职位和职位分类标准范本.docx
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职位和职位分类标准范本
编号：
QC/RE-KA8177
职位和职位分类标准范本
Describetheworkcontentthatthepostneedstocomplete,andrealizethescientificallocationoflaborandemploymenttothegreatestextentthroughtheconcreteworkdescription.
（岗位职责示范文本）
编订：
________________________
审批：
________________________
工作单位：
________________________
职位和职位分类标准范本
使用指南：
本岗位职责文件适合在描述岗位所需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围，无论兼任还是兼管不同的职务之间，通过具象化的工作描述能最大限度地实现劳动用工的科学配置。
文件可用word任意修改，可根据自己的情况编辑。
职位和职位分类
一、职位的定义
1.职位是一种以职务和责任为内容的工作。
2.职位是由有权威的人或者机构决定的。
3.职位可以根据需要，或常设或临时，或空缺或实位。
二、职位分类
职位分类是指所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横向看）;然后按责任大小、工作难易所需要的教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向看）。
职位分类会形成以下两种结果：
1.在复杂多样的职位中建立起排列有序的职位体系，使每个具体职位都能在该体系中找到自己的位置。
2.准确地显示每个职位的工作性质、技术难易、责任轻重和所需资格等职位特点和任职条件，这样就为更科学地进行招聘、录用、考核、培训等等提供了客观的标准。
三、职位分类的结构[谢晋宇编著。
企业人力资源的形成——招聘、筛选与录用，北京：
经济管理出版社，1999.4:
143-145。
]
（一）横向的职位划分
对职位的横向划分，一个职业为一个职系，诸多职系组成一个职组，诸多职组又组成一个职门。
职门，又被称为职类，是从横向对职位进行的最大的划分，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分。
职组，又被称为职群，是在职门里面再进行的分类，是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，职组又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的。
职系是在职组的范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各个相同的职位进行汇集而成的。
（二）纵向的职位划分：
职级
职级是唯一的纵向划分。
在按照工作的性质分类的基础上，即在横向分类的基础上，对各职系的职位，按照工作繁简难易、责任大小、对任职资格条件要求的高低进行的纵向的分类就是职级。
（三）第三维职位划分：
职等
把工作性质或者主要事务不同，然而工作的繁简难易、责任轻重和资格条件相似的所有职位划归在一起就形成了的职位等级。
篇2：
职位评估
职位评估
在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估
中心是“事”而非人。
是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。
是对性质相同岗位的评判。
职位评估前应准备的工作
•职位体系的建立
•组织结构和主要业务流程
•职位设计
•编写职位说明书
•薪酬结构的设计
步骤
按工作性质将企业的全部岗位分类
收集有关岗位的各种信息
制定具体工作计划，确定详细实施方案。
以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。
规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。
先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。
全面实施。
包括：
岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。
撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。
全面总结。
岗位评价应掌握的信息
1.岗位名称、编码。
2.岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。
3.担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。
4.本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何?
产生的原因是什么?
5.本岗位担当什么工作任务?
任务的主要项目和内容如何?
使用什么样的设备、工具，加工什么产品?
6.本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何?
7.执行本岗位工作的必要条件。
包括：
本岗位的责任。
本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任?
胜任本岗位工作的必备知识。
在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何?
胜任本岗位工作的实际经验。
需有什么样的工作实践经验?
有多长时间的经验?
胜任本岗位工作的决策能力。
本岗位需要在哪些问题上作出决策?
决策的困难程度如何?
担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。
设备、器具的复杂程度如何?
精密准确度如何?
对视力要求如何?
这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何?
在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大?
其后果如何?
岗位评价应掌握的信息
其他必备的条件。
如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。
8.本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。
9.本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何?
在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何?
原材料、动力、工时的利用消耗情况如何?
职工的经济利益与工作责任的关系如何?
10.本岗位的劳动环境和工作环境如何?
是否在良好的环境下工作?
是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体?
在恶劣的环境下需工作多长时间?
11.执行本岗位工作的危险性。
本岗位事故的发生率如何?
产生的原因和后果是什么?
对人会造成什么样的危害?
12.本岗位的负荷程度。
执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）?
是否需要以异常的姿势进行作业?
在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何?
高负荷工作的持续时间有多长?
13.本岗位需要进行哪些专业训练?
科目、时间如何?
14.本岗位对其它岗位的监督责任如何?
监督中有何具体困难，程度如何?
15.本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么?
