制造业绩效评价与激励模型.docx
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制造业绩效评价与激励模型
制造业绩效评价与激励模型
（二）
——部门经理年度、季度绩效评价
一个企业发展壮大的关键因素除了扩大市场、提高产能以及合理利用资本整合手段之外，建立一套满足企业成长需要的管理流程体系也是必须具备的关键要素。
只有通过策略地授权与考核，使各业务单元在规范有序中运作，引导部门经理和员工在明确的工作目标下完成自己的工作，高管层才能沉稳地控制并推进企业扩张步伐，从而实现长远战略目标。
当子公司年度绩效评价目标明确之后（详见前文《子公司年度绩效评价》），第二步就是根据《部门经理职务说明书》中各岗位职务权限，将这些目标逐一分解到各部门经理的关键业绩指标中去。
通过建立部门经理的绩效评价体系，确保子公司年度目标实现。
关于《部门经理绩效考核表》的使用说明：
1、部门经理的绩效考核周期分为年度和季度二种。
笔者认为鉴于部门经理的工作特点，除特殊需要外一般不必进行月度考核。
一方面年度和季度考核已经能够达到检查、督促、激励部门经理工作的目的，另一方面开展绩效管理工作也要重视投入成本与获取效益之间的配置关系。
2、每一位部门经理都包含“发展与创新能力”考核项目。
笔者认为一个部门经理之所以应该得到高薪，并不是因为他能够完全按照上级下达的明确指令办事，而是因为他负有主动优化部门绩效指标、主动创造部门附加价值的责任。
通过“发展与创新能力”指标考核，希望能够培养部门经理主动提高部门绩效的工作意识，逐步摒弃维持现状的工作习惯。
3、部门经理绩效考核的标准分为三级。
一级标准最低合计150分；二级标准最低合计100分；三级标准最低合计70分。
笔者将考核标准分为三级是为了下一步实行宽带薪酬管理、奖金激励以及股权激励做好前期技术准备。
4、绩效考核表内“配分”一项，仅表示某项指标在考核表中所占的大致权重比例，并不是一个绝对的权重参数。
其中配分为0的项目，属于部门中需要杜绝发生的事项。
5、如果被考核人的分数合计高于一级标准或者低于三级标准，被考核人应做出书面陈述，总结取得优异成绩的方法或者说明工作失利的原因及对策，公司将根据被考核人的绩效进行相应的嘉奖或处罚。
具体实施办法将在薪酬管理及股权激励模型中论述。
6、绩效考核表中部分指标采取了按次扣的分计算方法，按次扣分的指标基本属于需要杜绝发生的事项。
在具体操作中如果累计扣分超过了本项目的配分，可以按照负分计算。
例如“产品质量投诉次数”每次扣3分，本项配分为3分。
如果产品质量投诉次数在考核期内出现2次，本项得分即为（－3）分。
7、以下绩效考核表中各项指标设定的分级百分比标准，仅仅是笔者举例说明而已，在企业实际工作中，分级百分比标准必须由绩效管理人员根据被考核部门的具体情况进行设置。
另外，考核表中设定的各项考核指标，属于一般通用性指标。
绩效管理人员需要根据高管层对被考核部门经理的具体工作要求，酌情予以增减。
8、在预算费用控制指标设置时，为了避免出现企业通过刻板的年度预算考核束缚住部门业务拓展空间的弊病，笔者采取了使用“预算费用率控制率”指标的方法——即部门可支配成本随收入（供应部门随采购额）同比例增长，反之，部门可支配成本则同比例下降。
销售部经理绩效考核表：
指标名称
计算方式
指标界定
一级标准
二级标准
三级标准
配分
数据来源
销售额目标达成率
实际销售额÷计划销售额
实际销售额：
以当期签订合同额为准
120％
90分
100％
60分
90％
40分
60
计划部
货款回收及时率
及时回收货款额÷应收货款额
及时回收货款：
在合同付款时间内按期收回
应收货款：
包括上期末应收账款
95％
15分
90％
10分
80％
6分
10
财务部
销售费用率控制率
实际销售费用率÷计划销售费用率
销售费用率＝实际销售费用÷销售总额
销售费用：
销售人员工资、提成、差旅费、招待费、通讯费等
90％
9分
100％
6分
110％
3分
6
财务部
运费率
控制率
实际运费率÷计划运费率
运费率＝运费÷销售额
运费：
海运、空运、陆运、快递费
90％
6分
100％
3分
110％
2分
3
财务部
A类客户流失率
流失1个扣5分
A类客户：
参照公司客户分类管理规定
