海尔集团企业口号.docx
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海尔集团企业口号
海尔集团企业口号
篇一：
企业宗旨标语大全
企业宗旨标语大全
海尔集团：
“老子的?
天下万物生于有，有生于无?
是说有形的东西受无形的东西支配，在企业里这个无形的东西就是企业文化，一个企业能不能发展取决于有无自己的文化。
”
安徽古井集团：
“学会了划句号，你离成功就不远了。
”
万向集团：
“多听则明、多看则清、多思则真、多干则成。
但更主要的一条，要使事业成功，一定要有牺牲精神”。
北京阳光科技实业公司：
“老子、庄子处事有四个基本原则：
?
守柔，处下，抛后，不争。
?
我们也有四原则，即：
见人低一等，有利让一分，遇难帮一把，谋事商一筹。
”
广东华凌集团：
“世界上没有永恒的加冕，只有永远的拼搏。
”
四通集团：
“四通要作民营企业的华盛顿而不作秦始皇，华盛顿留下一部民主治国的美国宪法，而秦始皇留下的是一种?
家天下?
的观念。
结果一个是二百多年仍旧生生不息，一个是二世而终。
”
荣事达集团：
“相互尊重，互相平等，互惠互利，共同发展，诚信至上，文明经营，以义生利，以德兴企”。
辽宁盼盼集团：
“良好的企业形象是一个企业的无形财富，企业员工的形象是企业形象的缩影，要求员工?
先做人后做工?
。
”
东方通信股份有限公司：
“创新不只限于工程技术，在企业管理企业文化领域，我们都要全面创新，而创新的主体是人。
如果不想办法调动人的积极性，创新就无从谈起。
”
中国移动湖州分公司：
过去的成功是最大的危险。
先登集团：
与其强调不能做的理由，不如一起思考能做的办法。
南浔永大自行车公司：
今天工作不努力，明天努力找工作。
金洲集团：
精品开拓市场，人品开创事业。
久立集团：
以成熟的技术和可*的产品质量服务用户，贡献社会，发展自己。
珍贝集团：
奉形“质量无缺陷”的企业宗旨，产品质量是企业的生命。
美欣达集团：
以质量创品牌，以品牌促发展。
浙江三狮集团：
智慧女神雅典娜神庙上刻着唯一一句话：
“认识自己”。
振兴阿祥集团“唯有聚英才，方可创辉煌”。
华为通信——爱你的同事如兄弟“当今世界的科技进步，已走过了爱迪生时代，不可能依*一个人的聪明才智改变整个世界。
”
联想公司：
“把员工的个人追求融入企业的长远发展。
”
北京松下：
“自己是本岗位最高的责任者和专家。
”
同仁堂“品味虽贵，必不敢减物力；炮制虽繁，必不敢省人工。
”
万科：
“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。
”
蒙牛乳业：
如果没有做大的速度，就没有做强的机会。
贵友的经营哲学:
奇正相生,德智相融,义利相通,治乱相宜,破立相协。
韩国三星集团：
企业成败的关键，在于职工的责任。
企业就是人。
钱财之源不是权，也不是钱，而是人。
科龙集团：
开拓=发展才是硬道理；拼搏=不懈奋斗拼到底求实=实事求是图进取；创新=以变应变襄胜举。
篇二：
浅谈海尔企业文化
浅谈海尔企业文化
姓名：
王璇专业：
人力资源管理201301学号：
20134214
内容摘要
成功的企业文化，一般应具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化等功能。
这些功能的实现，必须建立在文化三层次及各层次内的优化与协调基础之上，并与企业战略相统一。
海尔企业文化建设的以下做法是其功能得以实现的重要原因和根本保证：
（1）企业文化的广义观是海尔文化的重要特征；
（2）企业文化的民族性是海尔文化成功的根本保证；（3）企业文化的内生性是海尔文化成功的必然条件；（4）企业文化的动态性是海尔文化成功的重要经验。
海尔集团能取得如今在国内国外的成功与其CEO张瑞敏的领导风格与远见卓识密不可分，张瑞敏的领导才干与精神理念对海尔文化的形成功不可没。
关键词：
企业文化理念领导能力
引言：
本文先通过概述企业文化的定义以及海尔企业文化的构成层次引出企业文化的重要部分——理念，主要是针对海尔集团文化中所蕴含的六种理念来对海尔的精神文化作初步的认识与理解。
最后一部分通过对海尔的CEO张瑞敏的领导力作简要分析来认识海尔领导人的领导风格、领导魅力及管理能力对企业理念形成、企业的文化建设、精神建设以及企业最终的发展的重要性。
一、企业文化的含义
企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的共同的文化观念,是由企业管理者当局所倡导、为全体员工所认同的本企业的群体意识和行为准则。
它不仅是表面现象,而应是一个立体的范畴,即表层、里层、深层。
表层指可见之于形、闻之于声、触之有觉的物质文化,如厂容厂歌、厂旗厂服、产品形象、典礼仪式等;里层指制度文化,如企业的领导体制、组织结构、规章制度中所反映出来的指导思想;深层指积淀于心灵的意识形态,即精神文化,如理想信念、道德规范、价值取向、经营哲学、行为准则等。
企业精神是企业文化的重要内容之一,是企业全体成员在生产经营活动中确立的共同信仰,是人们共同遵守的行为规范。
三个层次中核心是深层文化,即企业精神那部分文化,它支配着企业及其职工的行为趋向,是决定里层文化、表层文化的企业之魂。
培养企业精神的目的,是使企业
形成强大的向心力和凝聚力,以实现企业不断发展壮大的目标。
二、海尔管理格言：
