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ERP项目管理指南

北京软件股份有限公司

咨询服务部

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2002-12-25

朱良生

V2.0

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前言

项目就是在既定的资源约束和时间要求下，为实现特定目的而进行相互关联的一系列任务。

依据这个定义，项目具有如下特征：

Ø一个明确界定的目标

Ø有资源和时间约束

Ø相互关联的任务

Ø一次性的任务

Ø存在一定的不确定性（风险）

项目管理，就是要在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。

即对从项目的立项开始到项目结束的全过程进行计划、组织、控制，以实现项目的目标。

ERP项目实施是一项内容复杂、周期长、风险很大的任务，项目管理工作贯穿在项目实施的整个过程。

有关项目管理的基本理念请各位参考相关书籍，在此不再赘述，本文档主要结合ERP项目实施的特点，介绍项目管理的各项内容和工作流程。

ERP项目管理的内容

ERP项目管理包括以下内容：

1．项目的目标和范围

2．项目组织

3．项目计划

4．进度控制和报告

5．任务分配和顾问工作统计

6．项目质量

7．问题跟踪

8．人力成本和费用

9．项目风险

10．项目文档

ERP项目管理工作流程

项目管理工作文档清单

序号

项目管理/工作文档

谁制作

制作时间

1－3

《产品销售合同》（复印件）

《实施服务合同》（复印件）

《工作任务书》（复印件）

项目经理

项目经理接手项目后

付款计划表

项目经理

项目经理接手项目后

项目组架构

双方项目经理

项目经理接手项目后

项目章程（可选）

双方项目经理

项目组成立后

项目实施主计划

双方项目经理

项目组成立后

阶段工作计划（滚动）

双方项目经理

上一阶段工作完成

任务分配（每周工作计划）

双方项目经理

每周五

周项目状态报告

项目经理

每周五

月份项目进度报告

项目经理

每月底

问题跟踪

咨询顾问

随时

质量管理

－

阶段工作确认

双方项目经理

阶段工作完成后

实施日志

咨询顾问

每天

项目人天报告

项目经理

每月底

项目费用报告

项目经理

每月底

会议记录

项目经理/顾问

随时

项目的目标和范围

项目的目标和范围在售前谈判时双方就应该协商一致，在正式签订的《产品销售合同》、《实施服务合同》和《工作任务书》中已书面形式确定，作为今后双方工作的基本依据。

因此确定项目目标和范围的工作主要在售前阶段完成。

项目的目标

客户在ERP项目选型前，根据自身的管理要求和发展战略，会确定一个或几个总体的目标，也就是希望在实施ERP系统后，给企业带来怎样的效果，比如实现“财务集中管理”、“网上分销”、“网上审批”等。

对于来说，尽可能实现客户的目标，让客户满意，同时也要将成本控制在一定的范围内，收入能够如期实现，形成客户和双赢的局面。

对于项目目标的具体内容和实现方式，客户和实施顾问的理解可能是不一样的。

项目经理一方面要在实施过程中逐步地缩小双方的这种差异小，降低客户的期望值，另一方面要将这些目标分解为几个阶段的工作目标（或叫里程碑），让双方项目组成员理解、共同努力、逐步实现。

对于双方项目组的成员，都应该“心存目标地开展工作！

”