5
5
5
5
财务部
新客户增加数
新客户指初次交易不低于1万元客户
新增客户数：
以财务部出具的往来帐确认
15户
6分
10户
3分
5户
1分
3
财务部
客户再次投诉
发生再次投诉，每次扣3分
由于处理不及时被客户再次投诉。
以质量部记录为准
3
3
3
3
质量部
质量体系运行维护
内审不合格项一次扣2分；外审不合格项一次扣5分
不合格项：
以《质量体系运行审查报告》为准
0
0
0
0
质量部
发展与
创新能力
考核达到一级或二级标准，主管上级需要出具书面说明
一级标准：
、独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效。
15分
二级标准：
工作中主动发现问题，并向上级领导提出有价值的改进建议。
10分
三级标准：
能够主动调动各方面资源，按时达成工作目标。
5分
10
主管上级
本期实际得分：
本期考核等级：
当本期实际得分高于150分时，主管上级做出补充说明：
当本期实际得分低于90分时，被考核人写出改进措施：
主管上级对被考核人本期工作进行评价并提出改进建议：
制造部经理绩效考核表：
指标名称
计算方式
指标界定
一级标准
二级标准
三级标准
配分
数据来源
制造
费用率
当期发生的制造费用÷当期总产值
制造费用按照企业规定执行
30％
37分
40％
25分
50％
20分
25
财务部
计划按时完成率
准时完成计划批次÷计划总批次
按时完成：
以当期《生产计划》要求为准
98％
37分
90％
25分
80％
20分
25
计划部
生产效率提高率
当期生产效率÷上期生产效率
生产效率＝当期总工时÷当期总产值
15％
25分
8％
15分
2％
10分
15
财务部
产成品
库存率
期末各类产成品库存额÷当期总产值
产成品库存额：
以仓库台帐为准
10％
9分
15％
6分
20％
3分
6
财务部
半成品
库存率
期末各类半成品库存额÷当期总产值
半成品库存额：
以仓库台帐为准
15％
9分
20％
6分
30％
3分
6
财务部
产品
制造过程合格率
检验合格批次÷总批次
检验合格批次：
以质检报告为准
95％
20分
85％
10分
75％
6分
10
质量部
安全事故发生次数
本项不配分，每发生一次扣5分
安全事故界定见《公司安全生产制度》
0
0
0
0
综管部
产品质量投诉次数
每发生一次扣3分
投诉次数：
以质量部统计为准
3分
3分
3分
3
质量部
质量事故发生次数
一级事故一次扣5分，二级事故一次扣3分，三级事故一次扣1分
质量事故界定参照《质量事故管理办法》
0
0
0
0
质量部
质量体系运行维护
内审不合格项一次扣2分；外审不合格项一次扣5分
不合格项：
以《质量体系运行审查报告》为准
0
0
0
0
质量部
发展与
创新能力
考核达到一级或二级标准，主管上级需要出具书面说明
一级标准：
、独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效。
15分
二级标准：
工作中主动发现问题，并向上级领导提出有价值的改进建议。
10分
三级标准：
能够主动调动各方面资源，按时达成工作目标。
5分
10
主管上级
本期实际得分：
本期考核等级：
当本期实际得分高于150分时，主管上级做出补充说明：
当本期实际得分低于90分时，被考核人写出改进措施：
主管上级对被考核人本期工作进行评价并提出改进建议：
工艺技术部经理绩效考核表：
指标名称
计算方式
指标界定
一级标准
二级标准
三级标准
配分
数据来源
新产品模具、新工艺开发成功率
当期新技术成功数÷当期新技术计划数
新模具、新工艺开发成功：
新技术通过试验符合产品设计要求
95％
75分
90％
47分
80％
35分
47
计划部
新产品工装、夹具、包装物设计制造完成及时性
影响试模日期一天扣1分
完成及时性：
以不影响试模日期为准
100％
35分
95％
20分
90％
13分
20
计划部
技术问题处理
及时性、有效性
收到问题信息1小时内不到场扣2分
5个工作日内不能解决问题扣5分
以《技术问题联系单》记录为准
20分
18分
15分
18
质量部
技术文件出错损失
造成损失每次1万元以下扣5分；每次1万元以上扣10分
