高级管理学复习纲要.docx
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高级管理学复习纲要
高级管理学的学习纲要
1．管理学研究什么？
管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
它作为一门科学，是随着科技的进步和生产力的发展，直到19世纪末20世纪初才真正发展起来的。
管理学是人们长期从事管理实践活动的理论总结。
它是在管理实践经验的基础上，吸取和运用有关其它学科的研究成果，经归纳提高而形成的管理的系统知识。
管理学源于管理实践，反过来又指导管理活动，为管理所运用和为管理实践服务。
现代管理学是在继承与发展管理历史经验与理论的基础上，运用现代社会科学、自然科学、技术科学的理论与方法，研究现代社会条件下，管理活动的基本规律和方法形成的综合性交叉科学。
同时它又是一门软科学和应用性科学，这一学科在不断发展、提高、充实和完善，对当今社会和经济的发展起着越来越重要的作用，受到广泛的重视。
管理学作为一门科学，研究管理活动的规律性，解决与管理活动有关的生产力、生产关系和上层建筑等方面的问题，已形成一个完整的科学体系，其构造形如金字塔，其顶端是具有指导作用的、构成了有理论、有方法、有实践的科学系统。
管理学研究的对象是揭示管理的客观规律性，即如何按照客观自然规律和经济规律的要求，合理组织生产力，不断完善生产关系，适时调整上层建筑以适应生产力的发展。
管理的实质：
就是在生产经营科学研究或者其他社会活动的各个环节上，按照客观规律性采取不同的方式，利用各种资源和处理各种社会关系，以便有效的实现组织的目标
2．正式组织与非正式组织管理有什么区别？
非正式组织定义：
它是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。
管理者的应对之策：
一短期：
1、谋求与非正式组织领袖的合作；2、迅速建立通畅的正式沟通渠道；3、迅速采取内部公关政策； 4、坚决清除极具破坏性的人物；5、工作调动；二：
长期1、监控非正式组织；2、工作团队小型化；3、消除同质化；4、改善正式沟通渠道； 5、引导非正式沟通；6、培养团队协作型文化；7、管理者施加影响。
首先，在管理中要谨防非正式组织的“紧密化”
其次，让管理层融入非正式组织。
其次，让管理层融入非正式组织。
正式组织定义：
是指为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力，属于法定的认知性较强的组织。
在任何组织或社会的构成中，非正式组织的存在既具有客观性，又具有必然性，其作用对正式组织来讲是一把双刃剑：
当非正式组织的组织结构和行为取向与正式组织保持一致或基本一致时，非正式组织往往能发挥积极的作用，有助于营造良好融洽的领导关系。
当非正式组织不配合正式组织的工作时，特别是非正式组织的领导行为与正式组织的领导行为发生严重冲突时，非正式组织就会产生消极作用，破坏既有的良好领导关系，或者激化矛盾，使得已经出现问题的领导关系进一步恶化，最终阻碍组织目标的实现。
非正式组织的发展具有一个过程，在规模方面也存在很大的区别，从内部成员的结构关系来看，非正式组织还可以分为紧密型和松散型两种。
管理者需要对非正式组织的情况进行阶段性的评估，进一步有针对性地实施有效的管理，以实现正式组织的发展目标。
首先，在管理中要谨防非正式组织的“紧密化”。
一般来说，松散的非正式组织对于企业或部门的发展是有利的，能提升人性化管理，改善员工间关系，创造轻松融洽的工作氛围，激发员工的创造性。
而当非正式组织逐渐演变成紧密型结构时，其对企业和部门发展的危害将不容忽视，员工内部及员工和管理者之间的工作关系紧张，存在安于现状、消极怠工的现象，并且员工普遍缺乏创新意识，工作效率不断下降，从而无法实现管理目标。
当非正式组织在内部形成后，管理人员需要定期对非正式组织的紧密程度进行考察评估，根据评估结果做出相应的决策，谨防非正式组织的紧密化。
其次，让管理层融入非正式组织。
由于骨干员工所具有的一些特点，如创新意识和独立性较强，因此非正式组织对他们的行为方式和工作表现往往会产生很大的影响。
这时，管理人员就要对骨干员工进行适当的引导，使他们融入到某些松散的非正式组织中，或者弱化紧密型非正式组织对骨干员工的影响，尽量避免或消除非正式组织对企业和部门管理所造成的不利影响。
一些可资参考的做法包括：
工作调动，把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变；管理人员成为非正式组织的成员，融入到非正式组织中，施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致；关注关系相对独立的员工，经常与他们进行交流沟通，听取他们的意见，以保持考核的公正性；在正式组织内开展各种活动，如集体培训、学习讨论等，强化正式组织的凝聚力，弱化非正式组织的影响。
第三，关注中层的管理方式。
