案例KPI.docx

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案例KPI

如何准确提炼 KPI 指标

确定准确有效的 KPI 指标是成功实施考核的关键。

那么，

KPI 从哪里来，该怎么来提炼和确定？

做之前，我们需要首

先思考和回答这个问题。

受企业特点和岗位性质的不同，

大家可能会有各自的具体做法。

那么，请问：

你们企业各考核岗位的 KPI 指标是如何提炼和确定的？

结

合企业实际，请具体举例说明。

解答一：

对

今天“如何提炼 KPI 指标”我仍然如此坚持认

为：

在我们这片土地上，不管是民营、国有还是机关事业

单位，最适用的还是“专家意见法”，下面我简单分享用此法

如何从上到下进行 KPI 指标提炼：

1、 公司级 KPI 指标提炼。

走过几家公司，每年在与老板制定来年的各项指标和

目标时，最重要的就是纯利润这个指标，这是最主要的“纲”。

老板召集副总以上人员、法律顾问、老板几个最要好的朋

友一起，利用周末或平时下班后的晚上，到咖啡厅、饭店、

茶楼等，边吃边喝边聊，共同回顾过去几年取得的成绩和

应当总结的教训，分析国内外政策、行业发展、企业机遇、

人才发展等，最终都会落到由纯利润引开去：

到底要做到

哪些主要的事情才能保证此纯利润的实现？

大家于轻松和谐的气氛中，你一言我一语，说出来了

不少心中真实的想法，道出了许多自己的管理心得，从产

品创新、成本控制、生产效率、物流控制、价格策略、促

销手段、资金管理、人才管理、安全管理、社会责任等各

方面进行了多次探讨，由于这些方面在他们的脑海中有清

晰的数据和鲜活的事例，所以讨论都是层层深入、抽丝剥

茧，每次都有一个结果。

经过以上专家们的多次民主协商后，由老板的秘书

整理汇总后，呈老板修改，据了解，老板一般需要花上几

天几夜才会有一个结果，据他介绍，那几天几夜是他最冷

静也最痛苦的，指标定少了怕不能保证利润的实现，定多

了怕大家有情绪，当然最磨人还是定各指标的目标了（不

在今天讨论之列，以后再叙）。

老板有了初稿后，再召集各部门负责人、副总等一

起开会讨论，基本修改的比较少，也是开会宣贯，定稿后

让办公室和 HR 部门共同发布，并公布公司各显眼位置。

这

些指标有：

经营收入、毛利润、采购成本降低率、安全事

故起数、生产效率提升率、重要产品市场占有率、市场化

的新产品个数、人力成本、管理体系评审情况、社会捐赠

额等。

以上既是公司的 KPI 绩效指标，也是总经理的 KPI

绩效指标。

2、 副总的 KPI 指标提炼。

有了公司或总经理的 KPI 绩效指标，各副总按照各自

承担的职责就容易提炼绩效指标了。

一般是 HR 部门根据总

经理的指标，将其分解到各副总头上，另外再增加一些分

管部门的职责指标，然后找各副总协商，呈总经理审批，

若修改则按修改的公布。

比如，经提炼后，负责销售的副

总指标有：

销售收入、销售成本、毛利润、重要产品市场

占有率、新产品市场拓展情况、产品宣传推广、人员流失、

员工培训情况等。

3、 各部门 KPI 指标提炼。

HR 部门依据总经理、副总指标，逐一分解到各部

门，并与相关部门负责人协商，必要时会“争吵”，有争议的

地方让上级裁定，形成初稿后呈分管副总审核、总经理批

准，若需修改时，按总经理意见执行。

比如，HR 部门最终

的 KPI 指标有：

人力成本控制情况、招聘达成率、员工离

职率、员工满意率、安全事故、社会捐赠工作、员工培训

情况等。

4、 员工的 KPI 指标提炼。

当然，各部门员工的个人指标是根据各部门领到的

指标进行分解，并增加岗位特色的指标。

一般而言，是由

各部门负责人提出初稿，HR 部门审核，副总批准即可实施，

当然，在这过程中，HR 部门是需要给予各部门及时专业性

的指导和接受咨询的，比如，如果量化指标、指标设置多

少个合适等，同样，HR 部门需要提醒部门负责人提炼指标

