物流师考试案例分析汇总10套.docx
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物流师考试案例分析汇总10套
2011年物流师考试案例分析
（1）
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惠尔：
以仓储管理为核心
如今，信息化管理已成为客户选择第三方物流服务时最基本的要求。
上海惠尔物流有限公司借助信息化成功地由一家传统的运输公司转型为第三方物流公司，完成了“脱胎换骨”的转变。
需求：
以仓储管理为核心
2003年4月，惠尔决定转型。
此前，惠尔是一家传统的运输公司，他们的目标是转型为第三方物流公司，开展以储、运一体化为主要内容的物流服务。
与此同时，惠尔制定了“通过物流分发网络的快速扩张、大幅缩短客户响应时间，以及电子商务来拓展市场”的战略。
要实现这些美好的“蓝图”，惠尔的领导寄希望于物流信息管理系统。
因为物流公司不是拼有多少车，而是拼服务，也就是看物流公司能否提供准确的报表反馈，以保证单据处理的及时和准确。
但是，惠尔的信息化需求究竟是什么？
惠尔究竟要建一套什么样的物流信息管理系统？
公司领导莫衷一是。
正在此时，已近而立之年的孙大亮加盟惠尔，任惠尔信息技术部经理。
孙大亮大学毕业后进入一家新加坡的物流公司，一干就是4年，对物流的各环节了如指掌。
他提出：
“对于物流管理，仓库是核心，尽管利润点可能不在仓库。
拿到仓库，运输就基本拿到了；拿到运输，但拿不到仓库的话，估计客户也很快会丢掉。
所以，物流管理的核心是仓储管理，然后可上升到供应链管理。
”
基于这种认识，惠尔的整体物流系统建设把仓储管理系统摆在了首位，同时兼顾运输管理系统、客户关系管理系统、电子商务系统等。
针对系统的设计目标，孙大亮指出：
“要创建一个基于网络的集成的物流管理信息系统，实现企业、客户及相关环节的信息资源的数据共享和数据交换。
系统应该具有良好的稳定性和可扩展性，能够同外部系统集成，并且安全可靠。
”
选型：
适合才是最好的
谈及惠尔物流信息管理系统的投资情况，孙大亮向记者透露：
“整个系统的投资总计100多万，其中软件占60%.”据了解，与同行业相比，惠尔建这样一套物流信息管理系统，投资额度还达不到中等水平。
针对这种情况，孙大亮表示：
“没有最贵的，只有最合适的。
”
基于这种考虑，惠尔最终选择了招商迪辰软件系统有限公司来开发这套系统。
针对与迪辰的合作，孙大亮补充道：
“其实，迪辰开发的物流信息管理系统并不比其他的物流系统便宜。
之所以选择迪辰，是因为迪辰的物流信息管理系统拥有较好的DAP平台。
DAP平台是采用纯Java开发的BS三层架构，能满足惠尔目前的需求及客户在线随时查询的需求。
”
据悉，DAP是招商迪辰开发的应用于物流及供应链管理领域的标准化的信息技术平台。
DAP平台具有行业针对性，可进行图形化操作及管理。
基于DAP平台，迪辰为惠尔要做的就是个性化的开发工作。
就惠尔物流信息管理系统的定位，孙大亮提出：
“我们没有太复杂的工作，就是进出、库内管理、增值服务，所以系统不会选太复杂的功能化软件，而是需要流程化软件。
”就在建设物流信息管理系统之际，惠尔已开始在全国设立分发中心。
目前，惠尔在全国14个城市设立了分发中心，仓库总面积达8万平方米，其中设在上海的中央分发中心仓库面积达4万平米。
根据第三方物流服务网点化和核心仓储管理的特点，迪辰首先使系统做到集中化，即集中中央数据库、集中统一接单、集中统一动态管理，这些集中式管理不是记账式管理，而是由系统控制的主动管理。
同时，在仓库管理系统和运输管理系统之间，增加了一个订单处理模块，将两大系统协同起来，避免了重复劳动。
此外，迪辰还使整个系统实现流程化，按照严格的流程图，一步一步按图操作，完全贯彻了集中化、协同化、流程化的思路。
目前，惠尔各地的分发中心借助因特网，随时可与客户系统进行连接和数据交换。
