走出去战略下我国民企海外总部构建模式研究.docx
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走出去战略下我国民企海外总部构建模式研究
“走出去”战略下我国民企海外总部构建模式研究
2014年02月25日18:
03来源：
《经济与管理》（石家庄）2012年12期作者：
张永庆/李浩/赵清斌字号
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内容摘要：
关键词：
作者简介：
【作者简介】张永庆，上海理工大学管理学院教授，博士生导师，上海理工大学沪江产业经济研究所所长，研究方向为企业战略发展规划；李浩，上海理工大学管理学院硕士研究生，研究方向为产业发展与规划；赵清斌，上海理工大学管理学院。
一、引言
改革开放以来，我国民营企业不断突破计划经济束缚，勇于开拓创新，运用劳动力成本优势，以及政府政策上的大力扶植等多方因素，成功打开了国际市场，凭借强大的出口需求成就了中国经济高速增长的奇迹。
特别是近十年来，全球经济一体化加速发展，国内市场在更广领域内、更深层次上全方位地与国际市场接轨，中国民营企业“走出去”不再只是单纯的出口贸易，多样化的国际投资、国际经营和国际合作已经成为未来的发展方向。
2002年11月，党的十六大报告中明确指出：
“实施‘走出去’战略是对外开放新阶段的重大举措”。
在此背景之下，推动中国民营企业国际化经营，充分利用国内、国外两种资源加快企业发展，提高企业的国际竞争能力，已成为我国理论讨论和政府决策中的重要课题。
实践已经证明，在“走出去”战略指导下，联想、海尔、华为等我国优秀民营企业通过并购、海外投资建厂、布局海外营销和研发网络等多种方式实现了其国际化目标，成为了跨国公司。
而这一过程中的关键环节就是在海外设立总部或总部式的分支机构，协调人力、资本、产品、服务、技术和信息等要素以越来越大的规模跨境流动，甚至在全球范围内实现有效配置。
因此，发挥总部经济整合协调跨国际或全球生产要素的综合效应，对于突破我国民营企业海外经营过程中面临的目标市场壁垒，改变我国企业处在全球价值链低端的现状，实现产业升级，以及科学把握海外投资区位选择的战略方向，都有十分重大的理论和现实意义。
因此，本文着力于研究中国民营企业海外战略、国际化方式、海外经营区位三者与构建海外总部的关系，并以此为基础进一步探析海外总部构建的具体模式，从而总结分析出有利于我国民企真正实现“走出去”战略的有效路径。
二、我国民企“走出去”战略及对构建海外总部的影响
目前，国内外学者对企业总部涵义的表述尚有分歧，但一致认为企业总部位于企业价值链的最高端，应该具备战略性决策和协调的功能。
结合总部经济的涵义，本文对企业总部的界定是广义范畴的，即企业总部是指具备战略性决策和协调的功能特征的企业管理结构，可以表现为多种形态，如：
根据管辖的区域范围不同，可分为地区总部和全球总部；根据承担的职能不同，可分为管理总部、投融资总部、研发总部、营销总部、采购总部等。
经济全球化浪潮的势不可挡以及中国民营企业实力的日渐增强，都决定了我国民企实施“走出去”战略的必然性和必要性。
而要达成这一战略目标，就离不开企业各层级、各区域、各职能的总部机构走出去发挥跨国资源调配和协调的功能。
因此，在“走出去”过程中构建海外总部就显得尤为重要。
虽然产业特性、企业文化、公司治理等诸多因素都会对海外总部的构建产生影响。
但是，企业的海外战略、国际化模式以及国际化经营区位选择三方面起决定性作用。
因此，有必要从这三方面对中国民企国际化经营中的影响因素与构建海外总部之间的关系进行系统分析。
（一）我国民企海外战略与构建海外总部的关系