时需要与各员工交流和沟通，以免引起太大的争议。

举例

来讲，保安人员的指标有：

人车物进出厂门登记率、安全

事故处置情况、违纪情况、见义勇为情况等；计件制一线

员工指标有：

产量达成率、质量合格率、出勤率、违章违

纪情况、合理化建议次数等。

5、 特殊岗位的指标提炼。

一切都有例外，公司也有特殊岗位人员，比如：

长期

住外、法律顾问、临时人员、实习人员等。

当然，未转正

人员不列入绩效考核范围。

特殊人员是 HR 部门根据其工作

特点，与所有部门领导一起讨论如何设置指标，并告知被

考核者本人，如有其他意见，协商后修改或说服。

比如，

法律顾问的指标有：

顾问协议执行情况、公司文书修改咨

询次数、出庭时间准确性、案件胜诉情况、法律专业水平

等。

6、 适当非 KPI 指标提炼。

我认为，KPI 指标对于考核而言固然重要，但为全面

体现公司、各部门、各员工的业绩情况，也应适当提炼非

KPI 指标，比如：

公司企业文化、服从性、协调性、配合性

等指标。

通过上级评价给予考核，只不过所占分数不宜太

大，以不超过 20 分为好。

7、 指标提炼的特别提醒。

以上是用专家意见法提炼出的各 KPI 指标，因为他

们是最清楚公司的各项大小工作，是外部咨询机构、政府

专家难以达到的。

他们除了对本公司十分了解外，也时常

参加外部行业交流、高校进修等，加之多半都有大学文凭，

也正当中年、壮年，思想成熟、冲劲十足，所以，他们这

群“企业真正实用的专家们”是企业的主心骨，是任何时间都

值得信赖的企业忠诚。

但是，术业有专功，哪怕是天才也有知识或技能的盲

点。

在 KPI 指标提炼上，我们仍然需要注意以下一些细节

问题。

（1） 上级不是下属指标简单相加。

我们曾经出现过：

普通员工 KPI 指标 3 个左右，部

门负责人 7 个左右，副总 10 左右，到了总经理指标就达到

了 20 个甚至以上。

总经理最后要求重新检讨指标，上级不

是所有下级指标的相加，应当由下级全权承担的指标，上

级就不一定要体现在指标上。

最后，部门负责人指标降为

5 个、副总 7 个、总经理 10 个左右。

（2） 各岗位 KPI 考核指标不宜多。

有的部门负责人甚至老板，认为如果考核指标少了，

怕员工工作不积极或不能更加全面促使员工努力工作，就

来个“面面俱到”设计指标，有的指标甚至接近重复只是表达

方式不一样。

这完成没有必要，如果是刚引入考核制度时，

更不能这样，贪多求全的结果是“顾此失彼”、“捡了芝麻丢

了西瓜”。

只道是“20/80”原则考核更适用，领导们：

不怕员

工偷懒，抓住主要业绩考核就好了，其他方面的情况以后

再说啊。

（3） 规定每季度可以协商和修改。

KPI 考核不是定了就不能改的，在绩效考核办法中可

以规定“指标或考核方案可每季度调整或协商处理”。

特别在

岗位职责变动、调整岗位、部门职责增减等情况出现时，

KPI 指标是必须要修正的。

（4） 各 KPI 考核指标要量化清晰。

提炼指标一般是伴随着目标确定的，在目标设置上，

需要尽量量化，只能少数无法量化的才给予各层次评价。

只要开动脑筋，我认为任何指标都可以量化，只是你愿不

愿意，当然，有的指标并不一定量化考核就好。

比如：

“服

从性”如用“不服从工作安排次数”来考核恐怕会增加数据收

集者负担，也可能成为某些领导平时排挤下属的工具，相

反如果用 360 度的评价就会客观一些。

（5） 与各被考核者进行充分交流。

各岗位的工作要怎样做才会更出彩、更容易取得成绩，

最有发言权的是在该岗位的员工本人，并不是他的上级或

下属或其他同级员工，因为他天天接触这些工作，不管这

些需要什么资源、支持、协作关系、难易程度等，只有他

最清楚，而且工作中许多技巧性东西也无法用语言完全表

达出来。

所以，在设置考核指标时，上级一定要与被考核

者进行交流，如何设指标更能体现他的成绩，同时又能体

