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第一章组织激励（2单1多，4分）
概念
定义
需要是指当缺乏成期待某种结果而产生的心理状态。
动机是为满足需要付出意愿，三要素：
决定行为方向、努力水平、坚持水平。
内源性：
工作本身和潜力机会，外源性：
报酬类（地位表扬）
激励是使看到需要，形成动机，实现组织目标。
物质/精神，正向/负向，他人/自我，
激励理论
马斯洛需要层次
观点：
人都有，不同时期不同程度；未满足的是主要激励源，已满足的不再有；逐层；满足低层次后投入效果递减
针对需要和动机
赫兹伯格双因素
满意和消除不满意不是一回事
针对诱因
奥尔德佛ERG
G成长，完全的自我+部分尊重
R关系，完全的归属和爱+部分尊重+部分安全
E生存，完全的生理+部分安全
观点：
可同时激励或相互转化；高层不满足底层加强的“挫折-退化”；反映社会现实
麦克利兰三重需要
成就需要（三个特点：
一是适度的风险；二是有强责任感；三是及时反馈）：
业绩至上；
权利需要发号施令亲和需要合作，容易被人影响
出色经理人：
成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低
亚当斯公平理论
投入：
教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效；
产出：
报酬，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。
恢复公平的方法：
1）改变自己的投入或者产出；2）改变对照者的投入和产出；3）改变对投入或产出的知觉：
4）改变参照对象；5）辞职
关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；产出与投入的比率比较，来进行公平判断。
方式：
纵向（内外自比，尤其低学历），横向（他比）
弗罗姆期望理论
动机=效价（报酬/偏好实现愿望）*期望（努力程度估计值/概率）*工具性（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）
仅仅是效价高并没有用，比如年底完成任务就高激励
情景性，没有放之四海而皆准
最强动机的组合是三高
强化理论
行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素，忽视了人的内在心理状态（不是动机激励）
应用
目标管理
核心：
群体参与制定具体可行能衡量的目标；上下行皆可。
要素：
目标具体化+参与决策+限期完成+绩效反馈
参与管理
质量监督小组：
实际分享上级的决策权（讨论质量方面的难题，不是其他）适合工作复杂情境，单需员工有条件参与，不威胁权力，文化允许
绩效薪金制
计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等，可个人/部门/组织绩效，基础：
公平、量化的绩效评估体系减少管理工作量
斯坎伦计划：
结合参与+绩效薪金，关键：
信任、认同感。
委员会+利益的计算方法，75%归员工、25%归公司
第二章领导行为（7单3多，13分）
领导
影响力、指导和激励作用
领导理论
恃质理论
吉伯：
身体、适度聪明，外向支配，调适、自信；
斯道格迪尔：
人际、实践，自信，热情，责任、坚持，创新冒险
天生。
忽视下属需要，无相对重要性，忽视情境，不区分原因结果
伯恩斯交易型变革型
交易型：
承诺奖励，差错管理，放任（强调标准和任务，顺从，激励+惩罚并行）
变革型：
个人魅力，激励，智慧型刺激（自我提升），个性化关怀（靠高理想和价值观追随，通过个人风格影响团队绩效）超额
罗伯特豪斯魅力型
自信并信任下属，有理想化愿景和个性化风格。
道德特征（危机思考）和非道德（个人利益）。
魅力归困的领导特质包括：
自信、印象管理技能、社会敏感性和共情
罗伯特豪斯路径-目标
（1）指导式领导：
明确期望、绩效的标准和工作程序。
（2）支持型领导：
努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。
（3）参与式领导：
主动征求并采纳下属的意见。
（4）成就取向式领导：
设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。
领导者的主要任务是帮助下属达到目标。
权变因素：
环境因素（如工作结构、权力系统、工作团队等）；
下属的个人特征
费德勒权变
1
2
3
4
5
