酒类行业生存之道.docx

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酒类行业生存之道

酒类行业生存之道之服务性商贸公司

2012年，酒类营销的战略年，传统渠道面临着巨大的市场冲击，竞争之惨烈，营运费用节节攀升，导致市场又一次进入了冰河时期，厂家、经销商、终端、消费者四大领域不断碰撞、融合，以往任何的营销手段，都如同昙花一现，淹没在一片混沌中，坚持成了生存唯一的途径。

但坚持仅仅是苟延残喘而已，如果没有突破，消亡只是时间问题。

渠道篇：

生命自有其出路

1998年：

市场进入营销时代，渠道细分、深度分销成为一时的战略口号。

2002年：

深度分销策略进一步强化延伸，终端制胜、终端为王。

2006年：

终端制胜遭遇瓶颈，高额的运营费用，让所有人头痛不已，于是新的转变开始了，渠道扩张、团购、人脉成了一个热门话题。

2008年：

由于市场的不断变化，团购渠道集中在少数人脉强势的人手上，为扩大市场份额，一个新的营销思路诞生了，助销模式，企业直接参与经销商管理，直接面对终端客户，渠道融合开始展现。

2010年：

高端市场空降，所有厂家、商家全都冲着高端品牌、高端产品，几乎一夜之间，所有知名品牌纷纷转型，进入高端奢侈品领域，品牌战争再一次打响，营销策略再一次回归到直营或专卖店模式，不少市场营销专家纷纷提出，专卖店模式是酒类市场唯一出路一说。

2012年：

随着五粮液、茅台等产品的市场调控不力，信息科技的高速发展，网络信息时代致使高端领域陷入低谷。

市场进入了混乱时期，产品的市场周期进一步缩短，新产品不断投入，核心产品逐步没落，市场运营费用不断攀升，但销售却节节下滑。

所有人都在思索、试探、观望。

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渠道是一片沼泽，无数人深陷其中。

传统渠道随着市场细分，不断延伸改变着，信息时代又赋给渠道新的活力，但同时也提出了新的问题。

市场渠道解析：

商超渠道：

商超价格标杆，品牌标杆作用随着网络信息时代的发展，而逐步降低，只能作为一个商家的实力代表和产品展示窗口，而商超的产品结构两极分化，日常消费和礼品消费受到各自商圈消费水平的制约，产品定位日趋下滑，高端产品逐步单一，高端系列酒随着消费者理性化消费的程度的加深，慢慢消亡。

门店扣点，人员费用等运营费用逐年提升，在加上大公司人脉、产品强势施压，小型供应商将陆续淘汰。

餐饮渠道：

客人自带酒水已形成主流趋势，酒店垄断包场完全丧失作用，周边门店的尾随狙击，后备箱工程的延续，终端自大结账缓慢等导致该渠道逐步萎缩。

流通渠道：

市场细分后流通渠道分为三个大类，一、专业线：

以名烟名酒为主体的酒庄、专营店等。

二、便民线：

以社区超市为主，连锁性质居多。

三、单营线：

以夫妻店、小卖部个体经营为主。

专业线：

人脉广、进货渠道多，价格透明度高，团购资源丰富。

他的供货价格以临近与一级经销商代理的价格，供货商利润薄弱。

便民线：

进货渠道单一，销售渠道局限于附近社区，消费档次较低，销售量低下。

单营线：

除去酒店附近门店，其他销售几乎忽略不计。

酒类产品仅作陈列。

批发渠道：

武汉是个大流通市场，货源丰富，多数厂家对串货管理不严，价格到底快，产品生命周期短，已成为最让人困扰的问题，稍许买好的产品，不到一年价格体系立马家喻户晓，经销代理商让利、让点以濒临底线，就拿年份白云边来说，一箱的价格空间仅只有几块钱，只有依托厂家不断出新品，维持利润。

但老品无利润，新品接受慢，经销商的库存越来越高，吐货压价，导致市场价格迅速透底，然后再出新品来弥补。

已形成一个恶性循环，绵绵不绝。

团购渠道：

俗称人脉渠道，有着投入少、利润大的优势，无论哪个商家、厂家都把它当做是个救命稻草，趋之若鹜。

但培养一个团购体系的过程绝不是一日之功，短着3-5个月，长着3-5年，鱼有鱼路虾有虾路，高额回扣，虚开税票等已成为渠道潜规则，竞争手段更加激烈，团购渠道分为两个体系，一是领导消费：