现出他的职责来。

这并一意味着就全听被考核者的，相反，

指标提炼是 HR 部门或上级领导为主导的工作。

（6） 自下而上提炼极可能被否决。

有的公司采取员工先提炼出指标，然后各部门提炼，

最后形成公司的 KPI 指标，这种自下而上的提炼法在实际

工作中是没有成功的先例的。

即使要采取这种提炼法，公

司领导也只是参考一下大家的意见，表面上“民主”一下，

从群众智慧中汲取“创作的灵感”，最终，还是会以老板或领

导的集中意见为主，这至少是屡见不鲜的情况。

（7） 绩效专员尽量熟悉业务流程。

不管是提炼公司的 KPI 指标，还是提炼部门、各员工

的指标，HR 部门的绩效专员始终贯穿其中，从头至尾在干

着协调、解释、咨询、汇总的工作。

在这些过程中，如果

对公司其他部门的业务流程不熟悉、工作结果要求不知晓，

可能只有默默记录只能充当书记员的份儿，而无法提出自

己 HR 绩效考核的专业意见来。

所以，绩效专员甚至包括

HR 部门全体同事都应利用各种时间，多熟悉公司各部门、

各岗位的工作内容、流程、要求等，只有这样，才能将专

业 HR 知识用好、用活，在公司里才有发言权。

（8） HR 部门需要提供专业的建议。

绩效管理毕竟一项涉及面广，且带有专业性较

强的工作，KPI 指标提炼也是一样，HR 部门需要在指标提

炼前，对公司各级管理人员进行指标提炼的专业培训，包

括样表使用、指标个数、名称规范、目标设置、交流沟通、

实例讲解等方面，切不可任由各部门自由提炼，到头来还

是由 HR 部门来重新进行整理和规范，如此重复工作本可以

避免的，我们为什么不提前预防呀？

解答二：

确定准确有效的 KPI 指标是成功实施考核的

关键。

那么，KPI 从哪里来，该怎么来提炼和确定？

做之前，

我们需要首先思考和回答这个问题。

受企业特点和岗位性

质的不同，大家可能会有各自的具体做法。

目前企业在这方面提炼的不是很好，导致了整个考核流于

形式，每次考核结果得分没有最高，只有更高。

就谈谈理想中的 KPI 提炼吧。

KPI 指标是衡量岗位员工重要工作完成情况的考核指标，对

绩效考核起着一个重要的导向性作用。

如何提炼 KPI 指标，

是绩效考核有效性的一个重要前提和保证。

一般有几个原

则：

1、结果导向性原则 被考核者工作成果是可以输出的

2、可衡量性原则 应由明确可行的考核方法和考核标准

3、可控性原则 被考核者是可控制的或者能够产生比较大

影响的指标

4、少而精的原则 被考核者的 KPI 最好不要超过 6 个

5、一致性原则 要与部门目标、公司战略目标一致。

在提炼 KPI 指标过程中，有需要注意的问题或者补充说明

事项：

1、无论是哪一层级的领导或员工，KPI 的提炼不可能覆盖

呗考核者所有的工作业绩，因此，也要结合被考核者的工

作职责进行提取；目前我们公司 在 KPI 提炼上有些混乱，

有的人指标很多（接近 20 个），这样会让被考核者搞不清

到底哪个是重点，哪个不是重点，整天有种毫无头绪的忙。

2、考核周期的时间段要确定好，是月度还是年度，这个要

根据各个企业的性质、规模不同而不同。

如我们公司原先

制定的是季度结果导向，结果操作的时候，有的公司月度、

有的公司季度，整个偏离，工作成果得不到及时有效的导

出。

当然，这中间就冒出了一个问题就是：

HR 部门培训灌

输不到位，沟通跟踪不及时。

3、KPI 有定性指标和定量指标，在实际操作中 当然是能定

量尽量定量，这样对于结果也能有比较好的整理梳理，通

过事实数据说话也能有较强的说服力。

定量指标可以分努

力值、基准值、底限值，需要通过设计相应的公司将工作

成果转化为考核得分；对于实在无法定量的，采取定性指

标，可以采用关键事件等方法制定评分标准。

4、KPI 的提取，需要得到双方的认同，因为只有考核者与

被考核者都认同的 KPI 才能有效的起到绩效考核的作用。

另：

KPI 指