6
7
8
情境维度
上下级关系
√
√
√
√
X
X
X
X
工作结构
高
高
低
低
高
高
低
低
职权
大
小
大
小
大
小
大
小
领导风格
关系取向
低
高
一般
低
工作取向
高
低
一般
高
国队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配
”最不喜欢的工作伙伴“量表
*在情境下判断用什么领导风格？
上下级关系指对下属的信任度；结构指工作程序规范；职权指人事权力影响力。
乔治格雷恩领导成员交换
“圈里人”（更多责任/绩效/贡献）和“圈外人”
LMX，互惠过程
技能
技术、人际、概念发展途径：
培养、辅导培训、工作涉及、行为管理等
级别越高，概念越高
领导风格
道格拉斯经典的X和Y
X理论代表了传统权威的管理风格，Y理论代表了启发式、人性化的管理风格
早期
1、勒温的民主与专制模式：
最初研究儿童攻击性行为模式，三种领导类型：
独裁（攻击性/缺乏感情）、民主、放任型
2、斯道格迪尔：
人格和情景都是决定领导的因素。
鉴别了10个与领导相关的特质
俄亥俄与密歇根模式
俄亥俄模式：
关心人和工作管理（问卷）密歇根模式：
员工取向、生产取向（测验访谈）员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关
布莱克、默顿管理方格图
方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。
坐标（9，9）既关心任务，又关心人，被该理论认为这是最理想的领导风格
生命周期理论
下属的成熟程度：
工作成熟度、心理成熟程度
指导式（高工作-低关系）：
领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。
推销式（高工作-高关系）：
领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。
（能力低的下属，指导+支持）
参与式（低工作-高关系）：
领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。
授权式（低工作-低关系）：
领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。
（下属能力强）
领导决策
决策过程
西蒙：
智力活动阶段一→设计活动阶段（探索研究分析）一→选择活动阶段
明茨伯格：
确认阶段一→发展阶段一→选择阶段（经验、备选、权衡）
决策模型
1、理性：
完全理性、存在完整和一致的偏好系统、知道所有备选方案、可计算去选择、概率计算容易。
2、有限理性：
满意原则而非最大化、所认知的世界是真实世界的简化模型、不必知道所有的可能方案、经验习惯进行决策。
3、社会模型：
项目的特点、心理决定因素、社会压力、组织决定因素（迫于压力，作出非理性的选择，投入增加）
决策风格
两个维度：
价值取向与模糊耐受性
指导型：
低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。
（低模高任，独裁）
分析型：
高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。
（双高，倾向独裁）
概念型：
高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。
（高模+人，冒险创新）
行为型：
低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。
（低模+人，合作畏难）
第三章组织设计与组织文化（4单1多，6分）
组织设计
概述
对企业的组织结构及其运行方式：
1.组织结构设计2.管理制度和方法
本质：
分工协作关系；目的：
组织目标；内涵：
职权责体系
内容
组织结构又称权责结构
（1）职能结构：
各项业务工作及其比例和关系。
（2）层次结构：
各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。
（3）部门结构：
各管理部门的构成，又称组织的横向结构。
（4）职权结构：
各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
结构设计三要素：
复杂性、规范性、集权度
权变因素：
环境、战略、技术、人员素质、规模、生命周期
特征因素：
（1）管理层次和管理幅度。
管理幅度决定管理层次，反向。