在企业管理中，有的管理人员为强化自己的管理职能，通过采用笼络员工的方式来培育自己的亲信，增强管理效力，客观上已形成了非正式组织。
这类部门，虽然从表面上看来，能较好地进行日常运作，对一般性经营目标也能完成，但对于企业或部门的长期发展非常不利，营造了不好的人员关系和工作氛围，结果是企业或部门员工缺少创新精神，工作效率低下，优秀人才逐渐流失，不再有建设性的意见和建议，员工要么刻意奉承，要么被约束。
因此，企业领导要定期评估企业内部中层经理们的管理方式，防止管理行为中所滋生的非正式组织。
3．现实世界中的管理与过去有哪些不同，即现代管理有哪些特点？
答：
闭合性，管理的程序和载体前后上下互相制约、互相促进；扁平化；柔性化；学习型；无为型；跨文化。
1..无形资产经营所创造的利润将超过有形资产。
一些企业便将自己的核心业务逐渐转向研究与开发、品牌经营、资产重组、产权经营等价值增值高、利润高的业务领域，
2.知识所有者和资本所有者将共同治理企业。
制约企业发展的主要因素已经不是资金和生产能力，而是企业的技术创新能力和管理能力，是企业技术知识或管理知识对企业的贡献大小。
3.创新将是企业取得竞争优势的根本途径技术创新是企业在生产上、市场上占据竞争优势的根本途径。
4.经营战略将围绕发挥和塑造企业的核心竞争能力来制定。
5.市场营销活动将以赢得客户信赖为目标。
6.企业生产将向个性化、柔性化、分散化方向发展。
企业通过生产管理技术多方面的创新，已经形成了比较先进和稳定的计算机应用系统，生产管理技术和软件的发展和完善，使企业生产的个性化、柔性化水平大大提高。
7.生产配送体系以快速满足客户需求为核心。
8.财务管理将向战略型、集成化方向发展。
9.信息资源管理将向知识资源管理转变
10.人力资源管理将以发挥员工的潜能为目标
4．如何看待家族企业和家族管理？
是指家庭/家族共同拥有占支配地位的所有权并能合法地将其所有权在家庭/家族内部传承的企业组织形态。
家族企业在世界各国经济中发挥着重要作用，是企业存在的一种占主导地位的形态。
家族式管理是指在家族企业中，所有权和经营权为一体，集决策者和执行者于一身，全部或主要管理岗位都由家族人员把持，最终决策权掌握在“家长”手中，采用集权化的专断领导方式，企业行为以伦理道德规范来替代经济行为规范的管理模式。
家族企业与家族管理不能混为一谈，他们有本质区别。
前者是从产权上界定的，后者是从经营权上界定的。
家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。
家族化经营管理在企业创立阶段及企业规模较小时具有无可比拟的成本优势和竞争优势。
家族内部的信任关系降低了企业内部的管理交易成本和监督—代理成本,家族内部的集资可以解决企业发展资金不足的问题且成本低廉,集中决策比较灵活的特点可以使企业抓住发展机会,家族内部的信息封闭有利于行动的保密性,不给对手以可乘之机,等等。
家族式管理也存在一些弊端主要有：
1·家族式管理容易导致任人唯亲。
2·家长式、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。
3·以人情代替制度,以伦理规范代替制度规范,使企业管理制度扭曲。
4·不能建立科学合理的激励约束机制,对家族以外的成员缺乏凝聚力。
5·潜伏着产权不明晰的隐患。
6·单一的产权结构限制了家族企业发展再融资的途径,阻碍企业规模的扩大。
家族化管理存在的上述弊端,客观上要求企业发展到一定规模后,家族式管理要逐步向现代化管理模式转化,家族企业并不排斥现代化管理模式。
因此,“产权家族化,管理社会化”（保留家族企业,抛弃家族化管理）应是家族企业做大做强的根本法则,也是家族企业长期存在下去的必由之路。
5．如何理解企业管理的价值所在？
企业管理是社会化大生产的客观要求和直接产物。
当人们一起从事共同劳动时，由于劳动者存在分工协作关系，为了协调每个人的活动，就需要有一定的管理。
进入21世纪，现代信息技术的发展和计算机应用的拓展，使企业发展越来越依靠知识、技能、人力资源和信息，企业除了应该加强对设备、物资、资金等进行合理配置和管理外，还应特别重视对技术、知识产权等无形资产和人力资源的管理。
企业管理的价值具体表现在以下几个方面：
1、企业管理是企业生产经营活动得以顺利进行的重要条件。
因为企业的生产过程要能顺利进行，必须拥有劳动者、劳动资料和劳动对象等生产要素，并且按照生产技术特点，将生产力的各要素合理地组织起来。
企业作为商品的使用价值和价值以取得较大经济效益，就必须通过市场进行交换，组织供产销活动。
为此，企业必须进行管理。
2、企业管理是现代生产技术、信息技术发展的要求，又是促进技术进步的动力。
随着21世纪信息社会的全面到来，计算机技术手段在企业中的广泛运用，要求有更严密的管理才能充分发挥作用。
另一方面，企业管理水平的提高，才能更好地将可惜技术成果应用到生产，使企业不断地提高劳动生产率。
这两者之间是互相促进的。
3、企业管理是维护和完善社会注意生产关系的客观要求。
生产关系一定要适应生产力的发展，这时普遍规律。
