可口可乐的渠道模式.docx

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可口可乐的渠道模式

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可口可乐的渠道模式——直控终端

上海超限战营销策划机构总经理   沈志勇

在目前中国的饮料行业，主流的渠道模式有三种，一种是以可口可乐、百事可乐为典型代表的直控终端模式，另一种是以娃哈哈为代表的渠道控制模式即所谓“联销体”结构的渠道模式，第三种则是以健力宝为代表的批发模式。

在前面我们已经分析并研究了娃哈哈联销体的渠道模式，那么今天我们就深入分析以可口可乐为代表的直控终端模式。

采取这种渠道模式的原因是什么？

可口可乐又是如何做到直控终端的？

为什么要直控终端？

我们知道，所谓直控终端，说的通俗一点，就是企业直接对终端的销售、管理的干预与控制，从而省略了中间一些不必要的渠道流通环节，通过强化对终端的掌控力度，加强对终端的管理，来达到销售最大化的最终目的。

因此可以说，相比其他更多的借力于中间商的渠道模式而言，直控终端需要企业更大的投入和付出，包括人力上的、财力上的、物力上的投入。

但是尽管如此，可口可乐还是采取了这种投入更大的渠道模式。

一是因为饮料作为一种快速消费品，决定它销量的最重要因素，往往不是它的品牌，不是它的广告，而是它在终端的呈现率。

因为它具有即时消费的特点。

一个普普通通的消费者口渴了走进了一个路边小店，如果某一个饮料品牌没有，它就是失去了一次被选中的机会。

道理就这么简单。

因此，作为饮料企业来说，如何做到最大的终端覆盖率、铺市率非常关键。

“决胜终端”对于饮料行业来说一点也不过分。

因此，对于饮料厂家来说，最重要的事情就是要做到尽可能的占据一切可以占据的销售终端网点，做好产品的陈列、展示和宣传，这是扩大销售的最佳途径。

实现直控终端，还有更多的好处。

只有实现了直控终端，才能把握市场信息的真实性。

显而易见的事实是，从业务员直接得到的一手市场信息，比从那些中间代理商得到的信息更接近于真实、确切、可靠。

实现这种大面积的终端直控，来自于市场信息的真实确切可靠性更高，那么既有利于生产的执行，当然也利于销售决策的正确制定和执行。

实现终端直控，企业能够掌握更多的主动。

减少了不必要的中间环节，势必能够形成更高的价格差，为实施产品价格战术，扩大了空间，增加了灵活性和机动性，提供了更多的选择余地。

除此之外，我们注意到，可口可乐的主要目标市场是中国的城市市场。

城市市场一个最大的特点是人口高度密集，同时终端网点非常密集。

这样就为它实施直控终端提供了客观的可能和条件。

换句话来说，实施直控终端、密集分销等等突出终端重要性的渠道模式，一定会是在城市等人口、终端网点密集分布的地方。

那么，可口可乐是如何实施它的直控终端模式的呢？

可口可乐如何直控终端？

可口可乐将渠道类型划分为22种之多，但是，归纳起来，可口可乐的渠道系统可以划分为四条：

批发渠道、KA渠道、101渠道和直营。

可口可乐重点客户部专门负责KA渠道的运营；销售部负责101渠道和批发渠道的运营，101渠道和批发渠道的区别在于，可口可乐公司业务员是能够直接掌控101客户下属的终端的，而不能掌控批发渠道下属的终端网络。