1.我国民企的海外战略。
海外战略是企业进行国际化经营过程中针对特定的发展目标而制定的总纲领。
为了实现“走出去”，我国民营企业有四种海外战略选择：
第一，延伸战略。
通过产品出口将已有的主业从本土市场向海外市场延伸，寻找新的发展空间，属于最为直接的产品业务型的初期海外扩张战略。
我国东南沿海的诸多中小型加工制造类民营企业就是通过这一方式开始国际化之路的。
其中，广东格兰仕集团专注于家电制造业，通过和诸多国际知名家电企业签订代理加工制造合同，成功把业务扩展到了全球范围之内，成为了世界最大的微波炉制造商。
第二，多元化经营战略。
在已有主业增长放缓后，开辟新主业，走多元化经营道路。
然而，跨国多元化经营战略涉及国外市场和投资风险的分析，在信息不完全的状态下，很难达到理想的战略预期。
以联想集团为例，其早在2001年就试水多元化经营战略，提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的战略目标，同步推进IT服务业和PC制造业的海外扩张。
可结果并未达到公司预期，不但IT服务业在国际巨头IBM的强大压力下难有起色，原有的PC制造市场份额也受到了戴尔等同业竞争者的蚕食。
最终，联想放弃多元化经营战略，回归PC制造主业。
第三，品牌战略。
打造、提升产品和服务的品牌，以品牌效应提升产品附加值。
由于品牌是靠产品价值得到顾客认可所形成的无形资产，因此就需要结合产业特性，决定是选择“全球化品牌扩散战略”，还是有针对地选择“本土化品牌深耕战略”。
比如，联想集团根据PC制造业全球同步性强的产业特性，选择以美国市场为制高点，向全球范围统一营销联想品牌，并在短期内实现了业绩的快速增长；而海尔集团所处的白色家电行业由于受到不同国家、不同地区消费者需求差异大的影响，要求海尔的品牌形象在总体一致的情况下具备区域特点，符合当地消费者生活习惯、文化认知等多方面的具体需求。
第四，研发战略。
致力于核心技术研发，以自主创新进入全球价值链高端环节。
排名我国民企500强第一位的华为，二十多年来始终如一地坚持把技术创新作为企业核心竞争力。
华为的国际化就是自主研发的国际化，随着海外扩张的推进，华为的研发中心遍布全球，PCT专利申请数全球第一，成为了世界通信设备制造业的行业引领者。
2.我国民企海外战略选择对构建海外总部的影响。
结合不同的海外战略选择，我国民营企业海外总部的构建呈现明显的差异，其所构建的海外总部型机构也承担着不同的目标，发挥着不同的作用。
由于投入小、见效快、易操作且风险小，我国民企多采用延伸战略来推行国际化，但是延伸战略仅仅是把企业的产品从国内市场推广到国际市场，是一种单纯的业务层面的扩展。
有实力的企业会在海外建立销售中心、分公司等机构，来联系并协调国外业务推广过程中人才、物流、信息等多方要素的配置，而中小型民企大都只是在可能发展业务的地区建立相应的办事处，规模小，很难有效发挥拓展市场的作用。
由此，延伸战略中建立的种种海外机构并非真正意义上的海外总部，他们只是总部的雏形，扮演着“战略前哨”的角色，受到国内总部的直接控制，如一只只触角伸向可能产生市场需求的世界各地。
而多元化经营战略的差别在于，民企“走出去”构建海外总部的过程中，需要考察新的业务发展方向，开辟新的产品市场。
由于缺少先前同类型业务的经营经验，不熟悉国外法律、商业环境，并且又是多重业务同时推进，这就需要海外总部具有综合处理企业经营发展问题的能力。
此类海外总部更类似于企业海外扩张的“试金石”，存在较大的经营风险和投资风险，不仅需要和国内总部建立良好的沟通和信息传递机制，还要能够具备独立的运行管理体系，以便及时应对国外市场中的各种突发因素，避免多元化经营风险带来的损失。
