光大银行天津分行人力资源规划论文.docx
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光大银行天津分行人力资源规划论文
光大银行天津分行人力资源绩效管理策略
摘要：
绩效管理对员工积极性起到直接的作用。
人力资源管理部门作为公司协调运转部门，通过企业文化平台搭建、薪酬设计、绩效管理等一系列因素，充分调动员工的工作积极性，增强公司员工的凝聚力，谋得公司利益最大化。
人力资源管理需以制度为支撑，以科学理念为主线，让员工拥有归属感。
公司人力资源部门通过激发员工的工作积极性，达到员工自身成长，实现公司自身利益最大化。
员工工作情绪直接决定员工工作效率，培养员工积极向上的情绪是人力资源管理核心环节。
关键词：
人力资源管理,绩效
Abstract
Compensationsystem,performancemanagement,corporatecultureplayadirectroleintheenthusiasmofthestaff.Humanresourcesmanagementsectorasthecoordinationdepartment,throughtheenterprisecultureplatformtobuild,compensationdesign,performancemanagementandaseriesoffactors,andfullymobilizetheenthusiasmofthestaff,enhancethecompany'scohesionofstaff,seekingthemaximumprofitforthecompany.Humanresourcemanagementinsystemasthesupport,byusingscientificconceptasthemainline,giveemployeesasenseofbelonging.Humanresourcemanagementisacomprehensivedisciplineintegrationmanagementskills.Thehumanresourcedepartmentofthecompanybyinspiringtheenthusiasmofthestaff,toitsownstaffdevelopment,realizethecompanytomaximizetheirowninterests.Employeeemotiondirectlydeterminestheefficiencyofstaff,trainingstafftopositivemoodisthecoreofhumanresourcesmanagementlink.
Keywords:
humanresourcemanagement,performance
目录
光大银行天津分行人力资源绩效管理策略I
AbstractII
1.绪论-1-
1.1问题的提出-1-
1.2研究内容和路径-1-
2理论概述-1-
2.1需求层次对不同层次员工的影响-2-
2.2需求层次与员工职业发展规划-2-
3光大银行天津分行绩效管理现状分析-2-
3.1公司现行绩效管理机制-3-
3.2公司现行绩效管理机制存在的不足及成因分析-6-
4光大银行天津分行绩效管理改进的实施措施-8-
4.1完善的绩效管理体系-8-
4.2注重绩效考评结果的运用-9-
4.3拓宽员工晋升途径-10-
4.4创新企业管理方法-10-
结论-13-
参考书籍-14-
致谢-15-
1.绪论
自从上个世纪八十年代以来，全球经济一体化步伐逐步加快，市场竞争日趋激烈。
在这种情况下，一个企业要想在市场经济中立于不败之地，就要提高企业绩效管理。
提高企业绩效的关键举措在于推行绩效管理。
绩效管理的意义在于能够提高员工的工作思路，激励员工为企业发展做出自己的贡献，能够激发员工充分发挥出自己员工的潜能，使之能够增强员工的凝聚力，提升团体绩效。
目前国内外很多企业在绩效管理上存在不足，所以要想有效管理企业，必须使得企业绩效管理与企业发展相适应，从而能够推动企业获得全面发展。
1.1问题的提出
绩效管理是企业管理的有效手段。
作为一种激励手段，绩效管理能够调动员工的工作积极性，增加员工的工作热情，从而提升公司的整体效益。
绩效考核包括考核主体、考核周期和考核原则等一系列的制度。
科学规范的绩效考核体系能够实现企业效益最大化，相反不科学的绩效管理制度则会影响员工的工作热情，甚至对企业整体效益产生不利影响。
当前我国众多企业中均存在绩效管理不当的问题，这种不科学绩效管理存在对于企业发展也造成了不利的影响，通过剖析光大银行天津分行的绩效管理模式，找到当前绩效管理过程中所存在的一系列问题，并从中找到解决办法。