我国实行改革开放政策，集中力量发展社会生产力，这就要求将某些不适应生产力发展的方面，通过改革得到不断完善，使国有企业在市场经济环境中发展，为国民经济发展打下坚实的基础。
4、企业管理是培养有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍的可靠保证，随着科技进步和社会经济的发展，对职工的要求无论在思想素质、文化水平、技术能力等方面都会越来越高，企业必须实行有效的管理，全面提高职工素质，才能担负起现代化建设的任务。
企业管理的价值，已经被实践所证明。
在现代管理中，有人将管理、科学和技术看成是关系到企业生存和发展的“三个主要支柱”。
有人将科学管理和现代技术比喻为支持经济高速增长的“两个车轮子”。
管理也是生产力，加强管理是提高劳动生产率，提高企业经济效益的重要途径。
6．如何理解“21世纪将是商业快速交易的时代，速度达到一定程度，商业的本质就会发生变化。
”
人类在漫长的进化过程中，是在没有企业这样一种形式的前提下从事商业活动的，如今，企业这样一种形式，随着快速交易时代的到来，正在受到虚拟化、外包、众包等企业消亡先兆现象的轮番冲击中。
当商业交易速度达到一定程度的时候，企业相对于市场就可以节省交易费用，而网商相对于企业不仅可以节省更多交易费用，而且还可以创造更强的多样化价值。
在此环境下，商业的本质正在发生变化，企业向商业复归的态势正在发生。
#借用米尔顿·弗里德曼的话，“商业的本质就是赢利”。
这种颇为根深蒂固的理念暗示社会问题并不是公司管理层所面临的主要挑战，商业的唯一目的是创造股东价值。
但是，另一种观点则认为企业应该担负社会责任，并且一场影响迅速扩大、但目的不甚明确的运动正在展开。
一方面随着互联网的出现和影响力的进一步扩大，企业再也无法控制和自己产品有关的信息，因为在一个由网络连接起来的世界里面，这种做法被证明只会起到相反的作用。
企业越能够和消费者，甚至竞争对手分享这些信息，就越容易取得成功，共同进步。
另外，企业的工作方式也正在发生巨大的变化。
一个较大的服装生产批发商其员工可能只有少数人。
而且，互联网还促生了一种完全崭新类型的企业——信息中间人，也就是所谓的“虚拟市场”。
通过虚拟市场，企业可以寻找到依靠传统推销和广告宣传方式根本无法找到的客户，从而开发新市场。
最后，商业的本质是利用商品赚钱。
那么发展的速度快了以后，很多的商家推出了人性化的服务。
因为消费者的需求是永不满足的，企业为立即满足消费者的需求，应根据消费者的需求不断发展自己。
发展速度的提高，人性化地服务也要提高，这时候企业就不只是为了盈利了，而是要提供一些人性化地服务，同时增加了一种社会责任感。
7．什么是5S（或6S）管理？
6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。
6S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的卖场环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：
革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。
），养成遵守规定的习惯，养成自觉维护卖场环境整洁明了的良好习惯，养成文明礼貌的习惯。
/5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。
因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，又被称为“五常法则”或“五常法”。
开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为“5S”活动。
5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。
“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。
通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯：
1、革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件\"小事\" ）
2、遵守规定
3、自觉维护工作环境整洁明了
4、文明礼貌
5S”活动的核心和精髓是修身，如果没有职工队伍修身的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。
它应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能有效地迈向全面质量管理，主要是针对制造业在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。
5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。
