企业集团管理中的财务问题及防御控制.docx
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企业集团管理中的财务问题及防御控制
企业集团管理中的财务问题及防御控制
在对企业集团管理中会出现母子公司之间，各子公司之间诸如信息失真、资金运作、利润分配等一系列问题。
只有以信息化推动企业集团财务流程的重组，建立一套完善的财务预算、监控体制、正确处理好母子公司之间的财权关系等，才能御防和解决出现的财务问题。
一、企业集团管理中的主要财务问题
1.信息失真问题。
对信息流的管理是现代企业集团公司的管理的基本平台。
由于集团公司的母公司与子公司之间，子公司之间或公司内的管理部门之间出于各自的局部利益，主观上不愿及时提供准确的相关信息，阻滞信息流，造成信息严重的不对称和不集中。
更为严重的是，由于各层面都在有意或无意的干扰信息流，截留信息，甚至提供虚假信息，造成集成后的信息普遍失真，导致集团公司合并财务报表严重失实。
从管理上看，由于企业集团管理技术和手段落后，信息传递速度缓慢，信息衰变程度严重，导致集团公司高层决策者难以获取及时、准确、完整的财务信息。
加之社会中介机构由于受利益驱动的影响，利用社会监控手段的不完备，在审计时往往流于形式，致使有些子公司假账泛滥。
2.资金管理问题。
相当多的企业集团在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，个人说了算的情况比较普遍。
不受监督的权力，必然导致权力的滥用和腐败。
另一方面，由于有些企业集团公司资金流动与监督控制严重失调，甚至出现大量资金体外循环的现象，资金管理失控。
一是部分内部人员利用权力擅自挪用转移资金，使企业集团原本有限的资金分散、沉淀、闲置。
二是子公司都掌握一定数量资金，而这些资金大部分由母公司贷款获得，如果母公司对贷款难以及时调回会影响母公司的财源和资信，三是投资失控，导致整体投资效益差。
有些企业集团子公司实行承包经营，对于中小项目的投资具有自主权，投资决策缺乏民主化、科学化、使投资项目经济效益很不理想。
四是子公司多头开户的现象比较普遍，使资金沉淀严重，周转缓慢，资金机会成本较高。
五是集团公司内部整体资金调剂无序，资本经营意识不强，企业集团公司内部的有一些子公司，经营状况稳定，效益好，现金流量充足，而有些子公司存在短期资金紧缺或处于基建期，需要投资扩建的子公司却向银行大量借款。
子公司之间不能有效调剂资金余缺，形成了子公司之间的贫富差距，导致集团公司整体在收取微薄存款利息的同时却支付巨额的贷款利息。
3.资本运营问题。
资本运营是企业集团商务活动的主要组成部分，它是指资金的运动，包括资金的筹集、运用、收回的分配。
目前，有些企业集团存在的主要问题是采取非关联性的多样化经营，存在着相当的盲目性和投机性，而企业集团自身管理能力又较差，企业资金回报率低，甚至出现亏损；宏观紧缩、资金难以筹措时，没能及时投入，走资本扩张规模经济发展道路，同时资本增量时没注意集约经营。
4.采购中成本管理问题。
随着企业改革的深化及买方市场和企业集团批量生产规模的不断扩大，企业集团公司采购的问题便暴露出来，其主要表现是采购渠道分散，各自为政的现象较为严重；集团公司采购价格混乱，采购资金浪费严重。
由于没有统一的集中采购管理，集团采购权利的分散，造成了集团经济效益下降，资金流失现象严重，影响和制约企业发展的后劲。
5.利益分配问题。
企业集团的分配十分复杂，不仅存在于母公司和子公司之间的纵向分布，还存在各子公司之间的横向分布。
一般而言，企业集团利益分配应通过两个环节来实现。
在生产经营环节，各成员企业间相互提供产品、半成品或者劳务，它的结算方式一般是按企业集团统一制度的内部结算价格进行结算，内部结算价格制定得是否合理，直接影响着企业成员的切身利益。
在对生产经营成果的利润进行分配的环节时，利润分配一般采取统收统支，利润分成或者两者的结合。
统收统支是全资子公司的收入、利润全部上交，由母公司统一缴纳所得税，统一分配税后利润。
利润分成是依据母公司对成员企业控股、参股的比例或者依据承包、租赁协议对成员企业的税后利润按比例或者协议分成。
这几种利润分配方法容易出现的问题是分配原则往往确定不尽合理，积累与分配的关系及集团内企业成员之间的关系难以协调。
6.经营中的负债问题。
从理论上和西方发达国家传统的经验判定，企业资产负债率以不超过50%为佳，而目前世界各国大公司资产负债率在60%左右，有的甚至还要高一些。
而从我国的实际情况看，企业资金负债保持在65%左右是比较现实和可行的目标。
问题是我国企业集团为了增强在国际国内的竞争力，走规模扩张之路，过度负债的现象比较严重，还没有正确处理好企业合理负债和过度负债的关系。
形式上的规模经济导致现实上的亏损。
二、企业集团财务管理控制策略
1.企业集团财务控制总的发展方向。
