管理寓言及其启示五十则.docx
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管理寓言及其启示五十则
管理寓言
青蛙效应
《第五项修炼：
学习型组织的艺术与实务》一书中讲述了一个关于青蛙的故事：
如果把一只青蛙放在沸水中，它会立刻跳出来。
但如果把青蛙放在温水中，再慢慢加热，它将呆着不动，甚至自得其乐。
可悲的是，当水温慢慢升高时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹，直到被煮熟。
编后语：
如果把逐渐加温的水比作不断变化的市场，把青蛙比作企业，事实上，很多企业已经遭受到与青蛙相同的命运。
20年前名列世界500强的大企业，今天已经有1/3销声匿迹了。
由此推及至个人，不要对缓慢而来的威胁习而不察，要时刻有紧迫感和危机感。
彼得圣吉认为最成功的企业将是学习型组织，只有比竞争对手学习得更快、更好，及时洞察市场的变化，才能获得持久的优势。
双头鸟
从前，在喜马拉雅山，有一种鸟身上长着两个头，人们叫它“双头鸟”。
有一次，“双头鸟”的一个头看到另一个头吃了一个香甜的果子，就嫉妒起来。
心想：
“你吃好果子，我就吃毒果子，让你也不好受！
”它真的吃下了毒果子，结果整只鸟都被毒死了。
蛇头与蛇尾
从前，有条蛇的尾和头争吵起来。
蛇尾说：
“你总当头，这太不公平了！
你也该让我当当头啦！
”蛇头说：
“我们的分工就是这样的嘛！
我不能跟你换。
”他们不停地争吵，直到有一天，蛇尾紧紧地缠到了一棵树上，蛇头没法向前行走了。
蛇头争持不过蛇尾，只好让蛇尾来当头，结果整条蛇都掉进了火山口里。
南风法则
“南风”法则也称为“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：
北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。
北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。
南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理：
温暖胜于严寒。
领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
“木桶”法则
“木桶”法则的意思是：
一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。
要想使木同多盛水——提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。
“木桶”法则告诉领导者：
在管理过程中要下工夫狠抓单位的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。
此外，人能否做成事取决于最短的能力或资源。
“鱼缸”法则
鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。
“鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。
各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。
“热炉”法则
每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。
“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：
（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。
领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。
也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。
惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。
“刺猬”法则
两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。
可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。
几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：
既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。
“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。
领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。
与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。
这些亦庄亦谐、寓意深刻的管理寓言在办公室里流行着。
其实，更多时候小故事往往比大道理更能打动人。
这里有一些精彩的小故事，希望能带给您一点愉悦和启发……
纪昌学箭
纪昌向飞卫学射箭，飞卫没有传授具体的射箭技巧，却要求他必须学会盯住目标而眼睛不能眨动，纪昌花了两年，练到即使椎子向眼角刺来也不眨一下眼睛的功夫。
飞卫又进一步要求纪昌练眼力，标准要达到将体积较小的东西能够清晰地放大，就像在近处看到一样。
纪昌苦练三年，终于能将最小的虱子看成车轮一样大，纪昌开弓，轻而易举地一箭便将虱子射穿。
飞卫得知结果后，对这个徒弟极为满意。
学习射箭必须先练眼力，基础的动作扎实了，应用就可以千变万化；企业的经营也是一样，基本的人事、财务、技术、业务一定要好好掌握，那么后续就可以鸿图大展了。
办企业有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。
拾鸡者
曾有这样一个人，每天都要去偷邻居的鸡，有人告诉他说：
“这样的行为，不符合君子之道。
”那人回答说：
“那就减少一点好了，以后每月偷一只鸡，等到明年的时候，就完全不偷了。
”
这也是一种循序渐进的理论？
是不是很荒谬？
但是我们有时候自己就做着这样的事情。
吸烟有害身体，怎么办呢？
戒掉吧，每天少抽点；企业的管理机制有问题，一步一步来解决。
可是事情到了最后怎么样？
烟依然还在抽，企业的问题还是没有彻底解决，一步一步来嘛！
明智的管理者在制定一项政策的时候，总是会记得这样一件事——制定一个日程安排表，不实现目标决不罢休。
计划使我们的思想具体化而体现出我们期望做什么，什么时候做好，谁去做什么事，以及如何做。
老农移石
有一位老农的农田当中，多年以来横亘着一块大石头。
这块石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。
老农对此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。