因此，一般只有类似中化、中冶之类的国有大型企业才会选择以多元化战略为指导来构建海外总部，而风险承受力低的民营企业则会更多地专注于自身主营业务。
相比之下，在品牌战略和研发战略指导下构建海外总部已非简单地开拓市场，而是致力于发挥跨国际的总部经济效应。
品牌和研发构成企业的核心竞争力，因此，构建海外总部，需要一方面能够通过营销把国内产品的优良特性品牌化、本土化，形成软性的竞争优势，另一方面，借鉴吸收国外先进科技，形成企业自主知识产权。
根据全球价值链理论，华为、联想等优秀企业正是通过总部经济“走出去”，提升品牌，增强研发，实现企业的产业升级，占据全球价值链的高端，从根本上提升国际竞争力。
（二）我国民企国际化模式与构建海外总部的关系
1.我国民企的国际化模式。
国际化模式是指民营企业国际空间扩张所取方式与路径的概括总结，就当代企业国际化经历来考察，我国民企的国际化模式主要有：
第一，出口模式。
出口模式是指企业的产品在国内生产，然后通过适当渠道销往国际市场的方式。
这是一种传统的国际化模式，也是目前进入国际市场普遍采取的一种方式。
出口的优点在于低入场成本，低风险，迅速且易于控制。
缺点在于有许多贸易壁垒，如中国企业经常遇到的反倾销以及产品安全问题等。
我国民企采用的出口模式又可以分为自主品牌出口模式和OEM（OriginalEquipmentManufacturer，即原始设备制造商）模式。
相对于自主品牌出口模式中的产品使用自己企业的品牌，OEM模式则是按照别人设计好的样品，进行加工，贴上别人的商标，通过国际分销渠道，使中国的产品打入国际市场。
第二，FDI模式。
所谓FDI模式，即企业通过在国际市场上直接投资实现业务的海外拓展。
近些年来，随着中国企业转型的需要和产业升级的整体趋势，中国民营企业对外直接投资量急剧增加（如图1所示）并率先在国际上通过合资、并购、海外建厂等方式推进“走出去”战略。
首先，建立海外工厂这一方式难度大、成本高。
但是某些产业的特性决定了海外建厂可以节省大笔国际物流费用，并且还能凭借紧跟当地市场的个性需求实现品牌的本土化经营。
其次，通过合资进行FDI，会由于法律、制度、文化各种因素过于复杂，导致难以控制合资企业。
TCL最初使用了这一方法，先与阿尔卡特和汤姆逊合资，然后进行收购。
大多情况下，合资只是过渡手段，最终是为了收购。
当前，并购是中国企业快速进军海外的主要方式。
不少中国企业首选通过并购来获取海外市场份额，进而得到某种核心优势，比如，关键技术、营销渠道、国际品牌。
最为成功的并购案例就要数联想收购IBM的PC业务了。
但大量中国企业并购案例的研究表明，在国际化并购中存在两个问题：
一是并购时的信息不对称，并购方付出的价格往往高出被并购方的实际价值；再者就是并购后两家企业在整合中无法产生预期的协同效应，获得足够的回报以弥补付出的高溢价，或者发现难以逾越的整合障碍，最终导致并购的失败。
2.我国民企国际化模式选择对构建海外总部的影响。
企业国际化模式选择的不同直接决定了国际化实践过程的差异，也决定了国际化实践中将遭遇不同类型的问题。
因此，作为国际化实践的重要环节，构建海外总部的过程势必会受到企业国际化模式选择的影响。
只有海外总部模式与企业国际化模式相契合，才能充分发挥海外总部跨国统筹调配资源的功能，从而化解国际化实践中的问题。
出口模式中构建的海外机构大都只是为了争取海外订单，增加出口销售额，功能较为单一，发展潜力有限，主要扮演国内总部命令接受者和执行者的角色。
因此，它并不能作为真正意义上的海外总部进行独立经营管理，发挥总部经济效应，帮助企业实现产业升级。
具体来说，OEM模式的国际化中，我国民企通过在海外各地建立代表处等机构，争取各国企业的代工订单，暂时实现了低成本扩张、专业化制造和资源优化组合，但同时也被困在了专司制造的全球价值链洼地。