某一特定人群喜好，带领单位消费。

这一体系消费品种单一，替换难度较大。

二是团体购买：

通常是会议、福利、宴请等单位或个体团体消费为主，消费量大，但时机难以把握。

由于团购渠道的特性，近两年已经逐步形成相应稳定的局面，但小的商户很难切入其中，得以发展。

媒体渠道：

随着信息时代的高速发展，各种信息平台应运而生，电视购物，网购等纷纷展现，价格低廉，物流便捷。

直接影响消费者的选择空间和对商家的信任。

网上的价格几乎就是市场批发价，甚至更低，直接剥夺终端环节应有利润。

综上所述并不是代表酒类市场的衰竭，而是代表着一个新时期来临前的黑暗。

怎么样才能在这重重困境中脱颖而出？

营销篇：

营销的终端是消费者。

造成现阶段市场混乱的主要原因，我觉得是以下几点：

一、过分依耐品牌优势，而厂家对品牌培育乏力。

其结果只能逼使经销商，拉低价格，薄利多销。

二、渠道建设乏力，多渠道运营，各自为政，没有有效地整合各个渠道的优势，渠道建设仅仅只为开源节流创造利润，没有形成各渠道之间优势互补，联合运作的效果，结果是多处开发，多处挨打。

三、观念局限，市场混乱，销售不景气，除了大的市场气候形势影响，更多的自身营销思路短缺，缺乏新意。

而最根本的都是站在自己的角度，追求利益最大化。

厂家的返点、经销商的搭赠、终端返现、买赠、免品、露演等，百变不离其中，下游客户抓住了上游供货商的脉搏，等待政策。

直接造成市场日常销售和活动销售的差距越来越的大，大部分客户都在等待、观望着好的政策再行出货，活动压货同时，低价倾销，直接导致市场价格体系崩盘。

众多商贸公司对待市场的观念老化，对于一个营销公司而言我们在销售的是什么？

是产品，是品牌，还是其他的？

卖给谁？

是终端还是消费者？

思路不清，目标不明，只能选择处处跟风，销售缺乏创意和突破，结果是必然的。

四、严重缺乏服务意识，很多经销代理商包括厂家，一味的压货给下游客户，下游客户销售不利，立刻更换或剔除。

所谓的支持也只是为了更多的压货，市场上流行着一句话“经销商做大都是逼出来的，销售是压货压出来”的确，在某种成面上，压力确实能转换成动力，但有多少客户能承受高额的资金占压。

市场显示，越来越多的客户都不在盲目压货，经销商库存越来越大，只有降低价格，牺牲利润吐货，来盘活资金。

而所谓的服务最终停留在，送货上门、货到付款。

没人去关心下游客户的销售过程，只重视它能吃多少货，甚至连抢占客户手中资金份额，也成为销售目标。

这就是所谓的结果导向。

服务客户，成了一句空话。

五、资源分散，未能合理运用，所谓资源整合，就是整合市场上所有可利用资源，进行有效地科学性分配，并融入到营销过程中，得以发挥壮大。

但在实际市场运作中，众多商家仅仅融合了上游客户的资源，做到了产品资源的整合，对渠道下游客户缺乏有效管理，渠道资源未能及时有效利用，在所有的营销活动中，资源在渠道沉淀中，经常被截留，不能深入发挥其应有作用，这都是渠道客户私心利益所导致。