资本是船，品牌是帆，企业是人，文化是魂。
海尔老总张瑞敏说：
“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路”。
三、海尔企业文化层次论
（1）表层海尔文化：
海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标，?
?
；
（2）浅层海尔文化：
海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风，?
?
；（3）中层海尔文化：
A.产品：
注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；
B.服务：
海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计；售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施，无搬动服务及24小时安装到位服务项目，?
?
；
（4）深层海尔文化：
OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法?
?
；
（5）里层海尔文化：
管理理念，包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念，“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念：
“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念：
“人人是人才，赛马不相马”人才观，“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念，“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略，“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念，海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。
（6）内层海尔文化：
海尔前景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标；
（7）海尔文化内核：
也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。
就象张瑞敏所说的：
“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。
但这只是一个目标，并不是目的。
企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步”。
四、“海尔文化”中所蕴含的六种理念.
从企业文化操作的角度来看，主要是企业的CI。
CI共分三个层面，即:
视觉识别、行为识别、理念识别。
如果说视觉识别是外在的表，那么理念识别则是内在的质。
海尔的企业理念主要表现在以下几个方面：
（1）管理理念。
海尔人认为企业发展的关键在于人，而每个人能否充分发挥自己的活力和创造性，又取决于对人的管理。
她们认为，最有创造力的管理不是在一个条条框框中，而在人的自由的、积极的发挥中，海尔寻找的是使企业最大限度发展的管理体系，海尔的管理体系发展到今天经过不断的升华，其最早的管理平台（海尔人把自己的每个管理阶段的水平称为一个“平台”）是“十三条”，其中包括：
“不准在车间大小便”、“不准偷东西”、“不准打架骂架”等。
之后，海尔又形成了全方位的动态优化管理，又称为“日清日高”的OEC：
每天的事情都当天理清，每天都有提高；跨国这一平台后，海尔又实现了PTC，即企业每天的管理都以两小时为时间单位，实现两小时一清，职工的劳动贡献都会有一个结果，分别用笑脸和哭脸表示；在这样的基础上，海尔才有了现在的“自主管理”，让企业职工自己管理自己，自己发展自己，进而发展企业。
海尔正是因为有了管理理念的领先，才有了几乎每天都有的生产、技术以及服务意识的创新。
（2）质量理念。
海尔从创业起就开始培育“海尔文化”，在创造高质量产品的同时，也造就了优秀的企业文化，用“海尔文化”去创造人，然后创造名牌的工程已成为海尔模式，“要么不干，要干就争第一”的观念，使海尔无论干什么工作都要争最优创最佳，永不满足，追求卓越；“精细化、零缺陷”的质量观念从一开始就在思想上消灭二等品，使员工的质量意识得到升华。
海尔科学严谨的管理保证了产品多少年来大批量、高质量的一致性。
多年来，海尔集团在不断向法国等欧美国家输出产品的同时，还向欧洲输出技术，在世界各地消费者心中树立了”海尔中国造”的高品质形象。
（3）用人理念。
海尔集团在发现个使用人才方面的理念是：
“人人是人才”、“赛马不相马”，在这一理念的基础上，海尔集团建立了一整套完善的人才培养使用制度，这是一个有利于每个人最大限度得发挥自己才能的机制，使每个人都能够在这个企业里找到实现自己价值的位置。
正如张瑞敏所说：
“你能翻多大跟头，我就给你搭多大的舞台”。
海尔坚持竞争上岗的办法选拔人才，实行管理人员公开招聘，鼓励厂外有志根据自己的能力、特长选择岗位参加竞聘，经过严格的笔试、面试，使得人尽其才，才尽其用。