项目的范围

范围的管理是ERP项目实施的最重要的一项工作。

项目的范围在工作任务书中详细描述，描述得越详细，就越能降低项目实施风险。

项目范围包括以下几个方面：

1．组织范围

客户内部应用系统的组织及其所在地，例如：

公司/单位

部门

公司地点

实施地点

XX总公司

财务部

北京

上海分公司

财务部

上海

北京

武汉分公司

财务部

武汉

北京

2．产品功能范围

产品功能范围包括产品模块和需要实现的客户业务范围

1）产品模块范围，描述客户购买的产品模块：

产品系列

模块

财务会计

总帐

报帐中心

应收管理

应付管理

固定资产

IUFO

网络报表

合并报表

管理会计

全面预算

成本管理

项目成本

筹投资管理

人力资源

组织管理

人事信息管理

薪资管理

福利管理

考勤管理

招聘管理

培训管理

绩效考核

员工自助

供应链

供应商管理

渠道管理

采购管理

库存管理

分销资源计划

销售管理

委外加工

发运管理

质量管理

合同管理

生产制造

工程基础数据

需求管理

主生产计划

物料需求计划

生产订单管理

重复生产排程

商业智能

数据仓库

自定义报表

2）业务范围，描述客户应用以上模块的业务流程，例如：

FI-01

财务主数据

1.1

会计科目

1.2

员工主数据

FI-04

结帐

7.1

月结

7.1.1

会计期间的维护

7.1.2

汇率的维护

7.1.3

外币资产/负债的重估

7.1.4

坏帐的处理

7.1.5

银行帐户利息的计算

7.1.6

固定资产折旧

7.1.7

帐户的重分类

7.1.8

周期性处理

7.1.9

GR/IR的清帐

7.1.10

往来帐户的清帐

7.1.11

其他帐户的清帐

7.1.12

MM会计期间的维护

7.1.13

CO的结帐

7.2

年结

7.2.1

固定资产会计年度的更新

7.2.2

损益的结转

库存移动（

1.1

入库

1.1.1

采购订单收货入未限制使用库存

1.1.2

采购订单收货入质量检验库存

1.1.3

无采购订单收货入未限制使用库存

1.1.4

无采购订单收货入质量检验库存

1.1.5

生产订单收货入质量检验库存

1.1.6

向供应商退货

1.1.7

客户退货

1.2

库存转储

1.2.1

质量检验库位至未限制使用库存的转移

1.2.2

XX公司与各个分厂之间原料领用

1.2.3

XX公司内各个分厂之间半成品转移

1.2.4

公司之间外协加工的半成品转移

MM-05

库存盘点

5.1

打印盘点清单

5.2

清点现有库存

5.3

差异分析

5.4

调整

MM-06

股份公司与五厂,七厂之间的流程及星星与织带厂之间的流程

6.1

物料从被领用方出库

6.2

物料入领用方库

6.3

被领用方录入发票

6.4

领用方录入发票

MM-07

股份公司委托外厂的标准外协加工流程

（包括六厂，八厂及其他供应商）

7.1

采购申请

7.2

采购订单

7.3

收货

7.4

发票校验

MM-08

股份公司向六厂/八厂调拨物料流程

MM-09

国贸部委托股份公司的外协加工

9.1

原料转移

9.2

成品从股份公司转移至国贸部

9.3

原料从国贸部转移至股份公司

9.4

股份公司录入发票

9.5

国贸部录入发票

MM-01

主数据

1.1

物料主数据

1.2

供应商主数据

1.3

采购信息记录

1.4

货源清单

MM-02

生产性物料采购（原料，切片，废丝）

2.1

采购申请

2.2

采购定单

2.3

收货

2.4

发票校验

MM-03

机物料采购

3.1

采购申请

3.2

采购定单

3.3

收货

3.4

发票校验

MM-04

无库存物料的采购（固定资产，服务的采购〕

4.1

采购申请

4.2

采购定单

4.3

收货

4.4

发票校验

PP-01

生产主数据

1.1

物料清单

1.2

工作中心

1.3

工艺流程

PP-02

计划

2.1

销售运作计划

2.2

需求管理

2.3

相关物料需求计划

2.4

耗用物料需求计划

2.5

需求计划结果评估

2.6

转换计划定单

PP-03

生产控制

3.1

创建生产定单

3.2

检查原料可用性

3.3

排产

3.4

释放生产定单

3.5

原材料领用（备料）

3.6

生产确认

3.7