实施：
关注细微处
在项目实施过程中，尤其是个性化设计方面，迪辰项目组没少遇到一些细枝末节的问题，比如有关报表的处理。
由于第三方物流服务具有跨行业、跨客户、跨地区的特点，客户的个性化要求很多，他们对报表的需求也各种各样。
最初，系统对报表的处理相对封闭，但业务要求系统报表一定要做成开放式的、可维护性的。
双方经过研究，决定在系统中增加一个报表设计器，设计好业务报表后，用户可以随时维护，以不变应万变，这样就可以满足不同客户的需求。
“大的框架确定后，系统的实施就是一些细节的问题。
”孙大亮道出了惠尔物流信息管理系统实施的关键。
有一次，孙大亮发现系统打出的单据上没有标明具体时间。
于是，他急忙找到迪辰项目组的负责人，提出：
“对于第三方物流服务，客户最关心的就是时间。
”随后，系统中单据的处理程序便增加了时间要素。
就整个系统而言，比较让孙大亮满意的地方，还是在BS架构下有关查询速度、操作简便等一些细微处的处理方面。
孙大亮告诉记者：
“CS架构较之BS架构，最大优势就在于其查询速度快、操作简便，但我们基于BS架构的系统经过技术处理，目前在这些方面也达到了CS架构的水平。
”由于这些方面的成功处理，最终达到了孙大亮“用最少的钱做最多的事”的初衷。
至于系统中需要改进的地方，孙大亮表示：
“目前，系统还存在一些细节性的地方需要改进，比如拣货、补货机制等。
当然，我们在使用过程中将不断优化系统。
”
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2011年物流师考试案例分析
（2）
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惠普：
生态物流行业发展解决方案
物流行业是一种传统行业，但随着经济的发展和经济形态的演变，物流被赋予了新的含义。
传统的物流行业和运输行业的界限非常模糊，从业的企业大多是掌握运输资源的运输企业和运输代理企业，同时很多大型的生产制造企业为了满足自身的采购、供应环节的运输需求都建立了规模不等的运输力量，但由于不是市场行为，不属于物流行业的范畴。
随着经济的发展，销售型企业规模不断扩大并且数量急剧增长，这类企业迫于成本的压力没有能力建立自己的运输力量，只能采购社会运输力量满足自身的物流需求。
同时，不断加剧的市场竞争促使生产制造型企业更加专注于其核心生产制造环节的技术和流程的改造和更新，自有的运输力量不但不能满足不断膨胀的运输需求，反而成为沉重的成本负担和产品流通的瓶颈，因此更多的制造企业希望把这部分业务外包给社会上的物流企业运作。
以上这些因素都大大的刺激了现代物流服务行业的形成和发展，同时也对经营物流业务的企业提出了更高的要求。
行业现状
据国家经济贸易委员会的统计，中国物流市场目前的总值近二千亿元人民币，而这个数值仅是市场整体潜力的三分之一，是国民生产总值的五分之一，因此市场大有发展余地。
全国去年的市场规模在四百亿元人民币左右，而且这个市场成长得很快，绝大多数的第三方物流提供商在过去三年的年均增长都超过了百分之三十。
为此，全国计划十年内建一百个物流中心，在全国建设七个主要交易中心。
目前国内从事物流行业的多是原来经营运输、货代、快件、邮政业务的企业，这些业务在以往的经营中不是以垄断的形式就是以松散的形式存在。
对属于服务行业的现代物流来说，对服务质量、服务意识和管理上的要求都非常高，这些原有的体制已不能满足物流服务的需要。
行业发展趋势
随着中国经济急速发展及全球经济一体化，物流业处在愈来愈重要的位置。
愈来愈多的工商企业外包物流业务，第三方物流企业也在不断提高服务水平及服务范围，物流市场不断扩大。
国家发展规划中将？
物流？
列为要大力发展的新型服务业之一。
国务院也将？
物流配送？
列为重点发展的服务业。
随着中国加入世贸组织，根据世贸组织的协定，中国道路货运、仓储行业、货运代理及其他辅助服务等专业三年内将逐步对外开放，这为国际物流企业进入中国提供了有利条件，物流市场大有发展余地。