一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽麻烦，终于下决心了结这块巨石。
于是，他找来撬棍伸进巨石底下，却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象那么深，那么厚，稍使劲道就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里，老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以更早些把这桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。
从这则寓言故事中，我们会领悟出企业管理中的道理：
遇到问题应立即弄清根源，有问题更须立即处理，决不可拖延。
企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现象，如若讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造成困难，甚至使企业的生产经营活动无常进行，严重时还会威胁到企业的生存。
所以，对企业管理中出现频率较多的问题，不应回避，而是抓住苗头，及时调查，追根溯源，及时找出解决的途径和办法。
蜘蛛修网
一座破旧的庙里住着两只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龛上。
一天，旧庙的屋顶塌掉了，幸运的是，两只蜘蛛没有受伤，他们依然在自己的地盘上忙碌地编织起蜘蛛网。
没过几天，佛龛上的蜘蛛发现自己的网总是被搞破。
一只小鸟飞过，一阵小风刮起，都会让它忙着修上半天。
它去问屋檐下的蜘蛛：
“我们的丝没有区别，工作的地方也没有改变。
为什么我的网总是会破，而你的却没事呢？
”屋檐下的蜘蛛笑着说：
“难道你没有发现我们头上的屋檐已经没有了吗？
”
修网自然很重要，但了解网破的原因更重要。
经常会看见忙得团团转的管理者，这些在管理中充当救火队员的管理者就像那只忙碌的蜘蛛一样，没有考虑过问题的根源是什么。
钓螃蟹
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。
组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。
企业里常有一些分子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
老鹰喂食
老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。
这是一个适者生存的故事，它告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
老虎的孤独
作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。
它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。
它多么渴望，可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。
它问猴子：
“你是我的朋友吗？
”
猴子满脸堆笑着回答：
“当然，我永远是您最忠实的朋友。
”
“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？
”
猴子想了想，小心翼翼地说：
“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。
也许您应该去问一问狐狸。
”
老虎又去问狐狸。
狐狸眼珠转了一转，讨好地说：
“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？
”
和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到“高处不胜寒”的孤独。
由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。
所有的部属对你的态度，都像对待老虎一样敬而远之，因为：
指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？
更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话！
尤有甚者，个别员工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。
想要部属指出主管的缺点或错误，必须满足三个条件：
第一，他能确信自己得到好处；第二，他得足够勇敢；第三，作为主管的你，具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。
四只猴子
提到组织变革，有一个四只猴子的寓言。
科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿的吱吱叫。
几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。
于是众猴只好望「蕉」兴叹。
几天后，实验者换进一只新猴子进入房，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。
实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老子制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。
实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。
企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，
大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。
“土虱”效应
为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者可以在组织中安排一些“土虱”。
喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。
组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事。
只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。
蝴蝶效应
蝴蝶效应是气象学家洛伦兹1963年提出来的。
一只南美洲亚马河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国德克萨斯引起一场龙卷风。
其原因在于：
蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反映，最终导致其他系统的极大变化。
此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。
“蝴蝶效应”在社会学界用来说明：
一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，戏称为“龙卷风”或“风暴”；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。
“跳蚤实验”
心理学家将一只跳蚤放进没有盖子的杯子，结果跳蚤轻而易举地跳出了杯子。
紧接着，心理学家用一块玻璃盖住杯子，于是，跳蚤每次往上跳时，都因撞到这块玻璃而跳不出去。
过了一些时候，心理学家把这块玻璃拿掉，结果跳蚤再也不愿意跳了，自然也就没有跳出杯子。
这个“跳蚤实验”给予我们很大的启示。
其实，在很多情况下人也和跳蚤一样有类似之处：
当自己经过一段时间的努力而没有达到预定目标时，便灰心丧气，认为这件事自己永远都办不到，并忽视自身力量的壮大和外界条件的改变，于是就放弃了实现目标的努力，久而久之，形成了思维定势，套在失败的经验中爬不出来，以致一次又一次丧失垂手而得的机会，最终一事无成，白白耗费一生。
记得有句哲语说得很精彩：
“有些人一遇到挫折就轻易地放弃，结果往往是在距离金子三英寸的地方停了下来。
”伟人之所以是伟人，就是能不屈不挠地去实现预定目标，即使遇到再大的困难也永不放弃。
“破窗实验”
心理学家将一辆完好无损的汽车摆放在某社区，几天后发现这辆汽车仍然完好无损。
于是，心理学家将这辆汽车的一个窗户打破，结果没过多久，这辆汽车的其它几个窗户也被打破了；又没过多久，这辆汽车被人偷走了。
针对这一现象，包括心理学家在的有关专家提出了一个“破窗理论”：
如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户的破玻璃又得不到及时的更换或维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打破更多的窗户玻璃。
久而久之，这些破窗户就给人造成一种杂乱无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生蔓延。
其实，不仅窗户玻璃被打破会暗示别人去打破更多的窗户玻璃，而且其它方面的东西被打破也会暗示别人去打破更多的东西。
“破窗实验”给予我们的启示是：
一个单位的领导，对于下属的小过错有时不妨以“小题大做”的方式去处理；只要处理的出发点是为了爱护下属和处理的方法得当，就能使下属口服心服，就能防止不仅这个下属而且所有的下属今后不再犯类似的小过错，更不会犯类似的大过错……
“移山大法”
回教的《古兰经》上有一个经典故事，有一位大师，几十年来练就一身“移山大法”，他先当众表演移山，然后故事的结局足可让你回味三日不止——
世上本无什么移山之术，惟一能移山的方法就是：
山不过来，我就过去。
现实世界中有太多的事情就像“大山”一样，是我们无法改变的，或至少是暂时无法改变的。
“移山大法”启示人们：
如果事情无法改变，我们就改变自己。
如果别人不喜欢自己，是因为自己还不够让人喜欢；如果无法说服他人，是因为自己还不具备足够的说服能力；如果顾客不愿意购买我们的产品，是因为我们还没有生产出足以令顾客愿意购买的产品；如果我们还无法成功，是因为自己暂时没有找到成功的方法；要想事情改变，首先得改变自己；只的借由改变自己，才会最终改变别人；只有借由改变自己，才可以最终改变属于自己的世界。
山，如果不过来，那就让我们过去吧！
海马的焦虑
小海马有一天做了一个梦，梦见自己拥有了七座金山。
从美梦中醒来，小海马觉得这个梦是一个神秘的启示：
它现在全部的财富是七个金币，但总有一天，这七个金币会变成七座金山。
于是它毅然决然地离开了自己的家，带着仅有的七个金币，去寻找梦中的七座金山，虽然它并不知道七座金山到底在哪里。
海马是竖着身子游动的，游得很缓慢。
它在大海里艰难地游动，心里一直在想：
也许那七座金山会突然出现在眼前。
然而金山并没有出现。
出现在眼前的是一条鳗鱼。
鳗鱼问：
"海马兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去?
"海马骄傲地说：
"我去寻找属于我自己的七座金山。
只是……我游得太慢了。
""那你真是太幸运了。
对于如何提高你的速度，我恰好有一个完整的解决方案。
"鳗鱼说，"只要你给我四个金币，我就给你一个鳍，有了这个鳍，你游起来就会快得多。
"海马戴上了用四个金币换来的鳍，发现自己游动的速度果然提高了一倍。
海马欢快地游着，心里想，也许金山马上就出现在眼前了。
然而金山并没有出现，出现在海马眼前的，是一个水母。
水母问：
"小海马，看你急匆匆的样子，它想要到哪里去？
"海马骄傲地说：
"我去寻找属于我自己的七座金山。
只是……我游得太慢了?
"那你真是太幸运了。
对于如何提高你的速度，我有一个完善的解决方案。
"水母说，"你看，这是一个喷汽式快速滑行艇，你只要给我三个金币，我就把它给你。
它可以在大海上飞快地行驶，你想到哪里就能到哪里。
"海马用剩下的三个金币买下这个小艇。
它发现，这个神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。
它想，用不了多久，金山就会马上出现在眼前了
然而金山还是没有出现，出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。
大鲨鱼对它说：
"你太幸运了。
对于如何提高你的速度，我恰好有一套彻底的解决方案。
我本身就是一条在大海里飞快行驶的大船，你要搭乘我这艘大船，你就会节省大量的时间，大鲨鱼说完，就开了大嘴。
"那太好了。
你，鲨鱼先生！
"小海马一边说一边钻进了鲨鱼的口里，向鲨鱼的肚子深处欢快地游去……
在一个盛行速度崇拜的时代，有不少管理者把诸多的管理问题归结为速度的问题，又把速度问题简化提速的问题。
他们像那条海马一样，对"慢"的焦虑成为他们的基本焦虑--"我去寻找属于我自己的七座金山。
只是……我游得太慢了?
"于是，他们把企业的发展战略简化为"买入"战略--用金钱来购买速度。
然而，在只有强烈的发财愿望而毫无目标管理可言，企业的经营尚处"漫游状态"时，快或慢是没有分别的。
因为此时我们找不到一个参照系来判定多快才算快，多慢才算慢。
真正的管理是减少
管理森林王国狮子大王决定选一个大臣当自己的亲信，狐狸和狼成为最佳的候选者。
狼首先毛遂自荐道：
“大王，您的亲信一定要非常勇敢才能保护您的安全，在这一点上我可比狐狸厉害得多。
”狮子却回答道：
“你觉得我还需要狼的保护吗？
我需要的应是谋略能力，而狐狸更聪明。
”结果自然是狐狸当了亲信大臣
管理启示：
“士为知己者死，女为悦已者容。
”善于捕捉成功的人不但自己有本领，而且懂得如何去挖掘自己属下的本领。
这样才能确保自己的管理不需要事必躬亲。
美国著名的管理咨询专家艾德?