集团财务问题的解决必须以信息化推动企业集团财务流程的重组，在企业集团财务管理体系建设中突出“层级扁平化、业务模块化、信息网络化、数据一体化”的发展特点。
（1）层级扁平化：
网络时代的一大特点是组织的扁平化，因此，需要对原有的集团财务模式、财务运作纵向环节过多的状况加以改革。
削减过多的纵向财务运作环节，发挥专业人员的积极性，让财务人员真正的贴近经济业务运行的实际，接近市场，实现“纵向到底，横向到边”的管理目标，走财务流程运作扁平化的道路。
（2）业务模块化：
团队合作是网络时代的一大特点，表现在企业财务核算中就是核算业务的分工与协作呈现模块化趋势。
财务业务模块化、至少应具备两个条件：
给予高度发达的互联网技术之上的信息系统管理以及集团资金流动的内部银行化管理。
（3）信息网络化：
根据分工负责、分级授权原则，在财务信息产品生产过程中应建立电子签字制度，每人对各自输送数字的真实性负责，保证不越权，不渎职，出现差错可追溯到责任人，以便及时分清责任，分析原因，对造成损失的视情况进行赔偿处理。
（4）数据一体化：
为确保财务数据信息在网络上安全可靠的运行，减少数据录入的人工差错，必须实行财务数据的全面一体化，有条件的企业实现关键物资的条码化管理。
2.企业集团财务控制的有效途径
（1）不断改善对企业集团的宏观管理。
在市场经济条件下，政府对企业集团的干预是必要的，包括必要的指导、协调、监督和服务。
政府对企业集团以间接管理为主，主要通过制定社会经济发展规划和产业政策，引导和扶持企业集团健康发展；培育各种要素市场，鼓励资产存量的优化配置，促进生产要素合理流动；防止垄断，制定竞争规则等。
政府对大型企业集团国有资产的管理，应按照政府社会经济管理职能与国有资产所有者职能分开、国有资产监管职能与经营职能分开的原则，不断完善对企业集团的国有资产的管理。
国有资产监管机构经国有资产管理部门授权，依据《公司法》、《国有企业财产监督管理条例》对企业集团实施监管，监督和考核国有资产的运营效果和保值增值情况。
特别是授权企业集团经营国有资产后，必须明确国有资产运营责任，要对授权经营国有资本的企业集团建立国有股权经营责任体系、国有资产经营考核奖惩体系，以及国有控股企业财务监控体系。
（2）建立并完善企业集团的财务管理体制。
在现代企业制度下，母公司与子公司的关系是资产纽带关系，从资产关系的角度看，母公司对子公司管理的主要内容是对资金、财务活动的调控。
根据母子公司的这种经营模式和管理思想可将企业集团的财务组织机构划分为三个层次：
第一层次是集团公司财务部。
负责集团公司的投资决策，掌握资金融通权、投资审批权、重大经营活动协调权及制定战略发展规划。
第二层次是集团公司下属全资子公司和事业部的财务管理机构。
各全资子公司和事业部的财务会计部门既要接受集团公司财务部的统一指导，又对经营者负责，在遵守企业集团统一财务制度的基础上相应独立地开展会计核算和财务管理工作。
第三层是集团控股子公司财务组织。
它在遵守公司章程的基础上，结合自身的经营特点制定本企业的财务规章制度。
母子公司体制比较健全的企业集团，集团公司可向全资子公司委派财务主管人员和在集团公司设立财务总监。
委派财务主管人员的主要职责是接受集团公司的考评，负责子公司的会计核算和财务管理工作，参与子公司的经营决策。
财务总监作为一种专业职务，其主要职权应当包括：
审核集团公司的重要财务报表和报告，并报董事会，与集团公司总经理共同对财务报告的质量负责；参与审定集团公司财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查子公司的财务运作和资金收支情况；与集团公司总经理联合审批职权范围内的企业经营、融资及投资事项，固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款等事项；参与审定集团公司重大财务决策；对重大经营计划方案的执行情况、集团公司相应业务的合法性进行监督；负责集团公司的财务审计及有关财务人员的任免奖惩等。
（3）建立企业集团内部各部门责、权、利相结合的原则。
要解决集团财务问题，在处理母子公司集权与分权的问题上，应坚持集权适度，分权合理的原则。
在适度集权的基础上，企业集团应建立责、权、利相结合的机制。
在企业集团的组织结构体系中，各企业具有不同的分工和职能，在生产、技术和经济等诸多方面存在差别，这种差别要求我们必须针对不同的职能部门规定不同的经济责任，划分不同的经济职能。
这是确保企业财产安全和财务活动合法性的有效手段。
而且，在集团内部，不管是哪一职能部门或职能部门中的哪一个管理人员，又均与经济利益相关。
因而只有将权、责、利有机地结合起来，才能使其有外在压力，内在动力，从而提高企业整体财务管理水平。
（4）处理好集团母子公司间的财权分割。
根据集团公司财权的不同种类，我们可以将母子公司财权配置作如下构思。
融资决策权。
母公司为了控制整个集团的融资风险，在集中一定的融资权时，应赋予子公司一定的融资决策权。
如资产负债率安全线内的限额举债，与自行决策的投资相配合的融资等。