行业发展面临的挑战
我国已经加入世界贸易组织。
我国运输物流企业面临着国外先进的运输物流企业的的巨大挑战，国外运输物流企业具有经营管理运输物流和快件业务的先进经验，有着经过长期考验的先进的信息系统支撑，一旦这些企业可以自由进入中国市场，必然对我国运输物流企业造成巨大威胁；
全球经济一体化和新经济迅猛发展，使得企业生存与发展的环境更趋复杂化，国际及地区间的货物流通需求日益增长，在全球范围内将迎来物流运输业高速发展的时代。
著名咨询机构公布的报告指出：
全球快件业务将从1996年的300亿美金迅速成长为2016年的2400亿美金。
新的市场机遇只垂青有准备的企业，哪个企业能够抓住机遇，应用最先进的技术，强化内外部管理，哪个企业就有可能适应快速变化的市场的要求，成为市场竞争的佼佼者。
制造企业将提高供应链和物流运输效率作为提高质量、降低成本的重要手段。
二次大战后，制造企业间的竞争主要集中在技术创新、全面质量管理、过程自动化、降低成本、客户服务等环节，但是随着竞争的进一步加剧，企业发现通过运用先进的信息技术和将企业的物流运输功能部分或全部外包，可以进一步挖掘物流运输领域的潜力，从而降低整体成本，提高客户服务水平。
一方面，制造企业的输物流需求快速增长，运输物流企业有机会获得更多的业务；另一方面，制造企业对运输物流企业提出了在价格、服务、管理、应用系统等方面更高，甚至是异常苛刻的要求，如果物流企业不能满足这些要求，就只能在竞争中处在非常不利的地位。
客户的需求
我们可把物流行业看成一种生态环境，不同背景的经营企业掌握着不同的资源，也就自然而然的在物流生态环境中扮演着不同的角色，对信息系统也就存在着不同的需求：
承运人：
一般是指拥有直接运力资源的运输企业，如航空公司、卡车公司、船公司等。
这类企业拥有本领域内运力的绝对控制权，他面对的往往不是直接的物流需求者（客户），而是货运代理等运力销售代理，所以承运人的物流信息系统一方面解决其自身的运力调度、地面服务等物流业务操作，另一方面要面向其货运代理和大客户提供物流信息服务（运力信息、价格信息、货物跟踪信息等）和物流应用服务（如针对没有仓储能力的小货代提供仓储服务等）。
货运代理：
这类企业虽然不具备或具备很少的直接可控运力，但却是承运人与直接物流服务需求者之间的桥梁，拥有大量的客户资源和跨区域的物流网络，并且在长期的代理服务中积累了和物流相关机构（海关、三检等）交流的经验，同时成规模的货代具有仓储、分拨和派送的服务能力。
因此货代的物流信息系统要解决更广泛的问题，如销售、物流计划、运力采购、作业、仓储、分拨派送等，尤其是作为第三方物流服务的主要提供者，甚至会涉及委托企业的采购、供应业务的运作，需要更专业的物流信息系统的支撑。
集散地：
指机场、车站、货站等物流集散企业，这类企业没有运力资源和直接的客户资源，而且由于地域限制，一般也没有成规模的物流网络，但是却拥有物流业务所必需的场地资源，以及和承运人、当地物流相关机构、企业的稳固的合作关系。
集散型物流信息系统应当重点着眼于场地资源的利用和调配（物流园区、物流枢纽、仓储等）以及向依附在企业周围的承运人、货代网点、相关机构（海关、三检等）提供信息服务和物流应用服务。
企业：
企业的物流业务外包是发展趋势，但是正是由于企业物流的专业性要求和长期经营形成的经销网络，一些制造企业利用这些资源进军社会物流行业并形成了一定的市场，他们丰富的企业供应链管理的经验更适合为特定行业提供第三方物流服务。
因此这类物流企业的信息系统应更注重和自身和受托企业内部的ERP（企业资源计划）系统或SCM（供应链管理）系统的衔接。
惠普生态物流解决方案
惠普专业和服务支持集团生态物流解决方案正是充分认识到物流行业作为一个复杂的生态环境，针对不同类型的物流企业提供全方位的物流行业IT系统的解决方案。