布利斯有一句名言：
一位好的经理总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。
布利斯这句话的意思是说，好的经理懂得向助手或下属授权，充分地调动他们的主观能动性去完成工作任务。
而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。
布利斯指出：
现在太多的经理要享有决定一切大小事务的那种万能的权力，这不只是不能很好地利用你自己（经理）的时间，而且也阻碍了下属的发挥创意和成长。
一个公司、一个企业也是如此。
当老板的不懂得授权给下属，结果就是自己忙得要死，而下属则袖手旁观。
老板们应该掌握授权的艺术，以腾出时间去做更重要的工作。
如何才能确保不过度管理呢？
请考虑以下建议：
*不要陷入无意义的细枝末节中：
永远不要让你的眼睛离开目标。
为了达到目标，静下来的时候，想一想你到底需要做什么。
*减少管理：
假如你管理得太多了，搞清楚原因何在。
是员工们没有得到足够的培训，还是因为你是一个从不知退一步的强迫性太重的人？
直面现实，然后采取矫正行动。
*授权，委任：
让下属都成为管理者，你不可能事事亲历亲为。
韦尔奇说，领导的关键在于发现和培养伟大的领导者。
假如你不给人们机会去试一试，你永远不会知道他们能走多远。
狼群的分配原则
一队狼群在荒凉的雪地上奔跑，它们已经好几天没有吃到食物了。
猎物就在前面，狼群拼命地追赶，终于，一只狼扑向猎物，就在这一瞬间，后面的狼也赶到，猎物被咬死在地。
这时，分享猎物的行动开始了，首先，是最强壮的狼，即咬死猎物的狼先吃，然后是强壮的狼吃，最后才是身体瘦弱的狼。
如果食物不够吃，体弱的狼就吃不上食物。
猎物一吃完，狼群又开始奔跑起来，向下一个猎物追去。
狼群就这样不停地奔跑，跑过漫长的冬季。
偶尔狼群吃饱了，它们也不会停下来，因为它们经历过太多饥饿的日子；它们也总是把尾巴夹得紧紧的，很少互相争斗，即便发生争斗，弱者很快服输，夹着尾巴到另一边去了。
狼群的目标始终在前方的猎物。
一队狼群就这样奔跑着，虽然队伍中不时有狼只倒下，但狼群依然奔跑着，始终充满了活力。
狼群的“分配原则”也很值得称道，先强后弱。
因为，猎物总是跑在最前面的狼首先捕获的，没有它们，就不会有食物。
从另一个意义说，跑在最前面的狼必须保持一定的体力，如果这一部分狼跑不动了，也不会有食物，对这支狼群来说其结果是灾难性的。
有趣的是狼总是夹着尾巴，不像狗总是把尾巴翘得高高的。
狗是喜欢窝里斗的，它们见面就咬，一咬就得拼个你死我活。
狼大概不喜欢窝里斗，不做无谓的牺牲。
狼就是狼，狗就是狗，落到今天看家护院的地步。
人们常常告诫自己：
夹着尾巴做人，这就是从狼那儿得到的启示。
买菜的比喻
一位老板向我诉苦说，他的公司管理极为不善。
我应约而往，到公司上下走动了一回，心中便有了底。
我问这位老板：
“你到菜市场去买过菜吗?
”
他愣了二下，答道：
“是的。
”
我继续问：
“你是否注意到，卖菜人总是习惯于缺斤少两呢?
”
他回答：
“是的，是这样。
”“那么，买菜人是否也习惯于讨价还价呢？
”
“是的。
”他回答。
“那么，”我笑着提醒他，“你是否也习惯于用买菜的方式来购买职工的生产力呢?
”
他吃了一惊，瞪大眼睛望着我。
最后，我总结说：
“一方面是你在工资单上跟职工动脑筋，另一方面是职工在工作效率或工作质量上跟你缺斤少两--也就是说，你和你的职工是同床异梦，这就是公司管理不善的病灶之所在啊！
”
同花顺理论
接到HH公司总的之后，我犹豫了很久。
总是我的好友，自然不便推脱。
但HH公司的现状确实很棘手，组织结构、管理制度、人力资源、市场营销……问题一大雄，我该从何入
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