推行5S的作用
1、提高企业形象2、提高生产效率3、提高库存周转率4、减少故障，保障品质5、加强安全，减少安全隐患6、养成节约的习惯，降低生产成本7、缩短作业周期，保证交期8、改善企业精神面貌，形成良好企业文化
8．了解海尔的发展史，尤其是OEC管理法和斜坡球理论。
海尔的发展历程分为四个阶段：
1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段（在印尼等地投资）；1999年以后，本土化阶段（在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售）。
＊1984年～1990年，内向型发展阶段
海尔"走出去"靠的是一条渐进式道路，即在逐步取得国内市场领先地位的基础上，才开始推进国际化。
所以在这阶段，海尔先在国内市场以创新产品的方式建立海尔的品牌形象。
张瑞敏到四川考察当地市场，有用户向他反应海尔的洗衣机不好用，时常会堵塞。
原来四川很多农人用洗衣机来洗地瓜，所以常导致泥沙、根须等堵塞了洗衣机出水口。
张瑞敏将这个问题带回海尔总部，但是大家把这事当笑话，张瑞敏却严肃地说，「用户的难题就是我们的课题。
」海尔研发部门因此发明一种专门用来洗地瓜的「大地瓜」洗衣机。
这种分众订制的行动，让客户对海尔留下深刻的印象，也展开海尔订制电器的行销新纪元。
＊1990年～1996年，出口阶段
1990年，海尔冰箱开始出口德国和美国市场，为了说服挑剔的德国人以打进德国市场，将撕去商标的海尔冰箱和德国名牌冰箱放在一起，让德国经销商自行去挑选。
经过严格检查及试用后，结果经销商选中海尔冰箱，因此海尔获得2万台冰箱的订单，开启海尔走向国际之路。
拉开了海尔产品进入海外市场的序幕。
经过九年努力，海尔的营销国际化取得了丰硕成果：
冰箱、冰柜、空调、洗衣机等出口到美国、日本、澳大利亚以及欧洲、东南亚、中东、拉美等市场，共87个国家和地区，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家。
在海外销售过程中，主要依赖外国专营经销商设立营销网点，并建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品供应，赢得了国际信誉。
＊1996年～1998年，海外投资阶段
自1996年起，海尔首次投资海外，菲律宾海尔CDLKG电器有限公司成立，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家，还在印度尼西亚、马来西亚、南斯拉夫、伊朗和美国等国先后投资设厂。
＊1999年以后，本土化阶段
1999年4月，海尔集团在美国海外第一个「三位一体本土化」的海外海尔，设计中心在洛杉机、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，立足当地发展成本土化的世界名牌。
海尔"走出去"的成功，与以下因素密不可分：
长期把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪国际技术和产品资讯变化，坚持高质量，以创造世界名牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品，进行技术创新、产品创新，致力於推行本土化战略，等等。
"OEC"管理法--英文OverallEveryControlandClear的缩写。
"OEC"内容--O--Overall全方位E--Everyone每人Everything每件事Everyday每天C--Control控制Clear（清理）。
即：
日事日毕、日清日高，也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
OEC管理又称为“日清日高，日事日毕”管理法，它包含着三个基本原则：
一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（即：
计划——实施——检查——总结）的过程，达到螺旋式上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的水平。
这是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。
斜坡球体定律——OEC的源头，企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。
斜坡球理论：
“斜坡球体定律”列的公式是：
A=（F动-F阻）／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
其中：
A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和（F动1＋F动2＋F动3）——企业的动力有三个：
一是基础管理的止退力；