能够帮助客户，从整体规划着眼，从具体业务应用系统入手，配合IT基础设施的配套建设，在较短的时间内，建设一个适用于特定类型物流企业的物流业务系统。
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2011年物流师考试案例分析（3）
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吉列公司的价值链战略
价值=低库存+好服务——吉列公司的价值链战略
图发展美中求不足
作为一个护理品、消费类电器行业的巨头，吉列公司在个人护理品市场上长期以来都处于领先地位，但公司高层认为他们的表现还是逊色于高露洁、联合利华和宝洁公司等竞争对手。
于是，2002年，吉列公司首席执行官JamesKilts提出了一项旨在改善企业各项功能的改革方案。
在这个方案的指引下，吉列公司展开了一场调查，以比较自己在企业运营方面与行业对手之间的差距。
调查结果显示，吉列公司的存货水平高、服务水平相对低下。
为了找出这些问题的根源，吉列公司开始了一个为期6个月的项目，来分析自己的供应链流程。
据吉列公司北美地区负责价值链的副总裁MikeDuffy回忆说：
“当时我们把整个流程在白板上画了出来。
这个分析过程有时候会很让人头痛，因为我们有许多流程要分析。
”通过分析这些流程，他们发现问题如下：
一是计划和计划的执行缺乏同步协调。
一般来说，吉列公司的库存水平都是比较恰当的。
但由于一些必要的数据没有能够在企业内部进行很好地沟通，很多库存都没有被保存在正确的位置。
比如，需求计划人员通常都根据当月第三个星期的数据预测下一个月的情况。
但是生产计划通常都是在当月的第二个星期就制定出来。
有这种安排下，如果预测的情况发生变化，就往往很难对生产计划做出相应的改变。
Duffy说：
“供应计划和需求计划相互脱节，整个流程就产生了缺口，也就导致了高库存和低水平服务现象的发生。
”
二是不同功能部门之间对某些概念理解有偏差。
比如，存货计划人员是按照标准的库存循环周期来补充库存的，当这些计划人员要求补充库存时，他们都希望存货能够按照他们预期的期限到达。
但是，配送部门则是按照货物在途运输的时间来衡量他们是否准时送货的，也就不管运输时间是否符合库存的实际要求。
这种脱节必然导致产品不能准时到达分销中心。
三是吉列公司得到的数据多，但是可用信息却很少。
比如吉列公司也定期发布管理报告，但报告中很少指出问题的根源所在。
另外，吉列公司的供应链中还存在着一些不必要的复杂性。
比如，吉列仓库里还有许多不适用的货物储存单元（SKU），导致卖不出去的产品堆积在仓库里，这就使得吉列公司对市场变化不能做出更为迅速的反应。
定位“价值链”锐意革新为了向顾客提供更多的价值，得到更多的市场份额，吉列公司把自己定位在产品的价值链上，对内部业务流程和组织结构进行了重新调整。
传统上人们认为，价值链开始于制造商的货架，终止于客户的货架。
而Duffy说：
“提出价值链的概念，我们是在向我们的企业传达这样一种信息，不仅要向客户提供我们的产品，而且还要把价值带给我们的客户以及最终的消费者。
同时Duffy认为，”价值链关注的不仅仅是为客户配送中心供货的过程，还应关注如何和我们的客户合作，以便于我们能够保证以合适的成本、在合适的时机把货物配送到客户的货架上。
在业务流程的改变方面，吉列公司着重改善了供需计划的制定过程。
为了达到这种目的，Duffy和他的同事们使用了几种不同的策略。
比如，吉列公司现在把供需信息按照主要客户、特别促销、会员商采购等科目进行了分类。
此外，需求预测的方式也改为由下而上，即和客户一起，共同预测未来的产品需求状况。
至于供给计划方面，吉列公司致力于缩短产品到达它的配送中心的运输时间和到达客户处的时间，并一改过去使用公司内部研制的电子制表软件来决定存货的水平的状况，开始使用Optiant公司的软件来检查变量，如每周订单的历史记录和变化、预测准确度、生产运行周期、配送中心补充存货所需的交货时间等，决定存货的适度水平。