直营渠道，则是由可口可乐直营餐饮渠道、学校渠道、旅游景点等。

研究发现，可口可乐的直控终端的渠道模式，经历了由区域精耕到渠道精耕的进化。

首先是区域精耕。

所谓区域精耕，就是把中国市场划分成很多各个不同的局部区域，在这个区域内实施直控终端的模式。

实施区域精耕，这不能不涉及到可口可乐的国际化策略，就是可口可乐在国际化的过程中所采取的的特约经营模式。

所谓特约经营模式，就是与某一个区域内的当地的装瓶商成为合作伙伴，来生产和销售可口可乐的系列产品，同时协助可口可乐品牌的维护和发展。

可口可乐是如何实施区域精耕的呢？

首先很重要的就是它是如何选择区域的。

可口可乐的做法是，以全国各地的装瓶商为区域中心点，以一定的区域范围为作战半径，实施区域精耕。

据了解，截止到2012年，可口可乐在中国大陆已经发展了40多家区域装瓶商，他们负责各个区域的销售、品牌维护等等。

因此，在中国每一个省份的主要城市，基本上都有生产可口可乐的装瓶商。

可口可乐在中国的装瓶商，几乎绝大部分都是建在了中心城市。

因此，渠道上就以该中心城市为区域中心点展开直控终端的工作。

分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售，比如武汉厂负责湖北省销售，郑州厂负责河南省，严格禁止跨区销售。

这些中心城市占据了可口可乐总销量的绝大部分，由当地的装瓶商直接负责。

在物流选择上，可口可乐的物流绝大部分交给第三方物流。

同时，针对大客户比如沃尔玛、家乐福等，物流由装瓶商自己承担和组织。

而那些处在中心城市外围的区域，则由各地的分公司负责。

可口可乐的每个装瓶商下都设置有二三十个分公司，比如在武汉设厂，就会设立黄石、黄冈等分公司。

名义上是分公司，其实和营业所或办事处没有本质区别。

人员设置也比较精简，通常由一个财务人员、一两个负责经理，和一大批业务人员组成。

在这些更为广泛的中心城市外围区域，可口可乐实施的是101渠道模式。

所谓“101”，即“1”——“一体结盟”（将批发商看作可口可乐的一部分），“0”——零售目标，“1”——“一瓶在手，欢乐无穷”。

以前，可口可乐在这些区域，采取的是通过一级批发商到二级批发商，再到终端的模式。

这种模式导致企业无法掌握货被卖到了哪里，客户管理非常松散。

采取101渠道模式，将一级批发商和原来的区域配送中心直接转为101客户，省略了二级批发商环节，直接面对终端。

可口可乐的101渠道模式的基本操作思路是，可口可乐装瓶商在某地区的每个分公司，掌握几十家101客户，将他们按线路按区域划分，每家又面对几十个终端。

在终端密集的地区，往往一个县甚至一个镇，就会设立一个101客户。

找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。

而可口可乐装瓶商则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，直接从终端拿到订单，交给101客户进行配送。

双方分工明确，各司其职，共同发展。

实施101模式好处很多。

首先，加快了物流速度。

以前批发商需要开发和维护终端客户，现在批发商不用再承担这种任务了，只是需要来承担物流的责任。

那么，批发商担子轻了很多。

产品生产出厂之后，运到各个批发商的仓库里，等到终端订单来了之后，批发商直接将货物输送到终端。

其次，配送变得非常灵活。

因为每个101客户所管辖的范围通常比较小，因此，配送方式比较灵活。

既可以是货车，也可以是三轮车，甚至还可以是自行车，等等。

第四，有效的解决了库存。

解决库存问题的关键，是源于对销售的预测，销售的预测，来源于对终端的销售数据的分析。

启用101模式之后，业务代表们掌握了每个终端客户的需求和销量，对于101客户每天卖掉多少货物、库存多少都一清二楚。

每个分公司的系统都与总部联网，101客户每销售一瓶产品，总公司在第一时间都可看到，及时通过第三方为其补充库存。

除了销售汇集系统，可口可乐还建有销售预测系统，随时按照库存和销售情况，分析、制订需求与营运计划。

总部预测中心统一协调各分公司库存。

对于不同的101客户，系统会按照其平均每天销量的5－6倍，做出6天安全库存。

这样一来，存货覆盖天数和周转率都被提高，装瓶厂根据订单及预测数据来生产，可口可乐整个供应链的运转就会非常顺畅。

除此之外，101渠道模式还有其他的隐性好处。

首先，解决了服务专业化的问题。

批发商只是负责物流，而终端零售客户的服务则是由可口可乐公司直接派出销售代表或业务员来解决。

那么，这样就可以把可口可乐专业化的售点服务模式（如售点生动化、拜访八步骤、终端促销等）带给批发商的零售客户，从而很好地满足这一部分零售商的需求和消费者的需求。

其次，可以有效的管理好批发商，避免厂商冲突，也有利于管理好价格，防止市场价格混乱。

批发商只是服务物流，对零售终端的真正掌控权还是在厂家自己手里，避免了一些潜在的厂商冲突。

同时，批发商没有产品定价权和变价权力。

厂家统一安排价格促销等，市场价格不会产生混乱。

第三，实施101项目可以有效地节约公司成本，借助批发商的运力、资金、网络及人员，使可口可乐公司与批发商优势互补，加快市场开拓的步伐，从而达到与“直销模式”相媲美的效果。