产品下线收货

PM-01

工厂维护主数据

1.1

功能位置维护

1.2

设备维护

1.2.1

新购买设备的主数据维护

1.2.2

设备转移

1.2.3

设备报废

1.2.4

维护设备物料清单

PM-04

设备零部件的库存管理

4.1

设备零部件的领用申请

4.1.1

向车间仓库申请备件

4.1.2

向本公司仓库申请备件

4.1.3

向其它公司仓库申请备件

PM-05

设备零部件的采购管理

5.1

设备零部件的采购申请

5.2

由MRP产生的采购申请的流程

5.3

由人工产生的采购申请的流程

SD-01

销售主数据维护

1.1

维护客户及业务伙伴主数据

1.2

维护价格主数据

SD-02

一般销售

2.1

销售订单确认

2.2

销售订单输入

2.3

销售价格修改

2.4

信贷控制

2.5

可供量检查

2.6

装运发货

2.7

开具发票

2.8

客户付款

SD-03

公司间销售

3.1

公司间销售订单处理

3.2

公司间销售付款处理

SD-04

国际贸易销售

4.1

国际销售订单处理

4.2

国际客户付款处理

SD-05

客户退货

5.1

客户退货订单

5.2

贷项凭单

5.3

后继免费发货

3）单位模块应用矩阵图：

XX股份

星星厂

织带厂

XX化纤厂

国贸部

3．服务范围：

提供哪些咨询实施服务，为了明确起见，最好在合同和建议书中列出不属于咨询顾问工作范围的内容。

实施服务内容参见双方项目组工作内容。

4．数据转换范围

（举例）

XX公司将负责数据的准备和转换，对于数据量小、还没有现存计算机系统的基础数据，将由用户手工录入；

对于数据量大，在现有计算机系统中可以导出整理的基础数据，咨询顾问将会利用一些工具协助XX公司员工进行数据整理、核对、导入；导入数据只包括业务需要的基础数据,历史交易数据不做转换；咨询顾问将监督数据转换过程，确定数据格式以及规范；导入的基础数据包括以下内容：

Ø客商档案

Ø零配件物料清单

Ø产品物料清单

Ø固定资产卡片

Ø职员目录

5．技术实施范围

（举例）

本工作任务书约定，在项目实施过程中，项目组仅负责有关ERP系统本身的安装、调试，和维护等工作，并不包括网络系统、数据库以及硬件的安装、调试，和维护。

XX集团（客户）信息管理部将负责完成所有相关网络、数据库和硬件的安装和维护。

同时XX集团实施小组还将负责公司本地的技术基础设施的安装，以支持ERP系统的实施。

6．接口、二次开发范围

标准的工作任务书中不进行任何接口和二次开发，如项目需要与其它系统接口和涉及二次开发，应另行签署补充协议。

7．培训范围

描述培训的内容、对象，例如：

以下针对项目组成员的培训由咨询顾问负责实施：

ØERP理念和实施方法的培训

ØERP产品安装和维护的培训

ØERP产品标准功能的培训

ØERP系统参数设置的培训

Ø产品二次开发工具的培训

以下的培训由顾问指导（公司名称）项目组完成：

Ø最终用户操作培训和业务流程培训

实施范围以合同和工作任务书确定的范围为基础，如果在制定主计划时，双方对范围的理解存在分歧，应协商一致后作一补充说明。

在需求分析确定后可能发生的任何组织结构、业务流程的变化，将执行范围变更控制流程；

项目组织

软件项目实施采用项目经理负责制。

项目组由项目经理、应用咨询顾问、技术咨询顾问组成，并要求客户方建立相同的架构，共同组成项目实施小组。

建议组织架构如下图所示，项目高层委员会保证客户和高层的直接沟通，建立良好的合作关系，是一个虚拟的组织；应用顾问的人数随项目大小、业务范围灵活确定：

项目组

1．项目总监：

负责本项目实施中与客户的总体协调及实施工作安排。

2．项目经理：

负责本项目实施中与客户的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度，提交相关实施报告及成果。

3．应用咨询顾问：

按计划完成项目经理布置各项业务应用方面的实施任务，提交工作成果。

4．技术咨询顾问：

负责数据库及软件的安装、调试，系统管理人员的培训，提交工作成果。

客户项目组

1．客户高层的强力支持和推动：

在确定实施主计划、推动计划执行、资源配置以及协调解决项目实施过程中遇到的重大问题时，客户高层应该给以强力的支持、推动项目进程。

2．项目经理：

负责本项目实施中与公司方的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度，确认公司项目经理提交的相关实施报告、成果。