另外，自主品牌出口模式中，我国民企虽然试图通过在海外设置机构进行营销，但是贸易壁垒和激烈的市场竞争都使得我国民企的海外机构难以发挥品牌营销的功能。
因此，出口模式只应是我国民企海外扩张初期的权宜之计，容易形成路径依赖。
我国民企要想真正“走出去”，必须采用FDI模式，建立真正意义上的海外总部，以总部经济争取品牌和技术上的核心竞争力，统领海外业务的发展。
就FDI模式来说，合资、并购、海外建厂三种方式除了可以扩大海外市场，还能获取先进的技术和品牌价值的提升。
如果在海外建立工厂，就需要有一个全能的海外总部与之相配合。
这种总部应该是管理总部，旗下还会设立二级分支，如营销总部、采购总部、投融资总部等，在国外形成一个独立运行的总部经济体系。
另外，在合资、并购过程中构建海外总部，首要任务就是进行资源整合。
为了实现资源整合后的协同效应，海外总部的构建至少要具备三个条件：
第一，建在被收购方企业总部的原址上或者更有利于新企业发展的总部经济中心城市；第二，要有一支好的管理团队，控制海外业务的管理层要由自己主导；第三，对并购所在地的制度、规则、文化有深入了解。
一些中国企业在构建自己的海外总部时缺乏以上必要条件，使得并购后充满困难，此外，我国企业过去几乎没有海外分销渠道和服务网络，对发达市场的推广促销知之甚少，缺乏海外定价技巧，难以把握西方客户在设计和性能方面的偏好。
而海外总部正是作为一座文化和制度的桥梁把国内和国外的经营管理联系起来，从而化解以上中国民企国际化过程中显露出来的种种问题。
（三）我国民企海外经营区位与构建海外总部的关系
1.我国民企海外经营区位选择的影响因素。
我国民企进行国际化经营区位选择时主要受到东道国经济社会发展总体环境的制约，包括东道国的政治、经济、市场需求、进入难度等。
世界三大主要市场的区位环境差别很大（如表1）。
除此之外，企业所处的国际化阶段、自身的战略动机、相对优势、母国的因素也会影响到我国民企的国际化经营区位选择。
因此，多种因素交互作用必然决定了我国民企海外经营区位选择上的多元化格局。
2.我国民企构建海外总部的区位选择。
近年来，随着我国海外投资总量急剧增加，区位选择也发生了很大变化。
2009年底，中国的1.3万多家境外企业共分布在全球177个国家和地区，其中亚洲、非洲地区投资覆盖率分别达到90%和81.4%。
从境外企业的地区分布看亚洲是中国设立境外企业最为集中的地区，其次为欧洲和非洲（如图2）。
与以往我国对亚洲非洲投资较快增长不同，2009年中国对欧洲、北美洲、拉丁美洲投资快速增长，其中对欧洲投资33.5亿美元，增长了2.8倍；对北美投资15.2亿美元，增长了3.2倍；对拉美投资73.3亿美元，增长了1倍。
这种投资区位上的转变，很大程度上取决于我国企业海外战略的调整，从单纯的拓展亚非拉市场，到借助欧美高端市场打造品牌，吸收借鉴欧美先进技术。
一般来说，伴随着企业国际化经营的发展，业务扩展到哪里，分支机构就会建到哪里。
然而，结合表1显示，投资区位的选择条件仅仅是海外总部构建区位选择条件的子集。
实际中，企业要在海外构建总部性质的机构，需要考虑的因素更为复杂。
首先，海外总部的区位选择既要符合企业海外战略的目标期望，也要考虑国际化模式的客观制约。
联想集团把全球总部建在美国就是为了达到立足高端市场营销品牌的战略目标，同时也是为了解决并购IBM的PC业务后的整合问题。
其次，构建海外总部的区位选择还要秉承“中心—辐射”原则，即不但可以促进企业在当地的业务发展，开辟市场，获得品牌优势和创新技术，还可以发挥总部经济的辐射效应，带动周边区域的业务。