投资决策权。
对外投资权应集中于母公司，对内投资决策可采用集权与分权相结合的原则。
流动资产投资决策权以及再生产范围内的技术改造权力完全交给子公司，在规定的限额内子公司可作投资决策。
资产处置权。
子公司无形资产、关键设备、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产可以由子公司自主决定。
子公司拥有资产的日常管理权，母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权、资金管理权。
母公司对集团内部资金集中统一管理。
子公司主要负责资金和日常管理，制定资金内部管理办法，编制资金收支计划，组织资金收支平衡等。
为保证子公司经营的灵活性和必要性的开支，母公司应给予子公司限额以内的资金支付权。
成本费用管理权。
母公司通过预算控制手段对各子公司的成本费用进行间接管理，子公司对各项税金、基金及附加费、保险费等有支配权，由母公司统一管理和监督。
收益分配权。
母公司有对子公司利润有统一支配、调度的权力，但子公司有一定比例的利润留成。
（5）财务预算控制。
企业要防范和控制财务问题，必须搞好财务预算。
财务预算是企业集团对所管辖单位一定时期内资金运作所作的安排，它是以货币形式对一定时期内资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及分配等有效资金方面预算的具体落实。
财务预算由总预算、专门预算和预算编制说明几部分组成。
总预算反映企业资本营运和各项财务活动的总体状况；专门预算反映企业某一方面的经济活动。
根据企业集团的特点，财务预算可以分为事前预算控制、事中预算控制、和事后预算控制三个环节。
事前预算控制主要从整个企业集团的角度出发，成立企业集团预算管理委员会，对其子公司事先制定一套全面的预算管理措施或方法。
主要包括计划年度的各项负债、费用和收入等指标的预算；筹资、投资和税后利润分配的预算等。
在进行财务预算时，一方面要考虑企业的业务情况以安排企业资金使用，并在风险与收益间作出选择，同时要结合企业的实际情况以安排企业的财务结构。
事中预算控制是在以企业集团的财务部门为主，各部门参与的前提下，对企业的经济活动依据制定的财务预算进行监控。
监控的主要对象是各项预算指标的执行情况，对于偏离财务预算的现象应及时采取措施加以控制，以回避财务风险。
事后预算控制是在预算执行后，认真分析实际工作与预算之间发生偏差的原因及其对企业产生的影响，并根据分析结果制定纠正措施，将财务风险降到最低限度。
（6）强化资金财务操作运作过程控制。
一是加强业务管理，规范业务操作。
加强内部审计工作，做到债务有人认，债权有人接，库存有人背；重视客户资信调查，加强客户档案管理，客户的资信好坏是保证资金安全的前提；严格控制结算方式，设定放账额度，运用信用保险，减少贸易风险。
二是建立核算跟踪体系，改革业务考核办法。
核算到人，建立资金跟踪监控体系，以收付实现制考核业务员的经营业债。
三是强化责任制，健全逾期账款催收制度和奖惩办法。
四是加强对子公司的管理，促进其离开母体，自我发展。
要逐步撤回借给和被子公司长期占用的周转金，提高母公司的资金周转效益。
五是建立、实施和完善集中采购管理。
集中采购管理是企业集团内部完善财务成本控制的管理手段。
在以母公司为主体的企业集团中，母公司是企业的核心。
母公司要作到“五统一”即财务控制集中统一，规划投资集中统一，产品布局及产品开发集中统一，材料采购集中统一，产品销售集中统一。
（7）建立强有力的财务监督机制。
财务监督机制主要由财务检查与内部审计两个方面构成。
财务检查主要由集团财务部门组织对所属单位进行的财务检查。
检查的重点是国家财经法规、政策的执行情况；经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况等。
对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况，涉及个人责任追究问题，按规定程序进行处理。
审计监督是内部监督的第二道关。
集团审计部门可将集团不同部门的业务、所属企业的遵纪守法情况进行风险评估，然后确定审计单元清单，安排循环审计。
审计工作的重点是评审某一项目或单位对财经法规和集团内部各项制度、决议、决定的执行情况，并提出改进的要求，以加强管理，提高管理效率。
在对子公司的日常监控的方式选择上，可以向子公司派驻财务总监，负责监督子公司的财务行为；也可以通过董事会和监事会对子公司进行监控。
一般讲对于全资子公司采取前一种方法较适宜，对于非全资公司采取后一种方法较好。
对子公司的监控结果主要通过考核相关的指标，如现金比率、流动比率、不良资产比率、资产损失比率和净资产收益率等。
（8）确保财务决策正确。
财务决策包括筹资决策和投资决策，许多财务问题经营决策和利润分配决策等，财务风险是财务决策的结果。