如色盲是否可承担。
职位评估的四种方法
序列法
分类法
因素比较法
评分法（因素点值法）
序列法
由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。
步骤
1.由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。
2.了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
3.评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。
4.将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。
然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。
序列法
问题
主观性强。
特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。
岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。
评价结果的准确程度不高且不稳定
适用
生产单一、岗位较少的中小企业
分类法
步骤
1.组成评定小组，收集各种有关的资料。
2.按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统
3.将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5~6档，最多的可分为15-20档。
4.明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。
5.明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。
6.评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
因素比较法KPI
先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。
步骤
1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）
2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。
一般包括以下五项：
智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。
3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。
4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。
5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。
评分法
通过对职位报酬因素按相应标准和标准点值进行定量评价，反映职位价值大小的一种评价方法。
也称点数法。
该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
案例详见《岗位评价报告》
步骤
1.确定岗位评价的主要因素。
四个方面：
岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件;岗位作业紧张、困难程度。
2.根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。
3.对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。
4.将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。
权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。
然后计算出各岗位的总点数。
5.为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别
优点
容易被人理解和接受，评定准确性高。
缺点
工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。
适用
生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。
职位评估过程职位评估委员会
构成
咨询顾问
人力资源专业人员
其他专业人员
员工代表
工会代表
人数视公司规模与
评估职位数量而定
职责
选择报酬因素
评估方法的设计（人力资源专业人员、咨询顾问）
对报酬因素权重设计
报酬因素等级划分
对报酬因素等级定义
进行具体评估
解释评估方法,报告评估和结果
评估因素选择
评估因素选择
决定问题承担的责任
工作错误造成的后果
与他人的工作联系
工作范围
工作复杂性
研究与创新
管理下属
•知识（受教育程度）
•解决问题能力
•工作经验
•工作条件
•体力
总分值的设定
与评估的职位数量有关，职位越多，总分值越大;
分值没有实际的意义，将职位的价值区别开来;
能够保证职等的划分;
总分值可以是评估职位数量的10倍左右;
篇3：
职位说明书的编写
职位说明书的编写
•职位说明书的模式
•编写职位说明书的准备工作
•职位说明书形成的过程
•职位说明书用语的规范
•案例—典型职位，经理、专业管理人员、行政支持人员、作业人员、职位说明书的主要内容
职位说明书的模式
•职位说明书是工作分析的结果，是工作分析的表现形式。
•职位说明书将直接为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据。
•职位说明书的主要内容应包括，职位的基本情况、职位职责的概述（存在的价值和目的）、职位的主要职责、职位任职人应具备的知识和技能、工作环境。
•职位说明书模式、内容的设计和选择有很大的目的性，不是相对固定的。
•职位说明书关于职位的职责、应具备的知识和技能等内容的描述是概括性的。
编写职位说明书的准备工作
•工作分析资料的收集和准备
•对编写职位说明书人员的培训
•职位说明书模式的选择
•职位说明书用语以及描述程度的规范和统一
•工作场所、必需工具的准备
动词用语规范•
•管理建立
•建议实施
•分析洽谈
•批准推动
•指派签发
•幫助保持
•审核计划
•授权激勵
•提供/支持组织
•控制參与
•連絡履行
•委任保证
•決定监督
•发展推荐
•指導遵循
形容词用语规范
了解简单偶尔广泛
熟悉一般经常
掌握比较复杂持续
复杂
职位说明书的形成：
职位基本情况
–职位名称
–所在部门
–职位类别
–上级职位名称
–下级职位名称及类别，直接或间接管理下属人数
–职位编号
–职位等级和职位薪酬幅度
–职位晋升或发展方向
职位说明书的形成：
职位概述
对职位工作依据、主要内容和达到的目的简要描述
表述语句和内容：
例如
在指定的销售区域內,按照公司的销售政策,
计划销售策略,观察,监督和领导銷售代表完成銷售目标和建立市场信息渠道。
最大限度地利用銷售资源增加销售额,提高市场产品形象。
根据公司CI管理规范和部门市场推广计划，检查卖点和专柜，培训并指导促销人员，反馈市场信息，监督促销活动，确保市场推广计划顺利实施。
按照生产作业计划，遵循工艺、安全和设备操作规程，生产加工零部件，按期完成加工任务，降低消耗和费用，保证产品质量。
职位说明书的形成：
职责和主要任务
语句和内容的构成：
依据+内容+目的+责任程度+考核标准
表达方式
（1）：
表格式
表达方式
（2）：
描述式
按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估的要求，负责制定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目标和工作任务的完成。
表达方式（3）：
条目式
职责：
主要任务：
例如：
职责目标管理：
主要任务
按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估管理制度，负责制定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目标和工作任务的完成。
职位说明书的形成：
职责和主要任务
职位说明书的形成：
知识技能要求
其中：
–受教育程度
–工作经验
–任职资格
–外语要求
–体力要求
可以在工作分析基础上，直接应用工作分析的信息。
–专业知识和相关专业知识
–职位工作要求的基本技能
–相关工作技能
应用工作分析的信息，进行整理和描述。
职位说明书的形成：
工作环境和条件
–工作场所
–温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等
–使用工具、操作设备
–工作班次、时间
–是否经常出差
–劳动强度
直接使用工作分析的结果，并请安全卫生方面的专业
人员参与，对温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间
等内容进行描述。
编写职位说明书的总结
•职位说明书的编写是一个持续、渐进的过程，需要不断的修改、补充和完善。
•职位说明书的模式和内容，与人力资源管理的阶段相关，不同时期，职位说明书的内容是不同的。
•职位说明书的模式和内容设计，是根据管理的目的确定的。
•职位说明书的编写过程复杂，工作量大，涉及人员多，要有足够的准备。
•编写职位说明书，以人力资源部门为主，吸收其它管理专业资深人员参加，也可以请专业的人力资源咨询公司帮助编写。
•职位说明书是人力资源管理的基础性工作，是人力资源管理系统的主要内容，职位说明书的编写，要按照系统思考的原则进行设计。
•职位说明书应随着组织目标的变化，组织结构的调整，部门和职位职责、以及对任职人知识和技能的要求的调整进行适时的修改。
职位说明书操作管理手册
–职位说明书的定义
–职位说明书的作用
–职位说明书的样本
–职位说明书的术语解释
–职位说明书的编写过程与方法
–职位说明书的管理
–附则
练习
–选择一个同伴。
–确定你的工作。
–就你的同伴的工作对他（她）进行采访。
你可以问以下问题：
–请描述您的一个典型的工作日。
–您管理哪些人?
–您归谁管?
–您的主要责任是什么?
–您在每周中都有哪些活动?
–您在每项活动中都投入多少比例的时间?
–您的工作对脑力和体力都有哪些要求?
–胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历?
–您的工作的主要成果（产出、产品）是什么?
–您的工作做到怎样就可以说做得不错了?
–交换角色。
–利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。
此处可填写公司名称/地址/位置
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