通过利用现有的Manugistics计划应用软件，及对末端用户进行这套软件的培训，吉列公司试图改变运营问题的分析方式。
为了支持流程的改变，在进行流程改善之前，吉列公司就在组织结构上作了一些必要的变化。
在过去，需求计划、供应计划、促销管理和配送都有各自的副总裁，分别由首席执行官直接管理。
现在，这些副总裁首先要向Duffy汇报工作，让他能够对供应链具有足够的预见能力和控制能力，以便在存货、成本和客户服务之间进行权衡。
在重组的过程中，吉列公司还重新调整了部门经理的工作目标和激励机制，以便让他们也能够支持价值链概念的实施。
Duffy说，以前有的人会根据自己的目标做出决定，而不考虑整个体系的利益，重组的目的就是把整个公司的员工凝聚在一起。
很快就有迹象表明，吉列公司根据客户价值观对流程和组织结构的变化，不仅给客户带来了价值，而且也给吉列公司自身带来了非常积极的效果。
首先是配送中心的生产预测准确率，由以前的46%飙升到71%.其次，吉列公司还通过放弃不符合财务标准的产品而减少了7%的货物储存单元。
此外，他们还通过采用北美的包装标准，废除了专门用于加拿大市场的货物储存单元，这样需要运送货物的目的地数量也减少了30%.
总的来讲，这些措施都大大地减少了库存水平。
在2002年第二季度，吉列公司还有126天的库存量。
在2003年第二季度，则只有115天的库存量了。
另外，在同一时期，按订单交付给客户的满意率也从90%
上升到了98%.不但现在的库存水平比方案实施前降低了24%，而且吉列公司2003年的营业收入也一下子增长到了92.5亿美元。
知识窗价值链行动（TheValueChainInitiative）
供应链管理的目标是通过无缝的信息流将最终用户、原材料供应商所有贸易伙伴连接在一起。
价值链行动（VCI）的宗旨在于使用因特网——一种势必革新全世界商业协议的通讯媒体，将高水平、不间断
的数据流从原材料一直转换到客户手中。
其目的是，将强大的MicrosoftWindowsNT客户/服务器技术延伸到供应链的所有方面，并使公司可以实时获取这些数据！
今天的供应链数据流大多是书面的和由事件驱动的。
因此，它基本上是静态的或者“类似EDI”的数据流。
当事件已经发生后，赚钱或省钱的机会也就随时间而消逝了。
VCI数据流的目标是，使决策者能够实现得到和控制数据，从而能够持续地拥有动态模拟和重新分配这些资源的能力。
大多数零售商和制造商都知道，通过在供应链的较低层次节约一角一分，他们能够将这些增加的节约一直转移到最高层次，最终它们将实现总和达到几百万美元的新的或者“重新发现的”节约和利润。
通过提供控制这些分散零散的资源的能力，使它们成为资产而不是负债。
通过发挥现有内部IT投资的作用来获取这一价值，是采纳VCI的合理的商业原因。
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2011年物流师考试案例分析（4）
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家乐福发力严控供应链管理
对于家乐福而言，中国市场的意义举足轻重。
今年3月份，家乐福全球总部做出决定，将实现20%以上销售增长的中国区交由集团总部直接管理。
这意味着中国市场在家乐福的市场版图上，将成为除法国本土外，唯一享受“直辖”待遇的区域。
然而，今年也是家乐福事故频发的一年。
除水晶肴肉菌落总数超标、面包生产日期晚于销售日期等食品质量问题，还爆出了销售假冒LV包，以及假冒阿迪达斯“+团队之星”的事件。
一面是踌躇满志的大举扩张，另一面则是挑战频频。
“质量问题并不只在家乐福出现。
”家乐福中国区总裁施荣乐对记者表示，“各个地方的超市都可能出现这样的问题，只是家乐福名声比较大，所以大家期望值较高。
”他进一步透露说，家乐福正在加强对商品监控体系以及食品安全人员的培训。