1.2研究内容和路径
通过研究光大银行天津分行的绩效管理模式，来找到企业绩效管理的共性所在，由此推出一系列的措施来解决存在的问题，主要通过调查法和分析法来实现研究。
2理论概述
马斯洛五个层次需求理论，分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。
生理需求，主要表现为对食物、水、空气和住房等多种生理需求。
这也是企业员工最基本的生理需求。
安全需求主要是指人身安全和生活稳定等需求，在企业员工方面，主要是指医疗保险、失业保险和福利待遇等要素。
社交需求，主要是指对友谊、爱情和隶属关系的需求。
社交需求，对员工的激励作用是非常明显的。
尊重需求，表现为员工能够获得良好的个人感知。
自我实现需求，表现为员工能够自由实现全面发展。
以马斯洛五个层次理论为基调，为员工量身打造成长计划，让员工看到自己的发展路径。
第一层次基本生活需要，公司应该为员工提供公平薪金、足够的休息时间，保证其正常需要。
第二层次为安全需要，公司以优厚的福利待遇让其免去后顾之忧。
第三，归属需要，公司应该开展一系列社交活动，满足其需求。
第四，自尊和地位需要，公司公布个人工作成就、赞扬表现，使其社会价值得到广泛认可。
第五，自我实现需求，公司为员工谋划事业成长之路，鼓励其成就。
2.1需求层次对不同层次员工的影响
员工个人的成长路径不同，所以需求层次不同。
针对不同的层次的员工，要采用不同的需求对待。
针对新来员工，要首先满足其生存需要，为其提供必要的生活条件。
针对中层干部，要满足其归属和自尊需要。
针对企业管理层，要满足其自我实现需要，由此形成立体化的鼓励机制，满足每一个层次员工的需求，充分调动其工作积极性。
2.2需求层次与员工职业发展规划
人才的知识和技能储备是相对的，唯有不断学习，才能与时俱进。
人在公司之中工作，很大不仅仅是为了工资，而且也是为了学习。
一个好的企业，要侧重于发展人才的能力，力求实现人才与公司的同步成长。
唯有让人才真正发挥出才能，才能让人处于一种亢奋状态。
企业应该为员工成长提供必备条件，通过竞争的方式，让员工获得持续不断的学习动力。
公司为员工制定了详细的个人发展机会，对员工近几年的工作路径进行规划，分析人才所需，给予每一个人才发挥才能的机会，给予每一个仁慈晋升的机会，是员工在公司工作中获得物质利益和精神世界的双重满足感。
3光大银行天津分行绩效管理现状分析
光大银行天津分行的绩效考核指标分为经营指标、工作态度和思想觉悟等要素。
但是目前公司绩效管理存在的问题时没有全面考虑到企业绩效管理模式。
员工绩效效益直接与工作结果挂钩，而忽略了工作过程中所作出的贡献，由此可能导致员工工作积极性下降，从而对公司效益产生不利影响。
考核周期可以分为一个月、半年或者一年，这种考核周期的长短通常与奖金发放有直接关系，因此从这个角度上来说，控制考核周期也是非常重要的。
光大银行天津分行审核周期往往与奖金方法相脱节，造成了员工工作意愿下降。
考核主体多样化也对企业发展产生了不利影响。
光大银行天津分行在考核过程中，每一层企业管理层都可以修改员工的考核评价。
由于各个领导看待问题的方式不同，产生意见分歧是难以避免的，但是领导权威较大，遵从下级服从上级的原则。
员工审核标准往往有最高领导决定。
由此产生了考核评价的不公正。
员工认为自己直接上级没有权威，而出现不服从领导的倾向，而员工直接上级也存在工作情绪，这样一来就可能给绩效管理带来困境。
光大银行天津分行中传统文化印记较重。
比如说在考核过程中存在的人情关系、求同心理等，造成了平均分配机制，这种毫无差距的考评机制显然难以调动员工的工作积极性。
3.1公司现行绩效管理机制
光大银行天津分行绩效考核目标包括年度工作目标、量化指标和任务考核。
任务考核包括工作行为、态度行为、管理行为。
考核内容包括指标性目标和重点工作目标和追加目标，同时对不良行为惩罚予以惩处。
在管理工作中，各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
月度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表一：
等级
A（优秀）
B（良好）
C（称职）
D（基本称职）
E（不称职）
标准
40％月基本薪酬
30％月基本薪酬
20％月基本薪酬
10％月基本薪酬
无
比率（%）
5
20
50
20
5
注：
基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表二：
表二：
等级
A（优秀）
B（良好）
C（称职）
D（基本称职）
E（不称职）
标准
1月基本薪酬
80％月基本薪酬
60％月基本薪酬
50％月基本薪酬