由于工艺部提供技术文件错误造成的损失，包括模具、材料、人工、退货、罚款、运输等费用
0
0
0
0
质量部
新技术、新工艺改进降低产品成本
按降低产品成本或提高生产率总额计算，每1千元奖励2分。
通过技术或工艺改进，降低产品成本或提高劳动生产率
0
0
0
0
质量部
财务部
中级以上技术人员离职率
当期中级以上人员离职人数÷当期中级以上人员总数
指中级以上技术人员（包括中级）主动离职
0
5分
0
5分
5％
2分
5
人力资源部
质量体系运行维护
内审不合格项一次扣2分；外审不合格项一次扣5分
不合格项：
以《质量体系运行审查报告》为准
0
0
0
0
质量部
发展与
创新能力
考核达到一级或二级标准，主管上级需要出具书面说明
一级标准：
、独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效。
15分
二级标准：
工作中主动发现问题，并向上级领导提出有价值的改进建议。
10分
三级标准：
能够主动调动各方面资源，按时达成工作目标。
5分
10
主管上级
本期实际得分：
本期考核等级：
当本期实际得分高于150分时，主管上级做出补充说明：
当本期实际得分低于90分时，被考核人写出改进措施：
主管上级对被考核人本期工作进行评价并提出改进建议：
供应部经理绩效考核表：
指标名称
计算方式
指标界定
一级标准
二级标准
三级标准
配分
数据来源
部门费用率控制率
实际费用率÷预算费用率
费用率＝费用÷采购总额
费用：
按财务部统一规定
90％
40分
100％
20分
110％
12分
20
财务部
采购
及时率
采购及时批次÷采购总批次
及时：
按时完成计划要求
批次：
同一采购订单内的所有品种
100％
50分
95％
40分
90％
32分
40
仓储部
降低某种原材料采购价格目标达成率
实际降低率÷目标降低率
原材料价格不可一味要求下降，否则易带来质量损失。
因此原材料价格只能按照计划要求下降。
120％
15分
100％
10分
85％
6分
10
财务部
采购
合格率
采购合格批次÷检验总批次
合格：
所采购物品的质量、数量、品种、规格、包装等通过入库验收。
批次：
同一时间入库的同一品种、规格
100％
25分
98％
15分
95％
10分
15
仓储部
财务
退票次数
出现一次财务退票扣一分
退票：
因供应商的发票与入库单不一致，或不符合审批程序等错误而被财务退回的票据
5
5
5
5
财务部
质量体系运行维护
内审不合格项一次扣2分；外审不合格项一次扣5分
不合格项：
以《质量体系运行审查报告》为准
0
0
0
0
质量部
发展与
创新能力
考核达到一级或二级标准，主管上级需要出具书面说明
一级标准：
、独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效。
15分
二级标准：
工作中主动发现问题，并向上级领导提出有价值的改进建议。
10分
三级标准：
能够主动调动各方面资源，按时达成工作目标。
5分
10
主管上级
本期实际得分：
本期考核等级：
当本期实际得分高于150分时，主管上级做出补充说明：
当本期实际得分低于90分时，被考核人写出改进措施：
主管上级对被考核人本期工作进行评价并提出改进建议：
绩效考核评分汇总表：
（以供应部经理为例）
考核项目
一季度
二季度
三季度
四季度
评语
1
部门费用
控制率
目标
实绩
达成率
得分
2
采购
及时率
目标
实绩
达成率
得分
3
降低某种原材料采购价格目标达成率
目标
实绩
达成率
得分
4
采购
合格率
目标
实绩
达成率
得分
5
财务
退票次数
目标
实绩
达成率
得分
6
质量体系运行维护
目标
实绩
达成率
得分
7
发展与
创新能力
目标
实绩
达成率
得分
每季度得分合计
总分
从上述绩效评价方法中可以看出，绩效管理一定要建立在完善的流程制度安排上。
如果离开这个基础，绩效管理指标就形同虚设。
考核指标结果的有效性很大程度上取决于信息收集的质量与准确程度，因为只有过程正确了，结果才有可能正确。
绩效管理涉及了企业中财务管理、质量管理、计划管理、生产管理、营销管理、薪酬管理等所有重要工作环节，绩效管理准确地说就是企业全面流程管理。
