现代管理心理学自考笔记.docx
《现代管理心理学自考笔记.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代管理心理学自考笔记.docx（30页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
现代管理心理学自考笔记
管理心理学《无价之“薪”》代码5953北京大学出版社孟慧李永鑫著
第一篇研究组织中的人的行为
第一章管理心理学ABC
管理活动是协调、控制和指挥共同劳动的人们，为达到预期目标，取得尽可能好的效益的过程。
《科学管理原理》F.W.Taylor1911管理学的诞生
《心理学与工业效率》Munsterberg1912工业心理学的诞生
《管理心理学》Leavitt1958管理心理学的诞生
（一）管理心理学是什么？
1.劳动者角度:
帮助了解劳动的意义：
报酬、钱；个人满足、自信、成就感；学习的机会、社会经验、建立人际关系、尊重认可；提高健康水平、解决工作压力等。
2.管理着角度:
管理活动是以人为中心，帮助了解组织中人的心理和行为规律；有效选拔和激励员工，改善组织效率；提高员工满意度，增加其对组织归属感，减少人员流失、缺勤、事故等。
3.管理心理学家角度:
需要大量专业知识和技能，通常拥有管理心理学Master’sDegree；承担工作包括：
心理测验的开发和验证、人员选拔和安置、绩效评估、员工培训和职业发展、雇员支持系统的开发和管理等。
（二）管理心理学研究领域、方法
1.主要研究领域
1）组织中人的行为（第二章）
2）组织中的个体心理与行为（第三、四章）
3）领导与沟通（第五、六章）
4）组织环境营造（第七、八、九章）
5）跨文化组织（第十章）
2.研究方法
学习研究方法目的在于了解其科学本质（要求、局限性……），从而帮助进行更有效的决策；选择何种方法取决于研究问题的性质。
1）实验法:
在控制情境中，系统地操作实验变量，观察因变量的该表受何种影响；分现场实验、实验室实验2种，各有优劣；“控制”的关键性，实验目的即检验自变量的任何变化对因变量的影响；分组对照是种常见的“控制”方式。
2）问卷法:
最常用；获得大样本、成本低；分层抽样和随机抽样可提高有效性。
3）定性研究:
包括观察法、访谈法、个案研究法。
a）观察法：
即实际情境中的观察研究。
分参与观察与非参与观察2种，按实际情况使用。
b）访谈法：
对访谈者要求较高。
c）个案法：
针对个人或单个团体的研究。
需了解对象的全面状况：
背景、经历等。
（三）管理心理学未来的挑战
1.研究和应用:
与时代同行甚或超越时代。
2.对管理心理学家:
集体素质的提高、过于追求绩效（论文）的弊病、高质量研究。
第二章管理中的人性观——是善还是恶？
一、人性是什么？
通常每个人对于人性都有一个预先的基本假设，它不存在于意识层面，但每时每刻决定着我们的判断、决策；接受不同的假设的管理者会趋向于采用不同的方式来管理。
二、西方管理中的人性观
1.“经济人”假设与X理论
1）“经济人”假设:
（1）人以谋求最大经济效益为工作动机；
（2）组织掌握经济诱因从而控制个人；（3）情感非理性，需理性权衡利害；（4）组织需控制个人情感。
2）X理论:
假设人都是“经济人”的管理理论；a.人天生懒惰、逃避工作；b.多数人无进取心、责任感，而宁愿被指挥；c.多数人与管理目标相悖，需强制迫使；d.金钱与利益因能满足多数人需要，可作为激励工具；e.少数人能克服感情冲动而成为管理者。
特点：
（1）以（少数人制定的）任务为导向；
（2）管理是少数人的事，其他人只需服从命令；（3）“胡萝卜加大棒”政策。
弊病：
仅适用于特定社会化大生产条件下；管理与被管理者两极对立；无法调动人的积极性、创造力；悖逆人性论，易受到反抗。
2.“社会人”假设与人际关系理论
1）“社会人”假设:
人在工作中得到的物质利益只是次要的，更重要的的是人际关系；
以20世纪30年代梅奥等人的“霍桑实验”结果为依据提出的原理：
（1）人有多样化需要，必须从社会、心理方面来鼓励员工；