无
比率（%）
5
20
50
20
5
注：
基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为A（重大）、B（一般）、C（轻微）三个等级。
不良事故惩罚办法见表三：
表三：
等级
系列
A（重大）
B（一般）
C（轻微）
年薪制
不享受考核年薪
和奖励年薪
扣除50%考核年薪和奖励年薪
扣除20%考核年薪和奖励年薪
等级薪酬
不享受月度奖金
扣除50%月度奖金
扣除20%月度奖金
销售支持
不享受月度奖金
扣除50%月度奖金
扣除20%月度奖金
直接销售
扣除当月提成
扣除当月70%提成
扣除当月30%提成
生产计件制
不享受年中或年终奖
扣除50%年中或年终奖
扣除20%年中或年终奖
等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四：
表四：
等级
A（优秀）
B（良好）
C（称职）
D（基本称职）
E（不称职）
年中奖金
1月基本薪酬
70％月基本薪酬
60％月基本薪酬
50％月基本薪酬
无
年终奖金
2月基本薪酬
1．8月基本薪酬
1．5月基本薪酬
1月基本薪酬
无
比例（％）
5
20
50
20
5
注：
基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
表五：
等级
A（优秀）
B（良好）
C（称职）
D（基本称职）
E（不称职）
标准
2月基本薪酬
1．8月基本薪酬
1．5月基本薪酬
1月基本薪酬
无
比率（%）
5
20
50
20
5
注：
基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
年薪制员工的季度考核：
1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。
2、季度考核总分1000分，划分为五个等级，见表八：
表六：
等级
A（优秀）
B（良好）
C（称职）
D（基本称职）
E（不称职）
考核系数
1
0.9
0.8
0.6
0.5
3、连续两次考核不称职者，警告；
4、全年累积三次考核不称职者，免职。
光大银行天津分行客服绩效管理方案
一、业务处理的加分说明
1．信用卡组业务处理加分：
以该技能组当月的平均话务量乘以1.50，作为奖励基准线。
凡是个人话务量达到此数值以上的CSR，奖励15分，且人数上不封顶；位于此数值以下第1—4名者（含并列），分别奖励7分，6分，5分和4分。
2．综合组业务处理加分：
以该技能组当月的平均话务量乘以1.40，作为奖励基准线。
凡是个人话务量达到此数值以上的CSR，奖励15分，且人数上不封顶；位于此数值以下第1—2名者（含并列），分别奖励7分，6分。
3．白金卡及理财组业务处理加分：
每个技能组当月话务量的第一名加7分。
4.根据卡中心加班管理相关文件，若CSR加班，须经室经理批准。
未经批准所产生的话务量，不予计入考核成绩。
5.电话量达到加分水平，但监听成绩未达到所在技能组当月平均分数者，该月不享受额外加分。
6．电话量达到加分水平，但当月被投诉经确认属实者，该月不享受额外加分。
二、大夜班班次话务量计算说明
由于夜间话务量较白天不够充足，为公平、合理计量话务量，当月大夜班CSR月话务量按以下公式计算：
当月大夜班CSR全月话务量=当月该CSR白班总话务量÷当月该CSR白班总工时*当月该CSR总工时。
其中：
当月该CSR总工时=当月该CSR白班总工时+当月该CSR大夜班总工时。
原则上每人每月主动换班不得超过两次，白天和夜班的同事不允许换班。
报表监督时，如发现由于非系统问题造成当晚电话接通情况异常的，扣除整月业务处理的全部分值。
三、CSR额外工作、支援他组的计算说明
1．CSR额外工作包括领导谈话、为单位利益做的非本职工作、必须出席的行内活动等临时工作。
临时工作所占用工时时段的话务量，按每小时25通电话计算。
2．CSR支援他组受理非本组的电话接听工作。
主要是指白金卡组CSR受理信用卡电话业务。
支援他组工作时段的话务量将按CSR实际接听话务量计算。
3.额外工作时，CSR需到组长处说明后再做示忙处理，不得以小节状态离开。
3.2公司现行绩效管理机制存在的不足及成因分析
员工工作积极性直接对企业的效益产生影响。
本文通过建立企业文化、完善人力资源管理制度等多个方面，为提高员工工作积极性谋划框架。
3.2.1管理层素质存在问题
企业管理层素质偏低，是企业员工积极性不高的首要原因。
作为我国第一批企业管理层，多数成长于改革开放之际，在下海的热潮中收获了人生第一桶金。
虽然拥有雄厚的资金基础，但是其文化素质水平有待提高。
企业管理层素质不高，“外行领导内行”的局面让公司员工积极性大打折扣.