3．业务应用组：

配合项目组进行需求调研、设计实施解决方案、定义系统客户化配置，进行系统测试、编写客户化手册、指导最终用户工作。

4．IT支持组：

负责系统安装以及系统运行有关的硬件、网络、数据库等环境的管理和维护，确认技术咨询顾问的工作成果。

对业务应用组成员的要求：

Ø熟悉本部门或公司的业务流程及需求

Ø具备较强的计算机应用能力及理解接受能力

项目组工作活动

1．项目组承担的项目实施工作，包括以下主要内容：

1）项目管理工作：

包括制定项目实施策略、计划与进度控制。

2）系统培训：

包括ERP理念培训、系统管理员培训及ERP产品（模块）功能培训。

3）业务需求调研

4）需求分析和方案设计，包括数据准备方案

5）系统客户化配置

6）制定测试计划、辅助关键用户准备测试案例和指导测试，包括模块测试和集成测试

7）系统安装

8）辅助进行权限规划和分配

9）辅助建立内部支持体系

10）指导关键用户静态数据转换

11）帮助制定系统切换计划和指导系统切换

12）系统运行支持，包括现场支持、在线支持和电话支持

2．客户项目组承担的工作

1）项目管理工作：

制定计划、控制项目进度、阶段工作验收和顾问工作确认。

2）配合项目组进行需求调研

3）参加项目组培训

4）编写测试案例和进行系统测试

5）基础数据准备

6）静态数据转换

7）制定系统运行制度

8）编写客户化操作手册

9）对最终用户进行培训

10）权限规划和分配

11）动态数据转换

12）指导最终用户日常操作

项目计划

项目计划类型

计划的要素包括任务细分、谁去做、需要多长时间、交付成果，以下是项目实施过程中使用到的计划类型列表：

计划名称

内容

制定时间

制定人

付款计划

按合同、工作任务书规定的条款制定。

拿到合同、工作任务书复印件后

项目经理

项目实施主计划

阶段/里程碑、时间、资源配置、交付成果、验收标准（范围的补充说明）

双方项目组成立后

双方项目经理

阶段滚动计划

需求调研计划

项目启动后

双方项目经理

项目组培训计划

项目启动后/方案拟定后

双方项目经理/顾问

测试计划

方案拟定后

双方项目经理/顾问

数据准备计划

尽量提前,最迟方案拟定后

双方项目经理/顾问

静态数据转换计划

客户软硬件到位后（保证安装后立即开始转换）

双方项目经理/顾问

最终用户培训计划

系统安装后/静态数据转换后

双方项目经理/顾问

系统切换计划

静态数据转换后（旧系统关闭前）

双方项目经理/顾问

周工作计划

项目组各成员下周工作安排

每周五

项目经理

计划的调整

在项目实施过程中，项目经理要跟踪项目进度，保证实施计划得到执行，按期交付工作成果。

但是由于ERP项目一般周期较长，受种种因素的影响，实际执行情况不一定完全按照原先制定的计划，会出现任务延迟的情况和提前完成任务的情况，这就需要不断调整下一步的工作计划；另一方面由于实施过程中需求、范围、方案的调整，也要做相应的计划调整

计划的调整需要和客户项目经理一起协商制定，并向项目总监报告。

项目进度控制

进度控制的方式

项目的进度控制主要通过例会制度来保证：

通过每周的项目例会，对项目小组的实施工作完成情况予以检查并确定下周的工作计划，同时在项目例会上对提出的争议和问题进行讨论。

项目的例会确定在每周五的下午2：

00–3：

00间举行，要求的参加人员是双方项目组成员，项目经理为会议召集人并指定会议记录人员。

例会结束后整理《每周项目状态报告》，发送给双方项目总监。

月份的项目进度检查会议由项目经理及项目组核心成员组成，主要讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。