二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；
三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；
F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个：
一是来自企业内部自身情性的下滑力；
二是来自企业外部竞争对手的压力；
M代表企业的质量,即规模。
海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。
9．什么是平衡记分卡？
平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度，其观念是由哈佛大学教授罗伯．柯普朗（RobertKaplan）与诺朗诺顿研究所当时的最高执行长大卫．诺顿（DavidNorton）两位学者所提出，其根据数家长年绩效表现突出的企业，经过反复的验证，从中探讨出其成功的经营之道，进而归结出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。
他们建议管理者应从四个方面审视组织绩效：
1.财务绩效:
我们是如何向持股人负责的？
例如利润增长率，市场份额和员工状况2客户满意度：
客户如何看待我们的？
交货期，质量、成本和服务的属性、市场占有率3.内部业务流程：
什么是我们擅长的领域？
研究开发周期-经营过程-售后服务过程。
4.学习和成长：
我们能否持续提高并创造价值？
员工满意度，员工保持率和员工的生产率
平衡记分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程.
它是一种方法（工具）,可以很好的将组织的目标和执行力结合起来，使组织经常面临茫（目标不清晰）、忙（执行力弱）或兼而有之的困境得到较好的解决！
9.了解沃尔玛的经营管理。
沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：
忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。
这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。
沃尔玛成功之道一：
天天平价，薄利多销；成功之道二：
顾客第一，微笑服务；成功之道三：
善待员工，公平待遇
零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。
沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。
山姆•沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。
沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：
留住人才、发展人才、吸纳人才。
沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。
沃尔玛中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。
在激发竞争的同时可以帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。
沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。
同时，沃尔玛位于深圳的全球采购办公室从中国采购大量商品出口到沃尔玛在全球其它国家的商店。
沃尔玛直接和间接采购中国商品出口数额逐年递增。
10．什么是品牌？
企业经营产品与经营品牌有什么不同？
从本质来讲，品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，它的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。
从形成来讲，品牌是企业经营和管理者投入巨大的人力物力甚至经过几代人长期辛勤耕耘建立的和客户、消费者之间的一种信任，是其他人对其优秀的产品、完善的售后服务、良好的形象、独有的文化价值的认可和接受。
另一种说法是，品牌是指消费者和产品之间的全部体验，它不仅包括物质的体验，还包括精神的体验，它向消费者传递一种生活方式，人们在消费此产品时，被赋予一种象征性的意义，最终改变人们的生活态度及生活观点。
首先，品牌如果同产品作比较，最根本的区别在于:
“产品是工厂里制造出来的东西，而品牌则是由消费者带来的东西”。
如果离开了好的产品，品牌必然不会在市场上长久立足。
但是，有了好产品，却不一定有好的品牌。
产品是为满足客户、消费者的需要性或需求性，明显带有实用色彩。
而品牌更多的是为了满足群体的心理诉求，是超越产品的功能且无
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