传统企业管理模式，是一种静态化、个性化的管理模式。
重视物权管理，忽视对人的管理；决策简单化，直观、线性，缺乏全局意识，对员工发展产生了诸多负面影响。
成长于改革开放之初的公司，至今保留着人治的管理思路。
与人治管理相对应的就是制度建设。
在大多数企业中，尤其是本土企业，往往是领导层拍脑袋决定项目。
深究其原因，一是由于企业管理者文化素质有限，二是我国传统文化中根深蒂固的“人治”思想作祟。
作为企业管理者，往往把自己摆在较高的位置上，事先设定了一个与员工不对等的对话关系，员工与管理者之间不是一种合作关系，而是一种单纯的雇佣关系，这样一来，把公司与员工的利益，无形之中拉远了，不利于调动员工的工作积极性。
在企业起步阶段，往往是由于一个人独特的能力而起步，但是当企业做大之后，这个人就成为了企业的核心，在无形之中处于被神化的状态。
通常会出现人在企业在，人亡企业亡的现象，一旦决策者做出了错误的决定，就有可能导致企业的失败。
与人治相对应的是法治管理模式。
法治企业管理模式侧重于制度制约，通过一系列的制度来实现企业自身管理，但是过于依靠法治管理模式，容易限制员工创新性的发展，制约其工作积极性的发挥。
不少企业处于家族管理模式，这种管理模式中，管理层往往由一个家族成员组成，其智囊团局限在固定的家族成员身上，这种管理模式，一般引进管理新人的概率较小，专制色彩较浓，不利于管理层补充新鲜的血液。
虽然这种管理模式在，整体上是有一定优势的，比如说在公司决策的过程中，容易形成统一意见。
但是这种非理性的管理模式，往往形成固定的利益集团，当企业利益与家族利益相冲突的时候，家族成员往往倾向于保护自身利益，由此阻碍了企业发展。
在家族管理公司中，领导职务通常有亲属担任，这种非亲不用的管理模式，让很多有才华的人才，看不到自身的工作希望，因此工作积极性大大降低。
第一，部分公司只谋求经济利益最大化，对员工不合理的做法默认，甚至鼓励员工采用一切手段来为公司谋取利益，这种极度功利主义与员工的人生价值观念存在冲突，由此引起员工的反对。
第二，部分企业企业文化人为地制造了管理层和员工之间的交流鸿沟，这种不对等的工作关系，长期以往，势必引起员工工作积极性的下降。
公司企业文化与员工心理定位存在差距，严重影响了员工的工作积极性，使员工在工作中看不到未来的希望，由此引发的直接效果就是大规模跳槽。
在这个方面，主要表现为两个方面，一是不少企业以成绩对待员工，对员工生活漠不关心，使得员工感受不到心理归属感，由此引起员工的不满情绪，员工情绪化工作势必会影响工作效率，由此引发一连串的恶性循环。
二是部分企业把公司发展规划，对员工秘而不宣，使员工不能获得公司整体发展状况，对公司未来前景不能做出明确的判断，这种隔阂式的管理方式，削弱了员工与企业之间的团结合作关系。
三是部分企业始终把公司发展作为头等大事来抓，没有明确的员工个人晋升计划，员工在工作过程中，对自身发展不明朗，无法调动其工作热情和工作积极性。
3.2.2绩效管理单一
绩效力求发挥人的积极性，但是这并不等同于淘汰机制，持久而激烈的淘汰机制容易让员工产生抵触情绪和不稳定的工作心态，员工之间缺乏协作能力，取而代之的是团队戒备心理，这对于公司长久发展也是非常不利的。
薪酬奖励包含物质奖励，但是并不等同于物质奖励，薪酬范围较广，包括福利待遇、晋升机制等方面内容。
如果把薪酬奖励认作是单一的物质奖励，不仅增加了企业的经济成本压力，而且对企业员工的心理影响力会逐渐减弱。
与此同时，公司可以为员工提供一些期货债券等薪酬奖励，使员工个人利益与企业利益紧密联系在一起，融为一体。
无论是绩效考核体系还是薪酬设计，人为因素依然占据相当大的决定因素。
在绩效考核中，考核者与被考核者不对等关系，势必会产生腐败和人情问题。
薪酬设计要从多个方面予以考虑，与其他同行业企业薪酬相挂钩，避免人为主观臆断。
绩效管理评分细则在制定过程中，企业管理层通常采用管理层决定的方法，使得员工没有机会参与绩效考核规则的制定，只能处于被动接受的状态，这种强制性的考核办法，是否合理值得商榷，是否恰当同样值得考虑。
4光大银行天津分行绩效管理改进的实施措施
4.1完善的绩效管理体系
企业重视团队考核，制定周期性质的考核，包括季度、半年、年度考核这些常规性的考核机制。
针对一些公司新项目，采取以项目为载体的年度考核。
对考核标准执行量化标准，从工作成绩、工作能力多方面对员工开展绩效考核，同时将考核细则予以公示，确保考核流程公平、公正。