比如说，2004年华为在英国建立的欧洲总部，一方面可以承接来自英国电信的大额订单，实现高端市场的品牌和技术突破，另一方面还可以协调巩固中东和非洲传统市场的优势地位。
进一步分析，根据Lasserre提出的跨国公司地区总部生命周期理论，企业构建海外总部的区位选择是一个动态变化的过程。
企业选择某一区位建立海外地区总部后，地区总部的生命周期分为四个阶段：
进入、发展、巩固和管理。
随着海外地区总部走过生命周期的四个阶段，企业就会改变经营区位，建立新的地区总部。
三、我国民企“走出去”过程中构建海外总部的选择模式
我国民营企业在国际化经营过程中构建海外总部，起初是出于拓展国际市场的需要，更进一步则是希望利用总部经济使企业实现产业升级，跃升到全球价值链高端，具备真正的核心竞争力。
笔者针对国际化战略、方式、区位的选择与构建海外总部的关系进行研究，概括总结出民营企业以FDI方式通过总部经济成功“走出去”的三种海外总部构建模式。
联想、华为和海尔分别作为案例对三种模式进行具体分析（如表2所示）。
（一）“高屋建瓴式”总部：
联想通过并购直接实现全球总部再布局
“高屋建瓴式”海外总部构建模式指的是为了实现在全球范围内提升品牌价值、增强研发能力的海外战略目标，通过并购国外知名企业的方式，把全球总部建在海外市场的核心区位。
采用这一模式，联想集团在2009年以总营业收入167.88亿美元的业绩，成为中国进入世界500强的唯一一家民营企业。
从海外战略选择上分析，联想集团经过多元化海外扩张的挫折后，于2004年2月做出了重回PC制造主业、进行战略收缩、剥离IT服务业务的决定，开始全面集中推进以“打造全球化知名PC自主品牌”为核心内涵的国际化经营战略，同时兼顾自主知识产权研发的国际化目标。
在国际化的方式和区位扩张路径上，联想选择了一条捷径——于2004年收购了IBM的PC业务，成立了新的联想集团。
一方面是为了解决并购之后的整合问题，一方面是为了发挥美国处于全球PC制造产业链高端的总部经济效应，新的联想集团最终把全球总部确定在了美国纽约，之后又迁到了美国的罗利。
这样，联想就成为了至今唯一一家把全球总部设置在国外的中国民企。
IT行业的自身特性决定了企业必须紧跟市场最前沿，紧跟技术最前沿，而且现代航空物流的高效率让PC产业链真正实现了全球化。
因此，联想立足美国高端前沿的IT市场，凭借美国全球总部高屋建瓴的协调和管理，在国内强大的生产制造能力基础上，迅速融合了IBM的全球PC销售网络、高端企业客户资源、先进的服务经验，增加了联想品牌的国际影响力。
实现了以美国市场这一点来辐射全球市场整个面的区位扩张奇效。
除此之外，联想以美国罗利研发总部和日本东京、中国北京研发基地为支点形成的全球研发架构，实现了全球化的知识产权战略。
由此，联想通过并购以总部经济模式“走出去”，发展成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业，真正站在了全球价值链的高端（如图3所示）。
（二）“步步为营式”总部：
华为自主构建海外研发和营销总部网络
“步步为营式”海外总部构建模式表示的是立足国内制造基地优势，随着海外经营区域的不断扩张，逐步投资构建地区性营销和研发总部，并最终形成全球网络，来增强品牌价值和技术创新的核心竞争力。
华为正是这一模式的完美演绎者。
华为的国际化战略是技术研发导向型的，强调建立和开发自己的技术体系，再辅以品牌自主营销来开拓市场，走出一条“先易后难”的渐进式国际化道路。
从华为国际化的区位演进路径来看，华为采用了“农村包围城市”的发展策略，待巩固发展了亚太、中东、北非、南非和拉美市场之后，才将触角延伸到发达国家和地区（如图4）。