（2）各种人际关系影响“士气”，“士气”决定工作效率；（3）企业需要和企业中“非正式组织”相互依存；（4）领导能力即提升员工（需要的）满足度以提高“士气。
”
2）人际关系理论:
1933年由梅奥等人在“霍桑实验”研究基础上出版的《工业文明中的人的问题》中提出：
（1）管理重点放在关心、满足人的社会需要上；
（2）培养人际关系、归属感和集体感；（3）非个人的集体奖励制度；（4）上级需及时了解员工需要；（5）员工介入的“参与式”管理。
特点：
认识到人在自然需要之外拥有层次更高的尊重、社交等社会需要。
3.“自我实现人”假设与Y理论
1）“自我实现人”假设:
由美国人本主义心理学家马斯洛提出；每个人都渴望成为自己所希望的那个人；“自我实现”是人类需要最高层次；管理者主要任务即减少各种环境阻碍，帮助员工充分发挥自身才能；相似的另有阿基里斯“从不成熟到成熟”理论。
2）Y理论:
由麦格雷戈概括马斯洛、阿基里斯等人假设提出：
（1）从事工作与娱乐一样是人的天性；
（2）人对目标的实现能进行自我指挥和控制；（3）目标的参与与成就的报酬直接相关，满足自我意识与实现需要是最重要的；（4）人的负向应对方式是经验的结果，不是人的天性；（5）因为环境因素，多数人的智慧潜能只是部分得到了发挥。
特点：
（1）重视环境因素，旨在创造适宜个人发挥潜力的环境；
（2）管理者即采访者，任务是减少员工自我实现过程中的障碍；（3）奖励方式转变为鼓励每个人在工作中得到“内在奖励”；（4）制度为保证员工充分实现自我、发挥才能。
深层意蕴：
管理除了是经济活动，更是人文活动；员工自我发展与组织、社会发展同样重要；管理者与员工互相认同。
4.“复杂人“假设和超Y理论
1）“复杂人“假设:
人的需要和潜力随各种客观条件变化而各不相同：
（1）需要是多样的、变化的，需要因人而异；
（2）人在同一时期各种需要和动机会整合形成复杂的动机模式；（3）人会随客观条件变化产生新的需要和动机；（4）个体在不同部门或单位会产生不同需要；（5）没有任何一种普适性的管理方法。
2）超Y理论:
“复杂人“假设基础上1970年由莫尔斯和洛希提出：
（1）工作中人的主要需要是胜任感；
（2）人实现”胜任感“的方式受到其他需要的力量的影响；（3）任务和组织相适合，则胜任感易实现；（4）胜任感达成后仍起激励作用，目标实现后会产生更高的目标。
特点：
强调因人而异、灵活处置，有辩证法意味。
5.“决策人“假设与Z理论
1）“决策人“假设:
人是决策的主体，决策方案的实施者；人有局限性，通过思考学习可实现自我超越，从而更好做出决策；人同时具有管理与被管理者的双重角色；“人人都是决策者“；因决策与所有权、支配权相关，故员工参与可调动其积极能动性。
2）Z理论:
决策是现代管理的中心；强调组织内部人与人的共同意识和责任、亲密合作的人际关系；“民主管理“模式的建立：
（1）培养良好品行；
（2）明确共同宗旨；（3）高效协作、弹性激励；（4）沟通技巧；（5）雇佣关系稳定；（6）晋升制度长期合理；（7）岗位轮换，扩大员工发展方向；（8）鼓励员工、公会参与管理；（9）建立个人与组织的认同关系。
特点：
强调人的“全面而自由的发展“。
6.“文化人”假设与“变革人“假设”
1）“文化人”假设:
制度化外注重社会道德、伦理价值观；代表人物：
查德·帕斯卡尔、特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪；
（1）“7S”：
策略、结构、制度（硬性）、人员、作风、技巧、最高目标（文化）结合，组织一体化；
（2）企业文化五要素：
企业环境、价值观、英雄、仪式和文化。
组织文化决定经营成败。
2）“变革者”假设:
环境变化迅速，为适应环境需要彻底的变革；代表人物：
诺贝尔特·托姆、迈克尔·哈默、彼得·圣吉；
（1）“变革”面向防范未知的危机；
（2）“学习型组织”需要系统和动态的变革观；从蛛丝马迹中预见整体变动；从自我“心智模式”反思探寻他人“心智模式”（蛋蛋理论？
--!