观念决定行动力。
科学的绩效管理，能够让公司员工对绩效管理，有一个清晰、明确的认识，能够激发其工作热情。
企业应树立绩效管理理念，随时随地向员工传达，使之能够形成公司潜在的企业文化范畴。
4.2注重绩效考评结果的运用
建立激励机制，充分调动员工的工作积极性。
按照社会心理学和管理学的观点，激励手段主要分为目标激励、期望激励、责任激励、危机激励、奖励激励。
目标激励旨在为企业员工设定一个目标，使之具有明确的奋斗目标，从而诱发员工最大的工作动力；期望激励是建立在公司管理层对员工的工作期望上，被赋予了高期望的员工，势必会以积极的姿态，去面对工作，以求得期望实现；责任激励是一种较为常用的手法，将工作任务落实到每一个人身上，以责任为纽带，焕发出员工工作热情；危机激励类似于末位淘汰制，这种高压的态势，势必让员工产生紧张向上情绪；奖励激励主要分为物质奖励和精神奖励，这两种奖励对于最大限度上刺激员工工作热情，具有十分重要的意义。
二十一世纪是一个人才等于财富的时代，对于一个公司来说，留住人才才是最核心的人力资源管理内容。
薪酬设计与员工积极性息息相关，是公司调控员工工作情绪的有利手段。
根据美国心理学家亚当斯的社会比较理论，合理确定公司员工薪酬。
从内部整体公司薪酬来看，谋求内部公平；从行业趋势来看，谋求行业竞争。
薪酬政策内部要确保实现一致性特征，这种分配机制完全建立在工作本身，而不是从事工作的某一个人的个人素质，在制定薪金的时候，要考虑工作内，或者此项工作所需要的技能复杂程度。
在公司薪酬设计要与外部整体竞争环境相挂钩，不仅要与同类行业相比具有竞争性，而且在不同组织之间同样具有竞争力。
在公司薪酬设计上，公司总部与员工进行有效沟通，使员工对薪酬决策程序有清晰认识，尊重每一个员工的要求。
在现实生活中，之所以出现人才流失问题，薪酬因素过低或者不合理现象，加剧了人才流失进程。
从经济学的角度上来说，人都是趋利性的，人工作的目的在很大程度上是为了经济效益，如果经济效益过低，很多人势必会选择跳槽，去谋求更多的经济利益。
薪酬制定不应局限于传统薪酬设计方案。
多元化的薪酬设计方案更能符合员工的利益。
比如说在项目制定上，根据项目进展情况和项目效益，给予员工足够的薪酬奖励，能够有效提升整体工作积极性，这对于推进项目发展进程是是非常有帮助的。
激发员工积极性只是一种手段，而不是目的。
促进公司利益最大化才是最终目的。
对于员工考核和薪酬设计，要树立科学管理理念，跳出员工管理的层面，站在公司管理高度，审核人力资源管理工作是否到位。
企业人力资源管理方案，需要以强有力的执行者支撑，才能最大程度上激发员工的工作积极性。
人情无处不在。
以制度为开路先锋，能够有效摆脱公司人情问题。
针对考核者和被考核者不对等关系，公司应当就考核细节予以明确公示，使考核者和被考核者明确细节。
同时对考核者要建立完善监督机制，避免出现徇私舞弊现象。
4.3拓宽员工晋升途径
按照马斯洛五个层次的需求理论，为每一位员工量身打造个人发展计划，使每一个员工明确自身发展路径，充分发挥其工作积极性和创造性，为员工创造归属感。
企业要不断地为员工提供高难度任务。
留住人才的关键是：
不断提高要求，为他们提供新的成功机会。
人人都希望获胜，优秀员工往往更喜欢接受挑战，企业高层次目标更能够激发其积极性。
企业管理层要充分认识到员工成长与企业发展之间的关系，认可员工的指挥，把员工的智慧通企业的发展融合为一体，为员工的发展设置更多的挑战机会，鼓励员工去实现自身的价值。
这种激励员工不断奋进的措施，能够让员工更加积极，也使得员工对企业更加忠诚。
公司在发展过程中，可以考虑将股票、债券作为红利分发给员工，使员工的利益与公司的利益捆绑在一起，变被动工作为主动工作，充分实现员工的个人价值，努力实现公司效益的最大化。
4.4创新企业管理方法
4.4.1赋予员工工作权限。
公司管理层，要对员工赋予一定的工作权限，允许其放手工作。
“用人不疑”的工作思路，使得员工获得了足够的尊重，增加了其工作积极性。
公司管理层要充分信任员工，让下属接手具有挑战性的工作，使得员工勇于承担更为艰巨的任务。
4.4.2给予员工参与公司管理的权限。
每一个人都渴望参与公司管理运作，这是一种心理属性的需求，多方参与，集思广益，充分体现了员工主人翁的地位。
4.4.
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