决策者应本着成本-效益的原则进行科学的决策，尽可能将财务风险控制在一个合理的可以接受的范围内。
因而在决策过程中，应充分考虑影响决策的各种因素，借助于定量计算方法并运用科学的决策模型进行决策，对各种可行方案要认真分析评价，从中选择最优的决策方案。
如对固定资产投资就应采用科学方法计算各种投资方案的投资回收期，投资报酬率，净现值及内含报酬率等指标，并对计算结果进行综合评价，在考虑各种因素的基础上选择最优投资方案。
全面预算为支点提升企业管理水平
全面预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排。
全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。
全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是行之有效的管理方法。
它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。
一、全面预算管理的实践
自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。
我国企业对全面预算管理的探索与实践始于上个世纪八九十年代：
上海宝钢集团公司1993年开始探索全面预算管理；中国五金矿产进出口总公司于2001年度引入了全面预算管理方法；青岛啤酒股份有限公司1999年提出实施全面预算管理的工作思路，2000年，在母公司首推获得成果后，推广到全公司；山东海化集团有限公司2001年开始在全集团内推行全面预算管理；济南钢铁集团公司2003年开始尝试全面预算管理，2004年完善了全面预算管理体系，并收到了预期的效果，2004年按同口径计算总成本降低8.08亿元，降低率为7.23%.我们济南日报报业集团2005年也制定了详尽的财务预算，在日常经营活动中严格控制费用支出，收到了较好的效果，2005年1至6月份实际费用支出比预算降低11%.通过合理调度资金和恰当的理财活动，财务费用更是比预算节约了20.3%.
在企业不断在实践中探索的同时，全面预算管理制度在我国正在逐步确立，2000年9月国家经贸委发布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。
二、全面预算管理的好处
全面预算管理的推行，能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，使企业内部的层级制从“形式”转变为“实质”。
具体讲，全面预算管理的实行有以下好处：
1、有利于企业奋斗目标的具体化
全面预算的编制，是企业各职能部门围绕着业务量、营业收入、成本与耗费、经营成果等应该达到的水平分别确定目标，并将制定目标所依据的主要设想和意图，达到目标所应采取的方法与措施、应付外部环境变化的对策均详细地列出来。
同时通过反复的预算平衡，制定出完整的预算书面方案。
经批准的预算方案，使企业各职能部门和下属单位都明确了自己应该达到的水平，并据此安排自己所负责范围的经济业务活动，从各方面确保完成企业总的战略目标，从而减少经营风险与财务风险。
2、有利于各部门的沟通与协调
由于全面预算以利润最大化来谋求市场营销计划、生产计划、物料供应计划、资金计划和人员组合等诸多计划的最佳结合，所以，企业通过预算的编制，可以使各部门的计划得到最好的协调，使企业整个计划体系相互衔接、完整而切合实际。
3、有利于日常经济活动的控制
在预算执行中，各级单位和各职能部门都必须通过计量、计算、对比和分析，寻找预算与实际执行中发生的差异，分析原因，并采取必要的措施纠正差异，使日常的经济活动有效地控制在预算范围之内。
有了预算作依据，支出审批时就能区分正常支出和例外支出，高层管理人员就能从大量日常审批事务中解脱出来，重点处理例外事项，正常支出由财务部门监督，从而简化审批程序，缩短审批周期，以适应复杂多变的经营环境。
4、有利于业绩考核和激励机制的实施
全面预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。
三、实施全面预算管理应注意的问题
全面预算管理作为企业管理的重要内容，其实施的方式方法与企业的自身条件和外部环境息息相关。
从一般意义上讲，应该注意以下问题：
1、建立企业预算管理组织机构
企业应成立预算管理委员会，由单位负责人任主任委员，吸纳集团内各相关部门的主管组成。
预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，组织预算考核与监督。
中国五金矿产进出口总公司在2001年度引入全面预算管理方法时就成立了由总裁任主任，财务、人事、企划等职能部门参加的总公司预算管理委员会，总公司财务总部新设预算部，作为总公司预算管理委员会的常设工作机构，从组织机构及人员配备上保证了全面预算工作的顺利实施。
2、完善企业预算管理相关基础工作