）；建立共同愿景；深度访谈、团队学习，个人力量通过集体实现；（3）“企业再造”，强调顾客导向、服务至上的信念。
“人是最高目的”
第二篇组织中的人
第三章是什么影响了员工的行为？
一、眼见真的为实吗？
人的行为很大程度上取决于其对现实的知觉，而非客观真实的现实世界（何谓真实？
--!
）,而知觉存在偏差；人当下所处的情境、心理状态会对知觉产生影响。
1.什么是社会知觉？
即对社会一切对象的知觉（包括自身）；社会知觉偏差时易对对象采取不合时宜或者错误的行动或行为。
2.影响社会知觉的因素
与一般知觉过程相同，包括：
观察、选择、组织、解释和反应；主要受三方面影响：
被知觉者、知觉者、产生知觉的情境。
1）来自被知觉者:
声音、外表、容貌……
2）来自知觉者自己:
人格、价值观、当前心境、经验、家庭文化背景……
3）来自情境:
“不识庐山真面目，只缘身在此山中”
3.知觉误差（典型几种）
1）相似性误差:
偏向于与自身相似度高个体的倾向。
2）顺序效应:
仅在连续事物中比较，忽视实际标准，评价偏差。
3）过度关注负面信息:
过度关注过往负面性“污点”，影响评价客观性。
4）知觉防御:
对不利于自己的信息视而不见或加以歪曲，达到防御目的的倾向。
5）定型化:
将一类人的特征强加于该类人群中某个个体的倾向
6）晕轮效应:
“以点概面、以偏概全”；在一种归因基础上，用某个特征孤立地评价他人。
7）投射:
把自己的特征视为他人的特征的倾向。
（强调他人的某某缺点，实际往往是自己没有克服的。
）
8）期望效应:
期望值和实际体验的差距，会影响行为模式；“自证预言”（皮革马利翁效应）无意间为高期待值对象提供额外支持，以达成自我期待，并作出错误或不公正决策。
9）第一印象:
首因效应，先入为主的片面印象；每个人都期待在各方面给他人留下良好的第一印象；判断者需留意第一印象的片面性，做出公平与公正的决策。
二、性格决定命运？
1.什么是人格
1）人格的心理结构:
人格，即个性，是个人比较稳定的、经常影响人的行为并使他和别人有所区别的心理特点的总和。
分为个性倾向性（需要、动机、兴趣、理想、信念、世界观……）和个性心理特征（性格、气质、能力）两部分。
2）人格的决定因素:
（1）遗传：
人格方面大约50%的变异以及娱乐爱好方面超过30%的变异源于遗传。
（2）环境：
文化背景、社会规范、家庭、朋友、生活条件等的影响。
（3）情境：
个人可能倾向于表现出适合于当下场合的人格特征
人格由遗传和环境两方面决定，并受到（当下）情境的调节。
3）人格特质:
即用稳定而持久的特质来描述人格。
其价值体现在高度的预测性。
2．人格影响员工的组织行为
1）五大人格的五个因素：
（1）外倾性：
善交际、喜群居；反之胆小内向、少言寡语。
（2）宜人性：
宽容、易接近、热情、信赖他人；反之冷淡无情、不受欢迎。
（3）尽责性：
高度负责、值得信赖。
（4）神经质：
敏感、冲动、自身易产生压力。
（5）经验开放性：
好奇心、创造力、艺术眼光；反之保守、传统。
五大人格可用来进行工作绩效预测及工作适应性研究。
2）控制点:
外空型人格：
对环境的控制感低，倾向于听天由命；内控型人格：
对环境的控制感高，倾向于主宰命运。
3）A型人格:
（1）快节奏；
（2）最求数量非质量；（3）试图同时做几件事；（4）娱乐休闲活动贫乏；（5）趋利的评价倾向；A型人格的成功需增加睿智程度、而克服匆忙的办事风格。
4）目标定向:
即个体决策判断时更倾向于自身提高（学习）或是绩效；偏向学习定向者长远绩效表现更高。
5）气质:
“体液说”分类：
（1）胆汁质：
战斗型，冲动、兴奋、精力旺盛；
（2）多血质：
社交型，活泼、灵敏、善于合作；（3）粘液质：
沉静型，稳重、专注、不善交际；（4）抑郁质：
羞涩型，细腻、谨慎、适应力弱。