因此，绩效管理工作绝不是仅依靠企业中某个部门可以独立完成的工作，部门只能起到配合与辅助作用。
绩效管理属于高管工程，因为企业中没有任何一个部门或者中层管理人员能够拥有足够的威信及权限发起、引导并控制全面流程管理的整个过程。
附件：
1、《技术研发部经理绩效考核表》
2、《财务部经理绩效考核表》
3、《仓储部经理绩效考核表》
4、《人力资源部经理绩效考核表》
5、《计划部经理绩效考核表》
6、《质量部经理绩效考核表》
7、《信息部经理绩效考核表》
8、《综合办公室经理绩效考核表》
制造业绩效评价与激励模型（三）——组长、员工月度绩效评价
企业中经常会出现这样的情况：
各项规章制度已经非常健全，质量管理体系也做到了流程科学合理，体系文件覆盖全面。
但是质量事故仍然屡禁不止，一些低级错误在员工中还是一再出现。
于是管理者易于得出这样的结论——在企业各项规章制度健全的情况下，出现较多的质量问题的根源在于员工们职业素质低下。
但是笔者认为：
企业中存在的任何陋习都与现行的奖励制度有关，奖励制度的导向决定了员工的价值取向。
如果占有一定比例的员工出现了违背职业规范的行为，首先说明企业的检查与激励机制存在不合理因素，以至于引导这部分员工做出了有悖于企业价值观的选择。
为了避免员工做出逆向选择，企业需要建立起有效引导员工个人价值观与企业价值观保持一致的管理制度。
普遍而言，员工只会认真对待被上级检查并奖惩的工作，而不会关注被上级期望的事情。
从这个意义上讲：
严格检查手段与有效的奖惩措施决定了企业的执行力。
因此，建立科学的考核体系，定时、定点、定岗、定人、定责地进行检查，并配合有效的激励机制跟进，才能有效引导员工价值观与企业价值观保持一致，保障战略发展目标按照计划实现。
一、组长及员工绩效考核指标的设计原则
对部门经理的考核标准确定之后，如何将这些指标分解量化到小组及每个员工身上，应该属于部门经理份内的工作。
人力资源部在其中的主要责任是提供相关业务服务、审察指标设置合理性以及监督考核过程合规性。
具体设计原则如下：
一、将考核指标分解量化到组长及每一个员工，首先是为了确保部门经理绩效目标完成。
也就是说：
做好小组及员工的绩效管理工作，最直接的需求者与受益者是部门经理。
因此，由他们承担考核指标的分解工作，更加有利于促成部门绩效目标达成。
二、在具有一定生产规模的企业当中，人力资源部门不大可能对所有岗位的内涵都具有清晰的理解和认识。
在正常情况下，真正了解每个岗位运行特点和潜能的人应该是本部门经理。
因此，由部门经理承担员工绩效指标分解工作，可以更加符合各岗位的运行特点，更有利于发挥部门潜力。
三、以部门经理为主开展员工绩效管理工作并不意味着部门经理可以随心所欲地决定每一位员工的绩效管理办法，高管层需要通过制度化建设对部门经理的权力加以控制。
缺乏有效控制的授权容易导致权力私欲膨胀，易于在部门中繁殖“排斥异己，激励亲信”的官场文化。
因此，人力资源部需要在员工绩效考核工作中承担起审察指标设置合理性以及监督考核过程合规性的责任，确保部门员工拥有一个相对职业化的工作环境，引导员工把主要精力投入到努力创造企业价值的工作和学习当中。
制度化管理的理想目标是“依靠制度进行管理，而不是依靠人治进行管理。
”也就是说通过建立一套行之有效的管理制度，令任何人在管理岗位上只能在职业规范约束的框架内发挥业务能力，并且只要严格按照既定制度执行，就可以使部门实现有效运转，从而抑制因人性过度膨胀可能给企业带来的危害。
四、部门经理毕竟不是职业绩效管理人员，在小组及员工绩效管理工作中一般需要得到人力资源部门的协助。
例如：
选择绩效指标的原则与方法、对绩效表格的设计与调整等等。
此时，按照部门需求提供专业化服务是人力资源部的责任和义务。
五、绩效管理人员必须重视操作成本问题。
在选择绩效指标的同时，一定要注意对采集指标数据的成本与效益进行权衡。
员工绩效考核在数据收集与整理方面会存在很大的工作量，当企业IT基础不足以支持这些大量数据处理工作的时候，过量人力物力的投入很可能导致此项工作半途而废。
因此，员工绩效指标选择不能以完美化或理想化的方式进行，应偏重于易于理解、易于操作、易于管理。
六、绩效评价指标在制定过程中是一个自上而下的过程，是将上一级的绩效目标逐级往下分解；而绩效管理实施过程却是一个自下而上的过程，只有下一级完成了自己的目标，才能保证上一级的绩效目标实现。