今年正值家乐福的“扩张年”。
5月15日，家乐福宣称，未来3年内，家乐福中国将在中国大举招聘3000名高管、40000名员工，而其在华员工总数目前仅有32000人，雄心宏图由此可见一斑。
“我们计划今年在中国增设20家新店。
”家乐福中国市场总监王晓忠对记者称，未来3年在华增设店面的具体数目尚不能透露。
有业内人士根据其招聘规模分析，家乐福可能会在3年内增设约80家大卖场，较其现有的75家大卖场整整翻一倍。
还有消息称，家乐福可能在中国至少收购10家零售商，虽然事后家乐福方面曾经对此做出否认，然而，收购零售商、抢占有利地形的战略仍然令业内人士充满想象。
竞争格局驱使扩张提速
家乐福疯狂提速并非偶然。
事实上，其在中国乃至全球的老对手们都在发出同一个声音：
扩张、提速——沃尔玛今年在中国开店的计划，恰巧也是20家大卖场；而易初莲花今年的计划更加醒目：
开设30-50家店面，将中国的店面总数打造到100家以上。
在这种大卖场争相跑马圈地的大背景下，虽然家乐福每年高达30%的销售额增长目前在外资零售企业销售额上仍独占鳌头，但也难免不产生危机感。
容纳咨询合伙人、首席运营、高级咨询师高剑峰分析说，作为全球大卖场的龙头企业，沃尔玛目前仍然是家乐福的首要竞争对手，此外，欧尚、易初莲花、好又多、乐购、华联等超市、大卖场的实力同样不容小觑，令家乐福急需进一步扩大优势。
更为重要的是，家乐福原有的门店大多集中在中心城市及泛中心城市，如上海、杭州、嘉兴等等，这也是大卖场的主流分布区域。
而另一个巨大的市场——小型的周边城市正日益呈现出惊人的潜力，目前，乐购、好又多、联华等品牌均瞄准了这一市场。
目前接近空白的三级城市的份额，将很大程度上左右未来大卖场的竞争格局。
供应链监控成管理关键然而，正在家乐福紧锣密鼓、排兵布阵之际，却未料及“后院失火”。
不仅在世界杯风潮席卷中国之时突然爆出出售假冒世界杯用球的风波，更被国际环保组织绿色和平检测出蔬菜和水果农药残留超标。
这已经不是家乐福第一次因自有品牌的问题被曝光。
事实上，在产品质量方面每每令人大跌眼镜，也并非家乐福独有，好又多、易初莲花等超市同样曾因产品质量问题而陷入泥潭。
华南理工大学工商管理学院院长沙振权表示，家乐福的问题频出可能源于其过快的扩张速度，从而导致其对管理的疏忽，引发假货及食品问题接连出现。
对于大卖场来说，最关键的在于供应链管理，目前出现的一系列问题也暴露了家乐福在供应链方面的漏洞，包括对供应商的监管体系、商品进场检查等。
“大卖场的门店资源永远是其竞争的第一要素，其次才是品牌资源。
”高剑锋分析称，所有大卖场的竞争核心资源都集中在布局和扩张上，有好的门店资源才会有稳定的销量，也才会有品牌影响力。
再好的品牌，如果不落地，也只会成为“高射炮”。
中国市场目前的大卖场布局几乎相当于美国西部大开发时期，开发才是第一位的。
业内人士建议，家乐福必须要加强对采购人员的职业化管理，规范采购流程，严控商品的入品与出品质量管理。
加强总部管理职能，在保障各门店相对灵活的自主管理前提下，收回一些需要总部统一行使的职能，比如大宗商品的采购；而对区域性的门店采购，总部也应予以相应的管理，才能规避目前出现的尴尬局面。
■声音
家乐福对商品的监控是非常严格的，中国和法国都是注重饮食的国家，可以说，在中国，家乐福的监控体系比在其他国家更加严格。
令人遗憾的事情的出现为家乐福时时敲响警钟，督促我们做得更好。
目前家乐福正在加强对食品安全人员的培训，并把供应商监控体系推向更广范围。
——家乐福中国区总裁施荣乐
本报记者专访家乐福中国区总裁施荣乐
“家乐福在华监控体系比其他国家更严格”
日前，家乐福中国区总裁施荣乐莅临深圳，参加“中欧农产品追溯体制研讨会”。
这位严谨的法国人就食品安全、假货、卖场管理体系等问题接受本报记者的专访，坦陈了自己的
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