三、态度决定行为
1.如何理解态度
1）态度的定义:
对一个事物具有稳定持久的特定感觉和行为表现倾向，反应一个人对某一对象的内心感受。
（即持久的倾向性）
2）态度的三成分:
认知、情感、行为三成分。
认知：
即对所拥有信息的理解方式；情感：
表现为行为的主要诱因；行为：
此指采取行动的倾向性。
3）态度、行为与一致性:
观念的改变可印象态度；态度与行为不一致会对个体产生压力（心行一致性），从而引发各种防御机制；
管理心理学主要研究两种与工作相关的态度：
工作满意感和组织承诺。
2.工作满意感
1）什么是工作满意感？
即个体对工作或岗位的主观感受，通常难有让一个人完全满意的工作。
2）影响工作满意感的因素（较死板）:
（1）Wage：
最基本，兼有对社会劳动的尊重属性；
（2）工作本身：
主要是多样化和培训（能力提升）机会；（3）晋升机会：
兼顾权力掌握、工作内容和酬劳；（4）工作环境：
此指客观物理环境。
此外还有个体特征：
（1）年龄；
（2）认知能力与期待值；（3）公平感。
3）工作满意感与员工行为:
满意感高未必绩效就高，工作出色者未必很喜欢自己的工作；满意感高的员工离职率相对较低、服务水平相对较高。
3．组织承诺
1）什么是组织承诺？
:
指个体对组织的承诺，即个体对组织投入、认同的程度。
2）影响组织承诺的因素:
最初承诺与个体之前具有的特征相关；各种达成工作满意感的因素亦会增加组织承诺；随时间推移，员工组织承诺趋向于增强（对当前工作更高的依赖度）。
3）组织承诺与员工行为:
高承诺者愿意在工作要求外更多付出，有助于提高组织有效性。
（公司是我家，东西随便拿）
第四章学会让你的员工更开心
“激励”:
激发他人动机并使之自觉自愿做事。
一、人人都需要激励
1．激励是什么？
人的行为都是由动机支配的，动机产生于需要的不满足，人的行为都是在某种动机的驱动下为达到某个目标的有目的的活动。
当引发的动机指向管理者期望得到的组织行为时，激励才算是有效的。
2．激励的意义
调动主观能动性、摒弃固有惰性、激发潜力和创造力；企业发展的加速器，使“用人”、“留人”等问题不攻自破。
3．激励理论
理论
解释
奠基人
应用
内容型激励理论
关注与个体内能够激发、定向、保持和停止行为的因素。
这些因素只能被推测。
马斯洛——需要层次理论
麦克利兰——三种从文化中习得的需要
赫茨伯格——保健激励双因素理论
管理者要了解需要、渴望和目标之间的区别。
因为每个人都是不同的。
过程型激励理论
描述、解释和分析行为是如何被激发、定向、保持和停止的。
佛隆——期望理论
亚当斯——基于个体比较的公平理论
洛克——目标理论，目标和目的是行为的决定因素
管理者要理解激励过程，以及个体是如何根据偏好、奖励和成就进行决策的
二、难什么来激励员工
1.需要层次理论（应用最广泛）
1）马斯洛的需要层次理论:
（1）生理需要；
（2）安全需要；（3）归属需要；（4）尊重需要；（5）自我实现需要（无论薪酬多少，一个单调枯燥的工作永远满足不了自我实现的需要）。
总体说需要分为两种：
生理需要和高级需要；其表现为：
（1）五层次需要如阶梯构造，但次序有时会发生变化；
（2）一层次序要满足后会向高一层发展。
约高层满足途径就越多，但实现越、复杂越困难；（3）几种需要可同时共存，但有一种会占主导；（4）需要满足后不再具有激励作用。
2）ERG理论
阿德佛提出需要分为三种：
生存、关系、成长（existence、relatedness、growth）：
（1）生存需要处于最底层；
（2）关系需要相当于马斯洛的归属需要；（3）成长需要包括马斯洛的尊重和自我实现需要，即充分发挥能力来自我实现。
与马斯洛理论的区别：
五种需要是天生的，ERG并不完全是；需要除了“满足-上升”流程外，还有“挫折-退化”流程，即转换以获得补偿；ERG理论更实用，马斯洛理论更体现在一种关怀。