（1）明确企业战略目标。
全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标，预算体现的是企业战略意图，其实质是根据战略来配置资源，因此，明确的战略目标是全面预算的基础和前提。
（2）确定各项费用开支标准。
各项费用开支标准是企业确定预算指标的基本依据之一，企业要制订先进、合理的费用开支标准。
比如，企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。
（3）完善预算管理制度。
全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合企业自身的管理制度。
例如，青岛啤酒股份有限公司1999年提出实施全面预算管理的工作思路后，就颁发了《全面预算管理试行办法》，2001年9月在修订后正式颁发了《全面预算管理办法》。
2002年又制定了《全面预算管理实施细则》。
完善的预算管理制度为全面预算管理的实施提供了制度上的保证。
3、采用适当的编制程序和方法
预算编制的编制程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种，企业应根据自身的管理模式选择确定。
山东海化集团有限公司采用的是上下结合式的编制程序。
正确选择预算编制方法是保证预算科学性、可行性的重要前提，预算编制的方法很多，如固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。
这些方法各有优缺点，在具体应用中往往结合使用。
例如，济南钢铁集团公司在费用预算的编制中尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力。
4、采取严格预算执行措施
预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。
山东海化集团有限公司为确保预算的贯彻执行，采取了一系列保障措施。
推行了“细节管理”，完善了各项制度和程序。
在全集团内实施了“三力工程”，即增强凝聚力、提高创新力、强化执行力，要求各级单位不折不扣地执行集团公司下达的目标计划，确保了预算控制指示执行到位。
5、运用科学的预算考评制度
企业预算管理委员会应制定科学的预算考评制度。
根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。
青岛啤酒股份有限公司通过建立健全预算考核组织体系，强化考核运行机制。
围绕预算责任目标，建立严格的考核制度，不断充实完善考核内容，先后发布了《目标考核管理程序》和《青岛啤酒股份有限公司所属子公司经营管理者年薪制实施办法》。
预算目标与员工收入紧密挂钩，奖惩兑现，突出激励，收到了良好的效果。
6.加强内部管理，提高企业效益。
企业的内部管理水平决定了企业的经济效益，企业要“从管理挖潜力、向管理要效益”，改变粗放经营的局面，建立和健全内部管理制度，特别是投资管理、担保管理、财务管理、成本管理、质量管理等制度。
堵塞管理漏洞，降低企业资产负债率和不良资产比率，降低资金成本，提高企业效益。
实行全面预算管理，从全方位降低企业成本。
管理水平提高了，经济效益增强了，企业财务风险自然就会降下来。
同时，要杜绝企业从事高风险业务，包括委托理财、证券投资，减少企业投资损失。
集团公司如何选择财务控制模式
简介：
集团总部对下属企业的管控模式，根据控制的程度与深度，有以下几种：
财务控制模式、战略控制模式、经营控制模式等。
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。
因此实现集团化时，企业必须研究一个根本的问题：
集团化的主要优势是什么？
日前，在用友软件公司举办的“中国500强集团管理与财务创新高峰会”上，与会专家一致认为：
集团公司的主要优势，一定是战略协同。
但目前国内的集团企业在管理上面临四个主要的问题：
一是集团监管力度和实效性不足；二是资金管理松散；第三，预算管理很困难；第四，集团企业中存在大量的信息孤岛。
由于上述问题的存在，使得战略协同困难重重。
而解决上述问题的惟一出路，就是加强对集团公司的管控。
都有哪些选择？
集团总部对下属企业的管控模式，根据控制的程度与深度，有以下几种：
财务控制模式、战略控制模式、经营控制模式等。
财务控制模式
其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。
母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。
母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问。
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