（2）专业化程度。
分工的精细程度，部门和职务数量。
（3）地区分布。
（4）分工形式。
职能制/产品制/地区制/混合制。
（5）关键职能。
（6）集权程度。
（7）规范化。
以同种方式完成相似工作。
（8）制度化程度。
书面文件的数量。
（9）职业化程度。
平均文化程度或上岗职业培训期限。
（10）人员结构。
程序
（1）确定组织设计的基本方针和原则。
（2）进行职能分析和职能设计。
（首要工作）（3）设计组织结构的框架。
（主体工作）（4）联系方式的设计。
（协调一致有效运作的关键）（5）管理规范的设计。
（6）人员配备和培训体系的设计。
（7）各类运行制度的设计。
（8）反馈和修正。
类型
行政层级式马克斯·韦伯
权力等级、分工、规章、程序规范、非个人因素、技术能力
复杂/静态环境中，稳定，程序化制度化大企业
职能制法约尔（煤矿公司）
职能分工、直线-参谋制、管理权力高度集中。
优点：
相互影响和相互支持、消除设备及劳动力的重复、强化专业管理、稳定性、管理权力高度集中
简单/静态环境中，稳定，中小型的、产品品种比较单一生产技术
缺点：
狭隘的职能观念、横向协调差、适应性差、领导负担重、不利于全面人才
矩阵组织形式
有两位领导、组织内部有两个层次的协调、横向联系灵活多样
优点：
各职能部门之间的协调、顺利完成规划项目，适应性高、减轻高管负担、职能部门与产品部门相互制约。
复杂/动态环境中，技术发展/产品品种多/创新/管理复杂的企业（科研）
缺点：
组织的稳定性较差、双重领导、机构臃肿用人较多。
事业部制
优点：
高管摆脱具体管理实务，集中精力于战略决策和长远规划；增强企业的活力；联合化和专业化结合起来，提高生产效率。
产品种类多且产品之间差别大，或市场分布范围广的大型联合企业
缺点：
减弱整个公司的协调一致性；职能机构重复，会增加费用和管理成本。
团队结构形式：
决策权下放到工作团队成员手中
虚拟组织形式：
租用，两头大中间小
决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本不存在。
无边界组织形式：
扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。
通用电气韦尔奇
组织文化
概念
指控制：
组织行为、工作态度、价值观、关系设定的规范。
以人为中心。
功能：
（1）导向；
（2）规范；（3）凝聚；（4）激励；（5）创新；（6）辐射
影响因素：
高层风格、工作群体特征、管理过程、基层领导、外部
内容
（1）创新与冒险；
（2）注重细节；（3）结果导向；（4）人际导向；（5）团队导向；（6）进取心；（7）稳定性。
结构
（1）物质层（外层，物质基础）
（2）制度层（里层，规范）
（3）精神层（深层，思想基础，核心与灵魂，核定标准）
类型
桑南菲尔
（1）学院型新人
（2）俱乐部型非常重视适应、忠诚感和承诺，培养通用人才
（3）棒球队型鼓励冒险和革新，寻求有才能的人，对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度。
软件公司等
（4）堡垒型着眼于公司的生存，工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。
设计
（1）制度化。
（2）规范化。
（3）组织的管理层次。
管理层次多不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。
（4）集权程度。
（5）招聘制度。
多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化。
（6）绩效评估体系。
强调合作的文化与严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的。
（7）薪酬制度。
组织变革
时机
决策失灵；沟通不畅：
组织不能发挥效率；缺乏创新
变革分类
（1）以人员为中心的变革：
知识技能
（2）以结构为中心的变革：
分立合并部门、调管理层次、任免、权责
（3）以技术为中心的变革：
工作流程
（4）以系统为中心的变革。
（包含以上三个）
变革程序
（1）确定问题；
（2）组织诊断；（3）实行变革；（4）变革效果评估。
组织发展
含义
蕴含的观念与针对的目标有：
（1）对人的尊重；
（2）信任和支持；（3）权力平等；（4）正视问题；（5）鼓励参与。
传统方法
1）结构技术
2）人文技术：
敏感性训练（“实验室训练”，无主题）、调查反馈、质量圈（多人定期与主管会面聊问题）、团际发展（团队之间）等。