资源的错误运用，导致客户对上游厂商的管理产生不信任，在市场运行中处处受堵，常常出现客户左右上游厂商运营的现象时有发生。

资源包含的范围及其广阔，产品资源，品牌资源、渠道资源、客户资源等，如能整合市场上所有资源，就能控制市场的运营方向，左右市场发展。

营销，从字面上解释，就是经营销售渠道。

而成功与否的界定，就是在对市场的掌控，是你在控制市场，还是市场左右着你。

现阶段市场格局尚未明朗，但竞争惨烈，已达到以本伤人的地步，大公司收缩战线，小客户早不保夕，市场一片低靡，而打破这个僵局的关键，在于了解营销的本源。

营销的实质是在于控制市场渠道的资金链、物流链。

而控制的关键在于同心。

客户是否能统一认识，统一步调是营销的关键。

同心，需要动力。

众多的商家选择以利益驱使，满足客户利益需求为第一手段。

但营销的众多理论中，卖什么？

怎么卖？

卖给谁？

利益驱使仅仅只是其中一个部分。

卖什么？

现代市场营销中，有人卖产品，价格、质量取胜，但同质化产品的更新，价格的透明无疑是致命的。

有人卖品牌、卖思路，但没有强大实力的后盾，品牌的推动就是一纸空话。

纵观诸多现实中所反馈的现象，我觉得，我们营销其实只是在卖人，厂商、客户、消费者，只有接受了你这个人，才会接受你的品牌，接受你的产品。

而卖人的关键不仅仅是利益，而是情商，以情感人，真情相待。

以前就有人说过，营销的过程，其实和谈恋爱的过程是一样的，付之于情才能长久。

怎么卖？

当我们拥有一款产品，首先就必须有一个认识，我的产品就是最好的。

意识形态上，不能抱有，我去压货，我去吐货的观点，而应该是“帮”。

我在帮助客户创业，我在帮助客户赚钱。

只有客户做大了，你的公司才能壮大。

所以扶持、辅助客户成长才是怎么卖的关键。

在营销过程中，我觉得我们的观点重心不应该是，我怎么卖？

而是我的客户怎么卖？

服务于客户，使之共同成长，才能同心。

客户的需求，就是市场的需求。

卖给谁？

我们的产品，卖给终端，其实只是一个搬仓的过程而已，而营销的目的是消化，只有渠道消化了，产品才能产生连续性，消费者才是渠道的终端，卖给终端，只是一种消化手段而已，它不是目的。

在这个问题上很多商贸公司都走进了误区。

既然终端是一个辅助消化的工具，那我们是不是应该更好地去维护它，保护它，答案是肯定的。

但关键却被人忽视了，那就是壮大它。

终端就像个海港，它扩大了，就能容纳更多的船只。

同时海港的作用也是一种服务，服务船只，使之便捷的上岸、下海。

消费者就是船只。

它的消费才是我们最终的目的。

整合篇：

天下大势，分久必合

上述所说，其实想要打破现阶段的状况的办法已经脱颖而出。

那就是整合。

自从渠道细分以来，营销策略更加注重，一店一策，一地一法的实际运用，每个渠道运作割据而战，整体大盘联动极度匮乏，多渠道运作，多处受阻，单一渠道运作，又独木难支。

大公司的收缩，也是缘由于此。

渠道、品牌的从新洗牌，已成为一个必然趋势。

整合资源、整合终端、整合消费者

整合资源：

上游的资源整合，需要筹码。

厂商需要渠道、销量作为谈判的依据。

而下游客户手里把握着市场的资源，需要政策、利益驱使而动。

作为中间商而言，如何整合下游客户资源，成为向上游厂商争取政策的头等大事。

难道仅仅只有利益驱使，这唯一的手段吗？

整合资源的意义，不是在于增加商家的赢利点，而是扩大商家对市场的掌控，集中优势兵力，进行大盘围剿。

整合终端：

在终端制胜的年代，抓住终端的目的，是为了更好地抓住消费群体。

而现代终端都各自掌握着很大一部分消费资源，每个渠道终端都有着自己的优势和劣势。

但同时都有各自的管理模式，为抓住消费群体，商家不得不服从于终端的管理，从而导致对市场管理上的失控。

整合终端，进行优势互补。

例如：

利用商超地域性商圈优势，扩大个体团购。

利用名烟名酒店的团购资源，扩大品牌认知等。

如何能让终端为我所用？

关键在于服务。

如果你为终端仅仅带来了资金占压、库存压力。

那终端必然对你产生排斥。

服务不是利益驱使，而是用心、用情，急之所急，才是正道。

整合终端，意味着整合渠道，将终端的地域性优势和产品优势融合一体，直面消费群体。

假想一下，如果市内你有2000家终端，每家终端又有各自品牌优势，整合到一起，你的渠道优势将会有多大？

产品线将会有多强？

整合消费者：

消费者需要的是什么？

质优价廉的产品、独具一格的品味、还是贴心的服务。

消费者越来越理性化，对产品的要求越来越高，更加注重商品附加值的大小，而且对品牌的传导作用也越来越大。

但实际情况是资源在渠道的运作中合理的分配，被层层盘剥，遭遇拦截。

消费者对产品信任度极度匮乏，真假难辨，价格空间都成了左右消费者购买力的阻碍。

整合消费者真正意义在于服务和便捷、控制市场需求。

如何才能做到全渠道的资源整合呢？

其实这只是一个观念上的转变。

由一个依托厂家，依托品牌的营销性商贸公司，转变成为一个依托市场，依托终端消费群体的服务性商贸公司（servicetradingcompany）简称stc体系。

我个人觉得这是现阶段酒类，甚至整个营销行业的必然趋势，服务至上，将成为市场深入拓展的、公司生存的唯一途径。

Stc体系篇：

Stc体系的理念，是以市场为导向、服务深入化为依托、整合所有渠道、终端资源的整合性营销策略。

它包含3个方面的具体措施。

1、整合

整合所有渠道、终端、客户资源，将市场上所有渠道终端纳入体系中，整合他们的地域优势，产品资源、客户资源。

首先我们要了解渠道客户需求，客户需求什么，消费者需求什么，而我们可以提供他什么？

举例而说

终端客户需要产品种类繁多，我们可帮助它全市场进行调货，提供一站式采购。

终端客户需要促进销售，我们可提供整合终端实际情况的促销方案，并派遣促销员协助其销售。

终端客户需要客源，我们可将它所有品项纳入我们的网站中进行推广，如有需求第一时间通知终端，安排送货上门服务。

通过媒体渠道的推广，也可同时满足消费者的需求，第一时间了解商品的促销活动，送货上门，货到付款，当纳入体系内的终端越来越多，我们的市场覆盖面也将越来越大，产品越来越多，当然赢利点也会越来越多。

