项目经理部的组织机构及职责.docx

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项目经理部的组织机构及职责……………………………………...1

第一章工程项目类型划分的规定……………………………………1

第二章工程项目的组织实施…………………………………………...2

第三章公司在项目管理中的权限和权责……………………...………4

第四章项目经理部经理的任务、职责和权限的规定…………………5

第五章组建项目经理部的程序…………………………………...……7

第六章项目经理及项目班子的配备和管理规定…………...…………9

第七章项目经理部组织机构的规定……………………….…………11

第八章项目经理部定员的规定………………………………….……13

第九章项目经理部的岗位职责…………………………………….…14

第十章项目经理部的人员调配及管理的规定…………………….…17

第十一章项目经理部的分配制度…………………………………….…19

第十二章项目经理部人员的考核和解体安置的规定……………….…20

项目经理部的组织机构及职责第一章工程项目类型划分的规定

1、符合下列条件之一的，为特大型工程项目：

建筑面积为80000平方米以上；

合同造价为8000万元以上；

建筑物高度在350米以上；

安装、装饰单项工程合同造价在2000万元以上；

其它性质的工程合同造价在2000万元以上。

2、符合下列条件之一的，为大型工程项目：

建筑面积为40000—80000平方米；

合同造价为5000—8000万元；

安装单项工程合同造价为1000—2000万元；

装饰单项工程合同造价为500—2000万元。

3、符合下列条件之一的，为中型工程项目：

建筑面积为20000—40000平方米；

合同造价为1000—5000万元；

安装单项工程合同造价为500—1000万元；

装饰单项工程合同造价为200—500万元。

4、符合下列条件之一的，为小型工程项目：

建筑面积为5000—20000平方米；

合同造价为300—1000万元；

安装单项工程合同造价为100—500万元；

装饰单项工程合同造价为100－200万元。

5、符合下列条件之一的，为特小型工程项目：

建筑面积为5000平方米以下；

合同造价为300万元以下；

装饰或安装单项工程合同造价在100万元以下。

第二章工程项目的组织实施1、项目管理的基本原则

公司直营项目都应严格按照本规定组织项目管理。

在工程开工前，公司或委托人要与项目经理部经理签订《项目管理目标责任承包书》；在工程施工过程中，公司各职能部门要定期进行检查、指导、监督、管理；工程完工后，要进行审计、兑现，确保工程的施工过程处于受控状态，坚决防止以包代管，以包抗管和包而不管。