现代方法
1）全面质量管理：
组织文化必须支持，挑选高度责任感的员工；需要最高管理层的支持；规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。
2）团队建设：
一个好的团队是规模小、能力互补、有共同的意愿、目标和工作方法、情愿共同承担责任。
第四章战略性人力资源管理（3单1多，5分）
概述
含义
现代人力资源管理是“利润中心”注意力：
改变结构和文化，提升组织效益，开发特殊能力，管理变革
核心概念：
战略匹配/战略契合。
1）与外部环境和组织战略间的一致性，也称外部契合或垂直一致性。
2）内部一致性，也称内部契合或水平一致性。
思想
以利润为导向的观点；对成本和收益进行分析、评价和解释；采用可行挑战具体意义性的管理模型提供对策性报告；对人力内部培训
层次
组织战略：
发展方向，去哪里，经营什么，成长/稳定/收缩战略，又称公司战略/企业战略/企业发展战略
竞争战略：
如何经营，总成本领先/差别化/市场集中；职能战略：
各部门战略，凭什么来竞争
基本模型
制定（描述三大含义，swot分析环境评估（内部优劣，外部机会威胁），选择）→实施（人资各行为）→评价前两个是核心，人力资源管理是最关键因素
可能先执行，再制定，是循环过程
使命：
通过…使；愿景：
成为…价值观：
正直…
与规划
关系
行政管理联系（完全分开不参与），单向联系（只参与执行），双向联系（不全面参与），一体化联系（全面参与）
执行
人力资源管理负有主要责任：
工作任务设计、人员的甄选、培训与开发、报酬系统；直接影响——组织结构、信息系统
工具与步骤
工具
战略地图：
分解，各种关键活动及其相互之间的驱动关系
人力资源管理积分卡：
各种财务类和非财务类目标或衡量指标。
包括人资活动量、员工行为、行为产生的组织后果
数字仪表盘：
计算机上的各类图表，展示目标进度/方向，提供及时修正的机会
步骤
定规划、描绘价值链、设计战略地图、确定组织成果、确定胜任素质和行为、明确管理系统、政策以及活动、制作计分卡、数字仪表盘进行监控。
战略匹配
组织战略
成长战略
内部成长
招低职位、培训、内部晋升，结果与薪酬挂钩
外部成长（兼并）
重新配置人力，整合文化，绩效薪酬标准规范化
稳定战略
招聘需求不大，内部晋升慢，关注员工需求，绩效注重行为规范能力和态度，薪酬内部一致性，福利好
收缩战略
裁员，重新培训，考核结果与组织收益挂钩，减少固薪比例，共担风险，提升士气
竞争战略
创新战略（个性化需求/客户满意）
招创新人，薪资风险与收益共担，绩效关注创新结果
成本领先战略（同质低价重效率）
培训，绩效关注行为遵守，薪酬中等高浮动比例，稳定员工，不看未来
客户中心战略（服务客户）
招服务人（动机经验），培训客户知识，薪酬与服务数量质量挂钩
标杆管理
高绩效系统
定义1：
如马克休斯理德提出改进胜任素质、态度、动机来提升。
定义2：
更多关注使社会系统+技术系统实现良好匹配。
HPWS
核心一致：
人力资源管理系统与战略保持一致以实现
内容：
多技能团队、授权一线、全面培训、劳资合作，对质量和客户满意度承诺
学习型
学习型组织最基本要素：
员工特征：
持续学习，知识共享，批判/系统性思维，有一种学习文化，重视员工
人才管理
内涵
吸引、留住、开发、激励，有前瞻性/主动性/灵活性/对外反应快的特征，借鉴供应链、六西格玛、客户关系管理、精益生产等基本原则
人才的特点：
不是抽象绝对的，评价在于绩效（过去）和潜力（未来）；不仅是A类最有效，也包括绩效稳定的B类人
内容
1、构建灵活多样的获取途径，实现动态人才匹配（数据库，不同雇佣关系）
2、形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制（制造购买平衡，小规模多批次培养，投资回报率，平衡员工与组织关系）
3、建立多元化员工价值主张，构建新型文化（工作理由，影响型领导，统一平等同情心文化）
4、加强人力资源能力建设，实现战略性管理（人资各模块整合强化共同作用，员工管理各部门承担，企业战略转换为人力战略改善意识）
第五章人力资源规划（3单1多，5分）
含义
介绍
狭义：
供求规划和雇用规划。
基本流程：
需求预测、供给预测、平衡分析、实施平衡计划。
广义指人资各种活动。
意义和作用
1）组织战略目标的实现；2）系统的稳定、一致性、有效性，有利于组织的健康和可持续发展；人工成本合理控制
需求预测
影响因素
①组织的战略定位、战略调整。
②产品和服务的变化。
③技术变革。