不要因为高级需要的满足而忽视低级需要的存在
2．成就动机理论
“三种需要理论”（戴维·麦克利兰）:
（1）权利需要：
影响和控制别人的一种倾向。
关键词：
控制、野心、权利、地位；
（2）亲和需要：
需求他人认同与喜爱的倾向。
关键词：
友谊、合作、沟通、理解；（3）成就需要：
取得成功的倾向。
关键词：
完美主义、克服困难、成就感。
高成就者特点：
独立、关注绩效与自身进步、关注成就感胜过物质利益、进取的现实主义者。
可以通过训练和提高员工的成就动机以提高效率。
3．双因素理论（弗雷德里克·赫茨伯格）
激励中的两类因素：
（1）激励因素：
相当于马斯洛自我实现需要，包括成就、认可、工作吸引力、责任和发展等因素。
（2）保健因素：
又称维持因素，即维持现状但没有激励效果的作用；包括组织政策、待遇、人际和工作环境等因素。
（在此满意的对立面是没有满意，不满的对立面是没有不满。
激励因素目的为促使产生满意感，保健因素则是为避免产生不满。
）
三、高薪真的能激励员工么？
1.期望理论（佛隆Vroom）
渴望的目标未能实现，则表现为期望（愿望？
），此时目标对个人动机有激发作用。
目标能激发的力量：
M=∑V﹡E
M（Motivation）=激发内部力量的强度；V（Valance）=效价，即目标价值，效价越高，激励力量就越大；E=期望值，即个人判断的达到目标的概率（如某人认为某种目标的价值很大，实现概率也很高，那这个目标激发动机的力量会越大）。
佛隆之后提出了VI（instrumentality“工具性”）E激励模型，认为组织中的目标分为两种：
组织目标（一级目标）和个人目标（次级目标），次级目标是最终目标。
“工具性”即指两种目标间的主观关联性，即一级目标的满足对于次级目标起到的激励或惩罚作用。
期望理论中调动积极性的三个条件：
努力必须产生绩效（至少在意识上），才能激发动力（信心）；产生绩效后必须获得奖励（精神、物质），才能持续产生动力（热情）；不同的人对奖励的需要不同，所产生的动力也不同。
管理策略中需要将业绩标准（一级结果）和员工期望的结果（次级结果）挂钩
2．公平理论（亚当斯）
对于工作报酬，员工会通过社会比较来确认是否受到公平合理的对待；这种个人的主观判断会对积极性产生直接影响。
公平感用公式可描述为：
Op/Ip=Oo/Io（OP所得回报；Ip所做努力；Oo他人回报；Io他人努力）
对公平/不公平情况的反应：
（1）减少或增加努力程度；
（2）改变回报（进行沟通）；（3）曲解，即主观合理化并接受现状；（4）更改参照对象，自我激励；（5）改变工作环境，如离职，但需付出较多努力。
3．目标理论（洛克Locke）
即“目标设置理论”：
目标本身具有激励作用；在此管理的定义是目标管理而不是对行为直接控制，即用“自我控制管理”取代“压制型管理”；人们更愿意为那些尽自己努力可以达到的目标而奋斗；员工增加“参与性”，与管理者共同制定并管理目标；目标管理注重结果，不关注行动表现。
目标制定SMART原则：
Specific明确性，即要达成的目的；Measurable，可衡量的实现标准；Acceptable可接受性；Realistic在现条件下的可行性；Timed目标的特殊性在于其时间限制。
世上没有完美的管理，即使有，仍可能沦为不择手段者的工具
四、奖惩的艺术
1.员工的学习方式
1）操作性条件反射（斯金纳）:
人在探索环境的过程中，可习得偶发性行为与所得到反应的规律性，并通过这种行为操作环境，满足需要。
即做出个体反应，得到“报酬”，使这种反应得到强化。
学习的本质不是刺激的替代，而是反应的改变。
特点：
强化刺激随着反应发生（即在行为后发生）。
2）强化理论:
强化就是通过强化物增强某种行为的过程，而强化物就是增加反应可能性的任何刺激。
强化分正强化和负强化。
负强化并不等于惩罚；惩罚是企图呈现消极强化物或减少积极强化物去刺激某个反应（即消除强化？
）；惩罚往往治标不治本，对惩罚者和被惩罚者都有消极影响（从社会层面看更复杂）；惩罚是不具有永久消除行为的功能的。
强化讲究时效性，分即时强化、间隔强化（分红、年终奖）、比率强化（数次行为之后给予强化，如计件工资制度）、可变比率强化（赌博）。
2．员工学习与奖惩策略
人们渴望得到赞赏，没有人从内心里认为自己受到的赞赏太多:
威廉·詹姆斯
1）奖赏的策略:
（1）荣誉，组织内心理环境营造；
（2）公平性，对象要有真正的先进性；（3）时效性，通常用即时强化，推荐技巧性采用不定比强化法；（4）奖励内容符合对象需要；（5）长期奖励计划，建立稳定工作兴趣；（6）灵活的奖励标准，达到高效率目标。
2）惩罚的艺术:
惩罚可强化劳动纪律意识；不良的后果较多。
（呼唤灵活的惩罚机制？
）
第三篇领导与沟通
第五章如何有效地领导？
一、从心理学视角看领导
领导是个施加影响的过程，它发生在团队或组织中，这种影响所得到的种种改变反映了组织的共同目标。
1.领导者的产生
1）“无领导小组”中产生的领导者:
即无领导小组讨论中不知不觉产生的“核心人物”。
特征：
能言善辩、能给予他人启发、主动征求意见或事实，善于总结。
2）地位早就领导者:
群体中特定地位使得一些人有机会培养出领导者需要的能力和气质。
2．领导与管理
通常领导者都有相应管理权力和职责。
而管理着通常具有一定领导者气质与影响力。
1）领导是管理的一个方面:
管理的四大功能：
计划、组织、领导和控制；领导只是实现指引功能的重要部分；一些特殊环境可能不需要领导。
2）领导者与管理者抱不同观念:
领导者比管理者更“感情化”，管理者更倾向于根据规则行事。
3）领导者可能是下属:
管理者不总起到“领导”作用。
4）下属的忠诚度:
领导者总是承担失败的责任，总是庆祝团队的成就，总是给予他人信任。
团队更倾向于“领导者”。
5）领导者令人追随，而管理者统治他们:
管理者可能只因为对公司的忠诚和贡献获得了职位权利，而不是他领导能力的结果。
6）管理者更清楚组织运作:
管理者与系统的联系度更高。
领导行为更集中体现在对“人”的影响上。
领导者更是一种人际角色，而管理者更多是从组织结构层面命名的角色。
3．权力与影响力
1）权力:
领导总是权力联系在一起了（真正的权力总是和责任连系在一起的）。
权力以服从为前提。
2）权力种类:
（1）奖励权力（满足需求）；
（2）强制权力；（3）法定权力，如服从上级的文化形态；（4）参照权力，即某一特殊属性，如魅力。
；（5）专长权力，如丰富的经验。
奖励权力、强制权力、法定权力易造成被迫服从，并产生不良效应；参照权力、专长权力多出于敬佩、信赖等内心由衷的认同。
二、如何做个优秀的领导者？
1.品质理论
一定程度来说领导者是天生的。
斯托迪尔1948年品质理论：
（1）智力，包括判断力与语言能力；
（2）学术或体育运动成就；（3）感情的成熟，有争取成功的稳定干劲，可靠、持久；
（4）社会、群体适应力；（5）对社会、经济地位的要求。
（1970年版略）
基色里13种品质理论中对领导者最有效的6种为：
管理能力、职业成就需要、智力、自我实现需要、自我督导与决策。
2．行为理论
一个人能学会正确的领导行为，他就可能成为优秀的领导者。
1）领导风格理论:
民主、专制、放任三种风格。
领导风格选择实际需取决于工作性质，对于容易的工作民主型领导更佳、对于困难的工作则专制型领导效率较高，放任型领导效果总是最差的。
2）应更关心人还是更关心工作
对人的关心
高
1,9
9,9
9
8
7
6
5
5,5
4
3
2
1
1,1
升级会员 