如果上一级的绩效目标没有达成，我们可以从下一级的目标完成情况中查找原因。
因此，在实际操作过程中，（子公司——部门经理——小组——员工）四个层级之间需要实现一种相互驱动关系，指标分解工作决不是简单的将下一级指标数值相加等于上一级。
也就是说当我们进行目标分解的时候，真正要把握的是驱动效果，而不必刻意追求一加一等于二的数值计算。
七、绩效考核工作需要按照自上而下的层级逐步推进。
第一步：
制定子公司绩效目标，并将子公司绩效目标分解到各部门，通过一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要的考核模型；
第二步：
将部门目标分解到各小组长，并通过一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要的考核模型；
第三步：
将部门目标分解到每一个员工，并通过一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要的考核模型；
八、绩效考核工作不能急于求成，具有一定规模的企业更要稳中求进，千万不可以把绩效考核直接推进到小组和员工的层面。
如果第一步工作没有完成就同时进入第二步和第三步，将会带来很多的负面后果。
首先，第一步中隐含的错误将在第二步和第三步中被逐步放大；其次，绩效管理办法不可能一锤定音，根据实际情况进行调整是必须经历的过程。
如果第一步中的内容需要调整，同时又必须连带后面的步骤一起做调整，这样很可能导致绩效考核办法越调越乱；部门经理就会无所适从，组长和员工们则更加迷失方向，最终必将失去大家对绩效管理工作的热情和支持。
因此，企业对于绩效管理工作不能抱有急功近利的心态，更不能搞成一场轰轰烈烈的全员运动。
这项工作除了需要以平稳的方式持续推进之外，还需要先行选择个别部门或者小型子公司进行试点。
一方面在小范围内测试系统的导向能力并修正其中缺陷，尽量降低调整过程给全公司工作带来负面影响；另一方面需要做出一定的示范效应，增强其它被考核部门做好绩效管理工作的信心。
二、《组长月度绩效考核表》例示
各机加工班组长绩效考核表：
指标名称
计算方式
指标界定
一级标准
二级标准
三级标准
配分
数据来源
小组生产计划达成率
实际完成派工次数÷派工次数
在派工单规定时间内完成检验入库
100％
60分
98％
40分
96％
30分
40
计划组
小组
原材料
节约率
1－实际领用原材料价值÷计划领用原材料价值
领用原材料价值＝材料重量（或长度）×采购单价
20％
35分
10％
20分
0
12分
20
仓储部
小组质量
合格率
合格数÷送检数
经过检验人员签字盖章
100％
30分
98％
20分
96％
10分
20
质量部
小组
安全生产
人身安全事故和重大设备事故每次扣10分
安全事故界定见《公司安全生产制度》
10
10
10
10
后勤保障部
小组质量体系运行维护
内审不合格项一次扣2分；外审不合格项一次扣5分
不合格项：
以《质量体系运行审查报告》为准
0
0
0
0
质量部
发展与
创新能力
考核达到一级或二级标准，部门经理需要出具书面说明。
一级标准：
、独立提出切实可行的技术改进方案，并取得一定的经济效益。
15分
二级标准：
工作中主动发现问题，并提出上级领导认为有价值的改进建议。
10分
三级标准：
能够主动调动各方面资源，按时达成工作目标。
8分
改进方案或建议书需一式二份分别上交部门经理及人力资源部。
10
部门经理
本期实际得分：
本期考核等级：
当本期实际得分达到或高于150分时，部门经理做出补充说明：
当本期实际得分低于80分时，被考核人写出改进措施：
实验室小组长绩效考核表：
指标名称
计算方式
指标界定
一级标准
二级标准
三级标准
配分
数据来源
小组
试验完成及时率
按时完成计划单数÷实际下达计划单数
在试验计划下达要求时间内完成
100％
50分
98％
30分
96％
20分
30
计划员
小组
试验结果
准确率
试验结果完全准确单数÷试验总单数
准确：
符合产品试验的相关规定
100％
40分
98％
25分
96％
15分
25
部门经理
小组
出具报告准确率
试验报告完全准确单数÷试验总单数
准确
升级会员 