实施年度绩效与任期绩效并重的原则，对任期绩效考核为“待改进”的首席师自动退出首席师岗位。

为进一步激发操作维护岗位员工的创新热情，完善操作维护岗位管理体系，建设一支高素质、高技能的首席操作维护队伍，公司于2006年开始推进“首席操作维护”制度。

首席操作维护是公司拔尖技能人才，专注于解决现场生产工艺、产品质量、设备功能等持续改进中遇到的难题，维护生产设备稳定顺行；总结形成先进操作法、技术秘密等；带教徒弟，做好相关技能知识传承工作。

“首席操作维护”制度的推出，使操作维护类人员的职业生涯通道更加顺畅，从而极大的调动了他们的工作积极性。

  2.分层次全方位培养人才，采用不同的培养举措和方法促进人才加速成长。

鉴于后备人才发展工作的重要性，对后备人才的发展培养坚持“分工负责、共同培养”原则，公司级后备人才由公司人力资源部组织评价、制定培养计划，负责协调资源，对其培养计划的落实情况进行监控。

厂部级后备人才主要牵头负责部门为各厂部，由各厂部组织评价，制定培养计划，负责落实具体的培养计划，人力资源部负责协调各种培训发展资源。

人力资源部和各厂部分别管理，共同加强后备人才的培养工作。

（1）宝钢员工典型（最优）成长路径。

通过收集、梳理历任厂部级领导，以及首席师、首席操作维护人员的成长成熟路径、时间、岗位经历等基础数据，并对大量的基础数据进行统计分析，研究员工成长轨迹、总结成才规律，通过不断探索，提炼形成宝钢员工成才的“典型（最优）成长路径”。

典型（最优）成长路径的分析进一步明确了员工成才所必须的经历、年限以及基本要求。

使各级管理者在进行人才培养时更有指导性和目的性。

普通员工也可以通过典型成长路径的对比进而明确自身发展阶段、所欠缺的知识和相关经验。

例如在管理人员典型（最优）成长路径中，B管理层级是由技术向管理转换的过渡阶段，可与技术岗位经历合并，系统设计，比如兼职作业长、见习副厂长、负责项目等举措，进一步优化培养路径。

D管理层级，可通过系统策划岗位交流，丰富实践经历，加快提升领导力，优化培养时间。

在后备人才培养中，将员工典型（最优）成长路径与下文将介绍到的“T-ACT"培养模式有机结合，改变被动、自然成长方式，探索形成主动、规律性成长机制，实现后备人选成长成本最低、速度最快、素质最优，后备人选培养科学化、体系化，实现后备人选培养资源集中度高、针对性强、效果最佳。

（2）后备人才培养模式。

以管理人员典型（最优）成长路径为指导，借鉴发展中心先进理念，针对公司级和厂部级后备采用T-ACT培养发展模式。

该模式具体包括以下4个方面：

——培训：

培训能够针对素质进行定制性发展，整合现有培训资源，协调培训机构进行针对素质的培训课程的开发。

当后备人才参加评价中心后，可以针对“待改进素质”进行发展提高。

如某位管理者在评价中心的无领导小组讨论中表现出自主意识太强，过于强调自我表现，协调以及合作意识不足等特点，可以建议他参力口《沟通协调技巧》和《团队合作》两门培训课程。