这样，一批好学上进、有着实践经验的一线工人走上了管理岗位，一批年轻的大学生经过摔打走上了领导岗位，海尔的用人机制形成了赛马场上迎骏马的局面。
（4）服务意识。
海尔明确提出把“星级服务”当作二次创业的前奏，并以此驱使对市场份额的不断拓展和对产品创新的不断领先。
“用户是衣食父母”、“用户永远是对的”以及从这一理念生成的“海尔真诚到永远”的全方位承诺，星级服务一条龙新概念，使海尔产品与用户之间形成一种亲情般的联系。
他们在服务上对自己提出了新的要求：
一是不断向用户提出意料之外的满足，二是让用户在使
用海尔产品时毫无怨言。
海尔率先将服务的概念发展成为开发-制造-售前-售中-售后-回访一条龙服务，将高质量的产品和优质的服务完美结合在一起，无论用户在哪个环节上有了问题，只需要一个电话，就会享受到国际最高的星级服务，使消费者买得放心，用着舒心。
（5）技术创新理念。
要走在前面起导向作用，就要创造市场、创造用户。
海尔把用户
当做一个蛋糕，不是在现有市场上抢占份额，而是另外创造市场，开发出了一个个新产品。
海尔空调几年来以“用户的难题为自己开发的课题”，根据不同的领域、不同消费者的需要，利用高科技手段，开发出了各种功能和特点不同的产品，而且使每种产品都拥有一个庞大的消费群。
（6）市场营销理念。
创造信誉就是创造市场，卖信誉而不是卖产品的市场观念使海尔产品走到哪里，“名牌战略”就延伸到哪里，海尔的最佳信誉就树到哪里，“您只需要一个电话，其余的事情我们来做”、“监督服务”等等服务措施的推出完全站在消费者的角度来考虑，贴近了用户，赢得了消费者，也赢得了品牌的信誉，产品的市场，企业的效益。
综上：
一个企业之所以能够长期给人与众不同的行为识别，企业的成员能有与众不同的精神风貌，关键是企业有与众不同的企业理念。
如海尔的”真诚到永远”，支撑着海尔与众不同的服务质量。
其一切经营管理手段都与此理念不无关系。
但是这些理念性的东西顾客能否接受，关键不在顾客，而在企业的行为。
企业能否把这些理念落实到具体的行为上，则决定着顾客接受的程度。
所以，顾客接受企业的文化理念，绝不是接受一句漂亮的口号，而是接受这理念渗透融入到每一名员工的灵魂深处后，外化出来的日常行为习惯。
精确地讲，就是客户能否在你这里寻找到物超所值的感觉。
如果能寻找到这种感觉，那就说明企业的理念落地了。
五、海尔领导能力
海尔从一个亏损147万元的小厂，经过20来年的时间发展为年收入突破1000亿，品牌价值360亿元的世界知名企业。
海尔成功的原因虽然是多方面的，但是最根本的是以张瑞敏为代表的海尔人创新领导理念，实现由传统型领导能力模型向量子型领导能力模式跨越。
一个优秀的领导人对企业的精神文化形成以及成功发展来说是至关重要的。
A.“三只眼”识途：
不做“船长”做“船主”，审时度势、科学设计海尔这只”联合舰队”。
1．一只眼睛盯住国际品牌，确立“创世界名牌，进入世界500强”的远大目标，为海尔描绘了美好的组织远景。
张瑞敏1984年上任伊始，就思考“路”
的问题，下定“只要找到路就不怕路远”的决心，改变过去那种计划经济体制下的领导模式，给海尔勾画了与国际市场接轨，瞄准国际家电一流品牌的专业化品牌之路，以“高起点”的优势弥补“起步晚”的劣势。
面对经济全球化、一体化的挑战，组建联合舰队，从名牌战略阶段、多元化战略阶段到国际化战略阶段，使海尔以其严格的管理和过硬的产品质量，成为世界的海尔。
2.一只眼睛盯住地球村民，创新领导能力，以高质量的产品和卓越的服务赢得消费者。
张瑞敏凭借一份执着和坚定的信念，把海尔的前身青岛电冰箱总厂的名字挤进了轻工业部的最后一批电冰箱定点生产厂的名单。
张瑞敏提出了“要么不干，要干就争第一的，创名牌”的思想，进行零缺陷管理，确保了产品的质量。
导入CIS理念，进行品牌识别的系统的凝练，实施高层次品牌定位策略，诠释、深化、丰富“真诚到永远”的内涵，锻造国际品质的产品。
在此基础上，推出国际星级服务，用“用户永远是对的“、”卖信誉不卖产品“，“通过努力尽量使用户的烦恼趋于零”，“超值服务”等卓越的服务价值观换来国内消费者的信任，还以完善的售后服务实现了营销服务网络的国际化，赢得了不同肤色顾客的信赖。
3.第三只眼镜盯住政策环境，把握“火候”，适时调整海尔的发展战略，领导海尔立足国内，扎根世界。
张瑞敏的第三只眼看到了一般人看不到的国家政策的变化、国际市场的变化和海尔自身的机遇与挑战，寻求到海尔实现跨越式发展的切入点。
张瑞敏出奇制胜，策划实现了海尔在世界上五个最大的超市采用代理制。
“先有市场，再建工厂”，“出口创牌，而不仅仅是创汇”，“学会同CE和惠而浦在他们家的草坪上同他们竞争”的领导理念，使其领导能力充分显现出来。
这些正是他和海尔人的那只“法眼”盯住政策环境的结果。
B.“海尔文化”铸魂：
不做“愚商”做“儒商”，时势造势，凝聚海尔“追求卓越”的内功。
1.“企业文化”先行，“用盘活的人去盘活资产”。
张瑞敏认为，新经济的核心是创新，但新技术的创新是第二位的，最重要的是观念和运作模式的创新。
领导成功的关键在于人的交流与沟通，在于对人的理解、尊重和信任，在于使员工的想象力、创造力得到很好的发挥和协调，在于创造出亲密友善、互助信任的组织气氛。
因此，他提出“名牌战略”和兼并组建“联合舰队”的策略后，首先考虑的不是向企业注入大量资金，而是统一企业文化，重铸企业灵魂，用无形资产盘活有形资产。
2.构筑海尔精神，荟萃中国传统文化之精华盘活人。