2、实施项目管理的基本程序

2.1测定项目的目标成本基数

2.2拟定项项目管理目标责任承包书

2.3对项目班子和项目经理部的其它主要人员进行合同、施工方案的交底，讲座项目承包事宜，消除疑虑，商讨实施计划。

2.4正式签订项目管理目标责任承包书

2.5在项目正式开工前，由公司审核项目编制的施工组织设计，条件具备时正式下达开工指令。

2.6在项目正式施工阶段，项目经理部定期上报有关信息，公司定期或不定期地组织对项目部进行检查、监督，控制项目的成本、质量、进度、安全、CI和文明施工。

必要时，公司有关人员到施工现场督导。

2.7项目收尾阶段，办理竣工验收、工程交接和结算。

2.8工程完工后的总结、兑现。

3、项目管理实施的基本职责

3.1公司项目管理公司具体负责项目管理的实施，是项目管理的牵头部门，负责《直营项目管理手册》的制定和修改，组织监督《直营项目管理手册》中各项规定的落实。

3.2项目管理主管领导的职责

a参与工程项目经理部组建工作；

b领导项目管理公司，有效地推进项目管理的各项工作；

c对项目管理的日常工作进行协调、监督和控制；

d负责处理工程项目管理中的重大问题。

3.3项目管理公司的项目管理职责

a组织审查中型工程项目以上的“项目经理部班子情况”；

b负责公司所有项目的项目管理监控；

c负责起草直营项目的《项目管理目标责任承包书》；

d组织有关部门定期检查项目的施工管理情况；

f组织月度生产会议，协调和处理施工生产中出现的问题。

4、各参与部门在项目管理中的职责

综合管理部、财务管理部、市场开发部、成本合同部、人力资源部、物业公司等部门和单位是项目管理的参与部门，按照主管的工作范围，协助项目管理公司搞好项目管理工作。

5、项目管理实施的条件

5.1必须签订《项目管理目标责任承包书》；

5.2必须进行项目成本的测算；

5.3必须每季度（月）对项目进行检查和监督；

5.4必须每月进行成本分析，编制成本计划；

5.5项目岗位人员必须交抵押金；

5.6不论项目大小，资金由公司统一管理和拔付；

5.7必须定期召开生产会议，对项目管理进行阶段性总结分析和计划安排。

6、推行项目管理的基本保证措施

在公司组织的项目管理检查中，凡发现项目经理部不能严格执行本制度的，情节较轻的给予通报批评，限期整改；情节严重的给予罚款或行政处分。

第三章公司在项目管理中的权限和权责1经营决策权：

方针政策、重大经营活动、管理制度由公司决定。

内部形成职责明确的企业决策层、项目管理层、劳务作业层；

2合同签约监督权：

《建筑工程施工合同》等所有经济类合同一律由公司组织并会同项目经理一起签订；

3资产代管权：

项目经理部所有财产，包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、行政办公用品等）及其它资产（如临建）所有权属公司。

其购置、调动、转让、租售统一由公司决定。

公司对财产有调剂使用权；项目经理部对项目上的财产有使用管理权；

4资金控制权：

公司直营项目的工程款由公司集中管理、调剂使用；工程款由项目经理部和公司共同回收；

5人事管理权：

公司行使对人的管理权，包括行政职务的审批、工资及福利待遇的升降，项目经理部之间的调动等；

6劳务、分包确定权：

劳务、分包商的选择一般在项目开工之前完成，所使用的劳务和分包商一律由公司招标确定；

7材料限价审核权：

公司发布材料信息价，项目部在授权范围内实行采购权。

第四章项目经理部经理的任务、职责和权限的规定1、项目经理的任务

项目经理是企业法人代表授权的工程承包合同在施工现场的首席代表,是建设工程施工管理工作中的主要组织者，负有重要的技术、经济及法律责任。

其任务是：

1.1参与确定项目组织机构的构成并配备人员的决策；负责制定项目规章制度，明确项目有关人员的职责，组织项目开展工作。

1.2参与确定项目管理总目标和阶段目标的决策；负责进行目标分解和总体控制，确保项目建设成功。

1.3在施工现场及时地作出项目管理决策，对合同执行进行严格控制。

1.4进行有关签证，并监督、检查，确保项目质量、工期、成本控制和安全生产等目标的实现。

1.5建立完善的项目内部对外信息管理系统。

2、项目经理的职责

2.1贯彻执行国家和工程所在地政府部门的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。

2.2向项目人员解释和说明项目合同、项目设计、项目进度及配套计划、

协调程序等文件。

2.3做好施工准备，落实具体计划，形成切实可行的实施计划系统。

2.4协调好各方面的关系，预见问题，处理矛盾。

2.5建立高效率的指挥系统。

2.6对分包工程的成本和场容、质量、进度、安全、ＣI达标等进行监督管理、考核验收。

2.7注意在工作中开发人才、培养人才，提高项目经理部管理人员的工作能力。

2.8组织好项目生产调度会、经济活动分析会等关键性会议。

2.9组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，做好与公司各职能部门的业务联系和经济往来，每月定期向公司报告工作。