2、推广

消费者的需求是推广的唯一目标，网上上万种单品，选择面广，网购价格更低，但送货快着2-3天，真假不辨，退换麻烦，网络欺诈，成为网购的永远的痛。

武汉是个大流通市场，几乎所有商品都能找到低价渠道，将网络与终端有机的结合，渠道的终端变成我们自营实体店，终端的产品变成我们的产品，彻底甩开厂家或品牌的束缚，将成为stc体系最大的卖点。

一站式配送，当天送货上门，免去消费者物流运费，货到付款等举措，将成为体系最强的手段，直接将消费者牢牢的掌握在体系之下。

这个优势，比网购更直接，终端更便捷。

消费者一旦体验了我们的服务所带来的便利，将会迅速的适应这一新的购物方式。

3、服务

服务至上，对市场渠道终端的服务，笼络终端，通过优质的服务控制终端的资金链、物流链，帮助终端开辟新的销售渠道，保障渠道消化过程畅通，对终端而言，就是将原来的“卖给你”转变成“帮你卖”这样将会有越来越多的终端老板纳入体系当中。

一站式采购，帮助消化库存，是服务终端的不二法则。

而作为一个传统渠道的老运营商来说，从一个营销性的商贸公司，转型为一个服务性的商贸公司，需要一段时间的磨合和过渡。

依据每个公司自身特点和优势大体分为3个阶段。

第一阶段，组建期：

依托公司原有架构，树立体系品牌标杆，拓展网络平台，整合渠道数据，调研市场主流产品渠道，完成连锁加盟体系。

在这个阶段，主要赢利点来源于本身原有渠道架构，以市场信息收集为主体，完善stc管理体系，开发网络平台雏形，建设相应配套的试营店。

第一阶段目标：

●完善stc体系管理模块

●完成连锁加盟的初期架构

●完成市场主流产品渠道信息收集

●完成网络平台建设

●至少开发10家试营店。

第二阶段，融合期：

完善网络平台，成立加盟、外采等部门，完善物流配送，开展宣传造势，从自身渠道网络入手，实现加盟，拓展形象样板店。

融合期的主要工作是将原有公司架构进行有机融合，分工合作。

保留原有渠道的优势，将六大渠道进行整合，实现体系自盈利。

第二阶段目标：

●成立招商加盟和市场调货专班

●完善物流配送形成规范体制

●开展网络品牌的宣传造势

●建立于终端客户的双向交流平台

●完成加盟终端50家，建立形象样板店10家

第三阶段：

转型期

全力扩展门店加盟，优化产品结构，实现终端数据共享，建立服务监督机制，建立宣传促销专班，拓展网络对账网络订单功能，实现服务到人，服务到户。

当一切构架完成，即可摆脱厂商和品牌的约束，在转型期内，强化渠道资源共享，商家的赢利点不在拘泥于自有品牌，而扩大到所有流通品种，在保障自有品牌消化的同时，将利用网络渠道，吸引更多的厂商加盟，同时优化产品结构，按渠道特性进行产品分流。

第三阶段目标：

●全力扩展加盟连锁店，开发200家终端，完成20家形象样板店

●实现终端数据共享

●建立服务监督机制，完善客户投诉系统

●建立营销策划和促销宣传专班，开展一店一策促销宣传，帮助终端迅速消化库存。

●逐步实现渠道扩张，服务范围开始向企事业单位进行延伸

Stc体系是一个不受产品约束，不受厂商左右的服务体系，它依托武汉市场大流通的特性，以市场服务为导向的营销机制，它将渠道中间环节的资金链，物流链牢牢的控制在商贸公司的发展道路上，是助销模式的延伸，它服务于终端客户，适用于所有快消品流通领域，它利用渠道资源共享，大大的降低了商贸公司市场投入成本，完善的网络平台，适应于信息时代未来的发展，巩固的渠道网络，成为商贸公司未来发展的坚固基石。

新时代新的营销体系，与时俱进的观念是一个商贸公司的生命力，随着市场运行的检验，这个体系将越来越完善，合理科学性的利用身边资源，摆脱不必要的束缚，为商贸公司的发展，灌入新的动力。

宋钦

2012年10月31日星期三