张瑞敏善于从中国传统文化的精髓中汲取营养，非常推崇老子的《道德经》，把“天下万物生于有，有生于无”和“柔弱胜刚强”作为自己的座右铭。
他认为万物的根源是道，道是灵魂，是非常重要但看不见的东西，也是被领导者容易忽视的东西，强调无形比有
篇三：
海尔的企业管理
合肥学院
HefeiUniversity
现代企业管理
题目:
观海尔企业管理有感系别:
化学与材料工程系专业:
_化学工程与工艺学号:
0803021011姓名:
单正磊指导教师:
王倩
观海尔企业管理有感
观看海尔的企业管理经验之后，我的思想也随着主持人在海尔走了一圈：
走入海尔，呈现在眼前的除了整洁而又忙碌的车间，还有车间里随处可见的各种标语如“第一是质量、第二是质量、第三还是质量”和各种看板如“SBU自我经营成果展示”等等，但我想许多到过海尔参观的人都会反映：
“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，甚至我们还在努力的向海尔公司学习各种管理理念和方法，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？
”，所以探询海尔成功的真正内涵，是每一个到访者最为关心的课题。
总体感受：
海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。
正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。
暂且把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”。
这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。
下面用海尔本身的案例说明：
一海尔管理三步曲
“三步曲”现象在海尔管理的每一个方面都有所体现。
拟选择质量管理、市场创新、营销创新几个方面进行分析。
1质量管理三步曲
第一步：
提出质量理念：
有缺陷的产品就是废品
海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：
自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？
只能靠质量。
于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：
“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨零起诉”……
理念的提出是容易的，但是，让员工接受、认同，最后变成自己的理念，则是一个过程。
一开始。
许多职工并不能真正理解，更难自觉接受。
所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。
1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。
面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给职工……张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。
于是，张瑞敏果断迈出了一步。
第二步：
推出“砸冰箱”事件
许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。
当员工们含泪看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。
但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一员工的心里，在将理念外化为制度，构造成机制。
在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：
“我这个岗位有质量隐患吗？
我的工作会对质量造成什么影响？
我的工作会影响谁？
谁的工作会影响我？
从我做起，应该如何提高质量？
”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多则是深刻的内省与反思。
于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：
怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？
于是他们又走出了关键的—步。
第三步：
构造“零缺陷”管理机制
在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。
流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。
这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。
这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。
他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。
他的工资就是索赔所得。
同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。