月度会议由项目经理根据实际项目进度按月召集。

双方的项目经理应在月末提交《项目进程报告》至项目总监。

如审议总体项目进展及项目风险和争议问题的会议，视情况随时召集，主要项目经理及核心项目组成员组成，并报告双方项目总监，由双方高层协商确定。

除了每周的项目例会外，举行其他的项目会议均要求提前3-5天发出会议通知，并形成《会议纪要》。

项目状态报告

项目经理每周向项目总监提交《项目状态报告》，书面说明每周计划完成情况（指出未完成的工作）、存在问题和下周的计划任务和人员分配。

每月向项目总监提交《项目进程报告》。

项目经理每月统计顾问工作工时和费用，向项目总监提交《项目人天报告》和《项目费用报告》

涉及实施范围、上线时间、人员变动等重大问题，项目经理应及时向项目总监报告，形式不限。

沟通机制

良好的沟通机制是保证项目顺利实施的前提条件之一，项目经理应建立起有效的沟通渠道，确保项目信息在项目包括：

Ø项目经理和客户项目经理之间

Ø项目经理和项目组成员之间

Ø双方项目组成员之间

Ø双方高层之间

Ø项目经理和双方高层之间

除了每周的双方项目组例会以外，项目小组还可以采用BBS、备忘录、电子邮件等方式随时进行项目信息沟通。

项目组的内部沟通会议可以视具体情况随时进行。

项目实施中的重大问题，如制定计划、需求和方案确认、以及计划、范围的变动等，都必须通过项目经理直接与客户沟通，不允许项目组成员在不知会项目经理的情况下直接与客户项目经理或高层讨论、确认。

项目经理在遇到影响项目进程或自身无法协调解决的重大问题时，如属于客户方原因造成，应及时向客户项目总监汇报，报送《项目重大问题报告》；如属于方面的原因造成，则向公司的项目总监报告。

阶段工作确认/验收

ERP项目实施的验收采用分阶段（里程碑）提交工作成果和验收的原则。

项目阶段（里程碑）在项目实施主计划书中确定，每完成一个阶段（里程碑）的工作，项目经理就将工作成果的报告提交客户确认。

在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。

以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。

按照标准的实施流程（不包括二次开发），阶段成果（里程碑）至少包括：

Ø《项目启动会会议纪要》

Ø《系统正式安装确认书》

Ø《项目组培训总结》

Ø《需求调研报告》

Ø《应用方案》

Ø《测试报告》

Ø《最终用户培训总结》

Ø《系统切换报告》

Ø《项目总结验收报告》

除《项目总结验收报告》需要双方项目总监或更高级别领导签字外，项目经理与客户项目经理在以上阶段成果报告上签字，双方各自保存一份。

付款进度

项目经理依据合同和工作任务书，在项目启动前制定付款计划表，跟踪付款进度，督促客户及时付款。

项目任务管理

任务管理流程主要用于确定、监控和指导具体的实施工作，项目实施主计划确定了总体的工作阶段、时间、资源、交付成果，任务管理主要是明确主计划下的阶段性工作安排、人员和完成时间等，主要以每周工作计划表的方式进行管理。

根据项目进度的要求，制定切实可行的周工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。

工作计划管理应包括以下几点：

Ø编制周工作计划，并经双方项目经理批准。

Ø顾问工作小结，说明未完成原因及改进建议。

Ø工作量统计、质量检查。

统计顾问服务时间。

每周工作计划

项目经理每周五召开一次例会，总结上周工作，安排下周工作（包括双方项目组成员各自应承担的工作），让每个项目组成员清楚目前项目状态和下周各自应承担的工作。

顾问工作确认

在客户现场工作的顾问每天根据所作工作填写《实施日

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