目前华为已经在全球建立了30多个地区总部性质的分支机构，形成了营销网络，通过理解和快速响应客户的需求不断提高产品和服务质量，以己之长来塑造品牌知名度。
在不断推进市场和品牌的国际化的同时，华为更加注重推进产品研发的国际化。
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了20个研究所，每个研发所的研究侧重点及方向都不同。
并且，采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步，从而构成了华为的国际竞争力。
截至2010年底，华为累计申请中国专利31869件，PCT国际专利申请8892件，海外专利8279件。
已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。
在LTE/EPC领域，华为核心专利数居全球领先地位。
虽然华为的全球总部定位国内，但是其2010年的海外销售收入达到1204.05亿元，占总销售收入的65%，并且遍布全球的地区性营销和研发总部已经形成了网络，国外总部经济效应反馈到国内总部，帮助华为同样实现了沿全球价值链的攀升（如图5所示）。
（三）“自成一体式”总部：
海尔在北美同时建立总部和工厂
“自成一体式”海外总部构建模式即企业在海外高端市场同时建立工厂和总部，最大程度地融入当地经济社会，以便更好地借助高端市场优势进行品牌营销，吸收借鉴先进技术。
海尔成功实现“走出去”战略，就是这一模式的最好注脚。
海尔始终坚持把创建国际化品牌作为国际化战略的核心。
为了实现这一目标，海尔海外扩张的区位选择也是国内民营企业中独一无二的“先难后易”，即首先开辟美国市场，建立北美地区总部。
为了更好地让业务在美国扎根，海尔推行了三步走“本土化”战略，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。
第一步，“走出去”。
按照“创牌”而不是“创汇”的方针，在美国建立营销总部，出口产品到美国，将产品打进美国主流市场，打“知名度”；第二步，“走进去”。
按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，在美国开办工厂，主要雇用美国当地人，走进当地的主流渠道、销售主流产品，打“信誉度”。
第三步，“走上去”。
按照本土化的方针，通过诸如海尔在洛杉矶建立的设计中心，在纽约建立的营销中心，以及南卡州建立的生产工厂之间的配合，实行“三位一体”的“本土化品牌深耕战略”，打“美誉度”，真正成为当地市场主流品牌。
这“三步走”为海尔带来了品牌价值的一路攀升，让海尔的品牌价值实现了飞跃（如表3所示）。
值得一提的是，海尔选择在发达国家建立工厂的做法虽然会增加生产经营成本和投资风险，但是却可以更好地配合当地总部，自成一体，发挥总部经济效应，打造本土化的知名品牌。
如今海尔已经确立了在欧美市场的品牌价值，并通过在高端市场建立品牌产生的辐射效应带动低端市场，成功实现了国际化经营的目标。
四、总结
审视中国民企的国际化现状，大多数企业都还在充当着OEM模式下加工装配的角色，受困于价值洼地，亟待配合中国整体经济发展转型的趋势实现产业升级。
当下，全球金融危机余波未息，世界经济格局出现大调整，是机遇也是挑战，中国民营企业“走出去”的未来之路任重道远。
通过对联想、华为和海尔依靠总部经济模式成功实现“走出去”案例的分析可以看到，只有实现了品牌营销和产品研发上的突破，具备了国际化品牌的价值，掌握了核心技术，才能真正立足于全球价值链的巅峰，成为具有国际竞争力的优秀企业。
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