这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在使零缺陷有了机制与制度上的保证。
目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：
索赔、索酬、跳闸。
这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。
2、市场创新管理三步曲
第一步：
提出市场创新理念：
自己做个蛋糕自己吃
面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。
他提出了市场创新理念：
“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软的产品，没有疲软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”……
但是抽象的理念并非每一个人都理解，通过教育可以直接接受理念的员工毕竟是少数，将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。
基于这种认识，海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件，并进行宣传，收到极好的效果。
其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发。
第二步：
大地瓜洗衣机事件
一位海尔的客户突发奇想：
“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣机洗起地瓜来。
没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。
海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处事情当成笑话讲。
办事处主任却因此受到启发：
“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？
”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部回报。
本部经研究，马上决定：
“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。
”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。
从此，“大地瓜洗衣机”的故事流传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。
在一次全国经济工作会议上，在谈到关于市场问题时，专门讲到海尔的“大地瓜洗衣机”案例，更使这一故事具有了传奇色彩。
第三步：
建立产品开发与市场一体化的保证体系
听说海尔“平均每天三个专利，一个新产品问世，而且大部分成活”的汇报，问了张瑞敏一个问题：
电子工业部下属的很多企业，技术水平和科研手段都比海尔高出许多，为什么在产品开发上却不如海尔呢？
张瑞敏回答：
因为他们的技术太先进，先进到市场半需要的程度了。
在产品开发与市场上，许多企业存在着极不协调的现象：
产品开发人员热衷于“闭门造车”搞开发，销售人员对销售却不感兴趣。
两个部门好象互不相关的两架马车。
原因很简单：
产品开发人员按照“我能开发什么就开发什么”的思路去开发，开发出来的产品市场不需要；销路不好，销售人员付出双倍努力却拿不到相应报酬，当然没有积极性。
海尔则是另一番景象：
产品开发人员走出设计室，主动到市场调查，主动与营销人员沟通，了解客户难题，根据客户难题申请产品开发课题，进行新产品的开发研制；因为新产品能解决客户难题，深受客户欢迎，销售人员积极性高涨，市场得以迅速扩张……这不仅仅是靠理念的引导，也有利益的吸引：
因为，在先进理念指导下，海尔推出了一整套制度：
产品开发项目管理制、成活产品技术入股分红奖励制……按照这种制度，开发人员根据有关信息，做新产品开发立项申请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员则以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。
正是这样一种利益的吸引，这样一种机制，保证了海尔
新产品层出不穷：
“削土豆皮洗衣机”、“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠型空调器”，适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器……在开发人员、营销人员得到利益的同时，“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的树立。
3、营销创新管理三步曲
第一步：
提出营销理念
许多企业都有“顾客是上帝”的提法。
但是，在遇到企业利益与顾客利益发生矛盾时，还是毫不迟疑地舍弃“上帝”，做出令顾客“心寒”的行为。
海尔绝对不允许这种现象发生，它要在每一位市场营销人员的心里，构筑起道道堤坝，杜绝损害顾客利益的行为。
于是，海尔
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