除了针对弱项素质的培训外，对从技术岗位转到管理岗位的员工也需要进行适应性培训，以及为了提高员工整体素质水平而进行的如学位进修形式的知识体系的系统提升类培训。

——短期活动：

提供一种观察与学习的机会，是一种短期、临时的活动，多数是在发展对象的岗位职责之外安排一些特殊的工作，来增加他们对自己的职责范围以外领域的了解。

如参加管理输出、技术贸易，组织技术人员参加各种论坛、年会、报告、演讲、研修等；参加组织活动，如读书会、专业协会等；参加管理游戏、户外拓展训练等。

——导师辅导：

为后备安排专门的指导人，让其定期与指导人进行沟通，讨论工作的进展、生活的体验、思想的历程，也可以多观摩导师工作，了解其处理工作挑战、应付各种局面的方式等。

根据指导的类型与内容又可以分为基于素质的指导、基于绩效的指导和职业发展指导。

——任务分配：

通过发展对象参与比较重要、较长期的项目来使他们有计划、系统地获得多种新技能和新体验。

任务分配的具体形式主要包括岗位见习（见习制）、岗位轮换、负责项目、外派锻炼等。

  （3）新进大学生培养发展计划。

新进大学生是企业发展的后发力量和持续发展的动力源泉，也是公司的后备人才。

对新进大学生职业发展培训计划采取“NET-5M”培养模型，并在此基础上进一步细分出分类培养模式。

“NET-5M”的含义为：

“二年期五模块新进员工通用培养模型”。

它以“系统思考、尊重规律、因势利导、循序渐进、共同责任、注重实效”为指导思想，内容涵盖入司培训、岗位认知培养、工作文化培养、军事训练培养、项目引导培养五模块。

通过新进大学生入职引导、在岗培训和全面规划三个不同阶段的要求，紧紧抓住培养和评价两个手段，努力造就一支素质优良年轻后备人才队伍。

三、后备人才开发体系的实施效果后备人才开发体系项目是公司新时期人力资源开发工作的一项创新举措。

这一体系的搭建，对支撑企业战略、实现长足发展起了非常重要的作用。

  1.后备人才培养和发展体系不但借鉴了人才测评的前沿理论作为基础，又充分结合了企业实际情况。

通过对企业内部人才的培养、建立了一支由各单位组织员为主要骨干的公司内部人才测评培养师队伍，并对其进行了职业生涯、人才测评、人才开发技术等相关理论知识的系统培训，在实践中积累了一定经验。

  2.素质模型的建立提供了对人才素质进行科学、客观评价的量化标准，实现了素质评价标准的统一，并为人才的选拔、招聘评价等工作提供了理论支持。

按“分层、分类”的原则，初步建立了公司后备人才数据库，并通过对数据库内的部分后备人才开展系统的测评和反馈，进一步掌握了后备人才的素质状况。

  3.绩效管理取得实效。

通过对高绩效文化的积极落实，业绩与素质双重评价体制的完善，使绩效管理工作上了一个新台阶。

在绩效沟通和辅导的过程中，以素质模型作为沟通的基础，为员工针对素质模型中各项素质要求提供详细反馈，帮助其提高素质。

  4.首席工程师（管理师）制度、首席操作维护岗位制度出台后，极大地激发了操作维护岗位员工的工作热情。

同时，推出首席师学术休假制度，极大地鼓舞了技术人才学术创新的热情。

  5.典型（最优）成长路径和“T-ACT”培养模式的提出，为员工的成长和成熟提供了时间上最快、方法上最优的成长通道和培养工具。

人才成长规律得到外在显性体现，人才素质提升有效支撑了外职业生涯发展。

关于T-ACT

根据目前新入职大学毕业生的现状、企业的要求，对于大学生的培训，一般采取内职业培养的方式，帮助新人成长，即T-ACT培养模式（内职业培养）

T-ACT培养模式

T-ACT以培训（Training）、短期活动（shortActivity）、导师辅导（Coaching）、任务分配（Taskassignment）为核心环节的新进人才培养流程体系。