可口可乐实施区域精耕是在2000年到2004年期间，在那个时段实施区域精耕是合理的。

但是随着经济的发展，渠道终端业态也不断的进化。

出现了很多超大型的终端业态。

比如以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；还比如餐饮渠道的崛起，等等。

此时，区域精耕已经难以适应时代发展的需要，101系统的弊端也随着时间的推移逐步暴露。

101系统需要业务员是全才、通才。

它不仅要善于和小店的老板打交道，还需要和酒店的老板娘打交道，等等。

这样的全才实际上不多。

101系统不能针对某一特定的渠道设计最适合、最有效的促销方案；101系统不能针对某一渠道设计稳定、成熟的运作方案，从而形成快速反应能力；101系统不能针对不同的渠道进行不同的科学的资源分配和投入；等等。

由于区域精耕已经难以适应市场形势和竞争局势的发展，可口可乐适时的对渠道模式做出了调整，由区域精耕进化到渠道精耕。

所谓渠道精耕，也叫通路精耕，简单而言就是将渠道细化，并由不同的业务员负责不同的渠道，即将大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校、军事、医药等类型，由不同的业务员负责，一个业务负责一两种渠道。

工作范围不是按区域划分而是按渠道类型划分。

不难看出，由区域精耕演化到渠道精耕，一个最大的好处就是更专业了。

更专业的业务员，去服务更专业的渠道。

分工更科学合理了，术业有专攻，就这么个道理。

这种专业的分工，带来的价值也是显而易见的。

首先，这样专业分工，有利于提高工作效率和执行水平，从而使可口可乐品牌在客户终端得到专业服务、专业售卖，无形中更增添了其价值。

其次，有利于公司制作不同的渠道开发策略，维护工作流程和指引，并对业务员进行系统、专业培训，从而使业务有章可循。

第三，针对不同的渠道设计不同的推广方案和进行不同资源的分配投入。

第四，最重要的是，从注重零售的执行转变到注重现代渠道的执行。

通过各渠道细化、人员细化、管理细化，促销细化、广告制作细化等，真正做到市场覆盖面大、迅速拓展市场、顾客接触率高、控制渠道容易、分销商竞争程度降低、促销费用节省。

可口可乐终端生动化建设及终端绩效考核

无论是区域精耕，还是渠道精耕，可口可乐都始终强调对终端的控制。

一是强调铺市率的最大化，占据一切可能的终端网点。

二是，在终端产品陈列以及宣传上，可口可乐在整个饮料行业也是有口皆碑的。

总结可口可乐的终端生动化陈列，可以归结为两个核心要点。

一是，基本的终端生动化陈列规则，二是，不同终端业态实施灵活机动的陈列规则。

在基本的终端生动化陈列规则方面，包括了集中陈列原则、价格提示原则、新产品生动化陈列原则、货龄管理以及POP的管理等方面。

集中陈列，就是同类的产品放在同一个区域内。

比如碳酸饮料放在碳酸区域，茶饮料放在茶区域，果汁饮料放在果汁区域等。

价格提示原则，在可口可乐的产品摆放区域，都有明显的价格提示，特价商品都会打上原价，以让消费者感到实惠。

新产品上市之后，会在终端进行特殊的陈列，以吸引消费者的注意。

货龄管理方面，坚持先进先出的原则，将快要到期的产品，放在最显眼的地方。

POP管理方面，放在终端最显眼的位置，保证POP传递的信息准确、及时而有效。

按照不同的终端灵活机动的陈列规则，即根据不同的零售终端，采取不同的陈列规则。

可口可乐一共有22种销售渠道（终端）（详见附表），在每一种终端业态上，可口可乐都有具体的陈列规则。

比如在大型KA连锁卖场的陈列和在餐