2.10加强计划、财务、预算管理，推行项目内部承包责任制。

2.11严格履行企业法人代表与业主签订的《工程建设施工合同》。

3、项目经理的权限

3.1经营决策权：

以委托代表人的身份参与与建设单位及其它单位洽谈项目施工业务，签署与项目施工有关的业务性文件。

3.2人事管理权：

参与对项目班子的组建和劳务队伍的选择。

对组建后的项目经理部班子成员及进入项目的劳务队伍，有权按照规定进行合理的安排。

3.3材料采购权：

项目部在授权范围内可采购材料；

3.4生产指挥权：

项目经理根据工程进度总目标和阶段性要求，按合同的总体要求及与业主的协商意见，有权对工程进度进行调整；在不违背总体施工组织设计的前提下，有权审批一般的技术方案和技术措施。

3.5物资和生产要素的调配权：

项目经理对进入项目的物资生产要素有权合理调配、组合、使用。

3.6项目成本管理权：

项目经理部实施经审定的项目成本计划，对成本目标进行控制管理，公司业务部门对项目成本进行监督。

3.7利益分配权：

在公司规定的范围内，项目经理对项目人员月度工资奖金及兑现奖有分配权。

3.8内部索赔权：

公司有关职能部门没有履行规定的职能，项目经理部有权索赔。

其经济纠纷由公司负责调解和裁定。

3.9经济奖罚权：

项目经理负责对项目成员进行考评，对有突出贡献人员，上报公司，经批准后给予嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，上报公司批准后处罚或解聘。

3.10对职能部门奖金分配的建议权：

项目经理根据公司职能部门对项目监督、指导、控制、服务的情况，对公司职能部门的奖金分配有建议权。

3.11项目经理可以调整和健全项目经理部的工作程序和工作内容，制定岗位责任制和奖罚制度。

3.12公司授予项目经理的其它权限。

第五章组建项目经理部的程序1、组建项目组织机构的基本内容

1.1提供拟派项目班子成员的有关资料；

1.2项目经理的任命；

1.3项目班子的组建；

1.4项目经理部《项目管理目标责任承包书》的签订；

1.5项目人员职责分工文件的制订等。

2、组建项目经理部的基本程序：

2.1项目管理公司牵头拟定《项目管理目标责任承包书》并征求其他部门的意见后提交主管领导审阅，并督促以下工作；

2.2综合管理部负责办理项目印章和准备必要的办公用品。

项目管理公司及财务管理部负责办理新进入的外省工地出省施工手续、工商登记手续、税务登记等工作；

2.3人力资源部负责征求项目管理公司和成本合同部意见后，选配人员、组建项目经理部，并报公司领导审批。

必要时，项目经理可提出人员培训要求，由项目经理部和人力资源部共同组织培训；

2.4市场开发部准备《工程承包合同》的全面交底，包括当时投标的有关文件、分部分项工程量计算书、合同谈判的技术方案、合约项目划分和分工界限等；

2.5成本合同部对投标成本测算情况进行交底。

3、项目管理层的建立

3.1项目管理层是项目经理部的骨干力量，项目管理层包括：

项目经理、项目副经理、项目主任工程师、施工员（工长）、质监员、安全员、资料员、材料员（项目经理自定）、库管员（材料设备部指定）、造价员（成本合同部指定）、工地会计（财务管理部派驻）等。

只有一个单位工程的项目按专业设置工长；有两个以上单位工程的大型、特大型工程项目按单位工程设工长，并可设项目总工程师。

3.2项目管理层的成员必须具备相应的素质，先由项目经理会同人力资源部提出初步人选，并征求项目管理公司负责人的意见；

3.3项目经理部主任工程师根据工作需要可以兼任项目副经理；

3.4项目经理部成立后，项目成员必须按规定与公司业务部门保持联系，及时传递有关信息；

3.5项目经理部确定的人员由人力资源部根据项目的情况陆续调遣。

4、《项目管理目标责任承包书》的签订和合同交底

当第2条规定的工作完成之后，项目管理公司可以召集有关部门及项目成员，召开项目经理部成立会议，由公司与项目