T-ACT培养模式关注的重点

内职业培养模式，不同的环节，关注的重点也是不一样的，具体如下：

培训（Training）：

主要通过学历（学位）培训、工作方法（工具）培训、政治理论培训、任职资格培训、专业知识培训等课程对新员工进行提升；

短期活动（shortActivity）：

主要通过岗位见习、轮岗、EDP计划、等方式对新人进行培养；

导师辅导（Coaching）：

通过配备导师（每一位后备人选配备导师）、与公司高层管理者接触（绩效辅导、职业谈话等）、教练计划、“传帮带”的模式进行培育；

任务分配（Taskassignment）：

通过分工轮换、、主持重要项目、轮岗交流、工作委派等方式开展培训。

新人成长计划的制定

针对新人的现状，当前企业对人才的要求，在新入职大学生培养模式，一般采取“三步走”策略，即：

公司新人》岗位新人》职场新人》新一代公司人：

新入职大学生成长“三步走”课程体系

（1）根据培养的目标和要求，从“公司新人”到“岗位新人”；从“岗位新人”到“职场新人”历时约12月。

（2）“公司新人”阶段

A、培养的重点为文化植入、公司简介、心态转换、产品知识和基础技能等方面的知识；

B、培养的能力公司归属感、适应力、自我管理能力，培养其积极主动的态度；

C、开设的课程有公司发展史、企业文化、组织架构、产品知识、沟通技巧、心态调整、商务礼仪、岗位技能等课程；

D、培养的方式为集训、拓展、研讨、分享等方式进行培训。

（3）“岗位新人”阶段

A、培养的重点是岗位知识、通用技能、工作方法、工作适应；

B、培养的能力有问题发现、问题解决、团队合作、自我定位、自我激励、自我管理、学习能力等；

C、培训课程有岗位介绍、岗位实习、项目研究、问题解决、时间管理；

D、培养方式的选择上主要有内部导师、岗位实习、在职培训、行动学习、交流等课程。

（4）“职场新人”阶段

A、培养的重点有业务技能、岗位技能、工作技巧、团队管理等的提升;

B、关注系统思考、分析能力、主动承担、团队导向、冲突管理、计划管理、大局观等能力的培养，

C、开设的课程有冲突管理、目标管理、团队协作、业务流程、职业生涯等培训，

D、培养方式有内部轮岗、在职培训、交流、独立承担项目等方式。

创新人才培养模式

　　第十一章人才培养体制改革

　　（三十二）创新人才培养模式。

适应国家和社会发展需要，遵循教育规律和人才成长规律，深化教育教学改革，创新教育教学方法，探索多种培养方式，形成各类人才辈出、拔尖创新人才不断涌现的局面。

　　（摘自教育规划纲要第三部分体制改革）

　　■教育部政策法规司司长孙霄兵

　　人才培养模式的创新是人才培养体制改革的核心环节。

创新人才培养模式要做到“三个注重”，即注重“学思结合”、“知行统一”、“因材施教”。

这是针对当前人才培养过程中存在的重灌输轻启发、重理论轻实践、重共性轻个性等弊端提出的，是新的人才培养模式的核心与精髓。

　　注重学思结合，就是要改变过去以知识灌输为中心的教育教学模式，注重学生思考能力、想象能力和创造能力的发展，使学生在学习中学会思考，在思考中学习，形成良好的学习和思维习惯。

首先，要改变偏重于记忆和理解的课堂教学方式和立足于被动接受教师灌输的学习方式，确立以学生为主体的教学观，把学习的主动权和责任交给学生。

其次，要适应经济社会发展和科技进步的要求，推进和深化以课程改革为核心的教学内容改革，不断加强课程内容与学生经验、社会发展和科技进步的联系，充分发挥现代信息技术促进优质教学资源共享的积极作用，努力解决课程内容“繁难偏旧”的问题。

　　注重知行统一，就是要在教育教学过程中注重对学生实践能力的培养，坚持教育与生产劳动、社会实践相结合，让学生不仅学会知识，还学会动手动脑，学会做事做人，学会与别人共同生活。

陶行知曾提出：

“生活即教育，社会即学校。

”教育只有与生活、与社会实践相结合，才能真正为人的职业生涯和全面发展创造条件。

当前，教育与实践相结合的重点是加强教学的开放性和实践性，强化社会实践、科研实践等培养环节。

要善于从实践中吸取鲜活的教育素材，开发实践课程、活动课程，通过完善职业学校学生顶岗实习等制度，增强科学实验、生产实习和技能实训的成效。

　　注重因材施教，就是要在统一教学要求的同时，关注学生的不同特点和个性差异，发展每一个学生的优势潜能。

教育的悲剧往往缘于用一个标准要求所有的学生，而只有针对每一个学生的实际实施教育，让每一个学生都能在自己的基础上不断提高，才是真正以人为本的教育。

为此，要探索分层教学、走班制、导师制等多种教学形式，形成适应不同学生特点、灵活多样的教学组织形式和管理制度。

要特别关注学习上的“优异生”和“后进生”两类学生。

对优异学生，要改进培养方式，在跳级、转学、转换专业以及选修高一学段课程方面给予支持和指导，对具有特殊禀赋和潜能的学生要实施个性化的培养。

对学业困难学生，则要建立相应的帮助机制，努力不让一个学生掉队。

　　创新人才培养模式，要在教育教学改革过程中不断积累经验，因地制宜地探索推进素质教育的有效途径和办法。

要鼓励各地各学校大胆突破，在课程设置、内容选择、教学组织形式、课堂形态和考试评价等方面进行前瞻性探索和试验，不断拓宽人才培养途径，优化人才知识结构，提高人才培养的质量和水平，努力形成各类人才辈出、拔尖创新人才不断涌现的局面。