④组织结构调整及流程再造。
主观（定性）方法
A）经验判断法：
依据经验以及个人的直觉。
适用于：
短期小规模、经营环境稳定、人员流动率不是很高。
B）德尔菲法（专家预测法）：
20~30名专家或富有经验管理人员（匿名判断，多轮预测趋于一致）需要足够人数+代表性+资料充分+问题设计合理
客观（定量）方法
A）比率分析法：
比率（管理指标/需求）+人均生产率不变，预测未来。
B）趋势预测法：
时间序列。
（这种方法比较粗糙，预测的准确度不高。
优点是比较实用）
C）回归分析法：
需求量与影响因素的函数关系。
可分为一元/多元，线性/非线性。
常用
供给
方法
1、人员替换分析法：
针对组织内部某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职位工作的合格候选人。
（利于鼓舞士气降低成本储备未来）
2、马尔科夫分析法：
基于多种职位，人员流动情况来进行预测。
转移矩阵表：
显示在不同时间不同职位员工所占比例（比如设计岗位，明年有30%的人去了销售岗位，剩下70%还在设计岗位。
上述信息可以在矩阵当中被读取）。
（降低自愿流失，加快见习培训，扩大外招）
对策
需求多
1）短期加班2）长期则招人/返聘/非全日制员工3）降低流失率4）提升效率（改进技术、优化流程）5）非核心业务外包
供给多
1）冻结雇佣2）鼓励提前退休3）缩短工作时间，工作分享的方式同时降低工资4）临时性解雇/永久性裁员5）对富余人员进行培训
结构失衡
1）培训开发。
2）通过到期终止劳动合同、自然退休等方式，逐渐清掉一批人，同时外招。
3）把不能干的人安替换到辅助岗。
方法分析
过剩
1）速度快、员工伤害高：
裁员、降薪、降级
2）速度快、员工伤害中等（优先采用）：
职位调动、职位分享
3）速度慢、员工伤害低：
冻结雇佣、自然裁员、提前退休、重新培训
裁员：
经济衰退降低成本、减少人员需求、经营地点改变
①长期性的负面作用。
②放走员工实际上属于企业根本无法替代的重要资产。
③留下来的战战兢兢工作积极性下降。
④损害了公众形象，导致招不到人。
避免公司声誉受损的措施：
合理解释，过程公平，人性化，手术式战略裁员。
提前退休：
老员工成本高，阻碍晋升
外包/离岸/移民：
优点：
人资从事务解脱，更多精力集中关键
须确保：
机构规模大时间久，模块化外包（无秘密），小工作包研发分析
短缺
1）速度快、可撤回程度高（情况有变的话可随时废）：
加班加点、雇佣临时工、业务外包
2）速度慢、可撤回程度高：
再培训后换岗
3）速度慢、可撤回程度中等：
降低流动率
4）速度慢、可撤回程度低：
从外部雇佣新人、技术创新
临时/劳务派遣
①免除管理任务以及财务负担。
②小公司往往都通过该方式招人并最终雇佣部分人员。
③降低企业的培训成本（派遣出来之前往往都进行了培训）。
④对问题有比较客观的看法，改善绩效和企业组织效率的种种问题。
⑤该类人员在其他企业积累了丰富的工作经验，能提供更多备选方案。
克服不利：
①裁员之后不能很快招临时工，否则现有的正式工会感到如坐针毡。
②对正式员工威胁程度更低的临时工
③临时工会有二等公民心理
第六章人员甄选（4单1多，6分）
概念
意义
1）符合企业需要的优秀员工是确保组织战略目标达成的最根本保障。
2）弥补甄选政策失误的代价可能极高。
（直接成本和机会成本）
3）失误对本人的伤害大
可靠性和有效性
任何一种方法都应有效度和信度；信度是效度的必要条件（过程），但不是充分条件（结果）。
信度不好，效度一定不好；效度好，说明信度也高
信度
一种测试手段不受随机误差干扰的程度，反复接收同一种测试或等值形式的测试时得分的一致性程度。
信度系数取值【0,1】。
0代表信度最低，1代表信度最高。
信度系数≥0.7，表示信度较好。
信度系数≥0.6，表示测评工具可接受。
常用的信度指标：
（注意：
要想高，过程要标准化+样本有代表性和异质性+测试环境稳定+难度和长度避免地板和天花板）
①重测信度（再测信度）：
同一工具、同一群人，多次测试。
得到的结果的一致性程度。
A）考察了测试工具在时间上的稳定性。
B）两次测试的时间间隔为半个月到半年比较合适。
②复本信度：
两种工具的相似程度（比如说高考的AB卷的难易程度）。
③内部一致性信度：
同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性（关键字：
题目）。
A）分半信度：
将题目一分为二，然后考察这两个半份题目测试结果之间的相关系数。
最常见的分半方法是：
一半奇数题，一半偶数题。
B）同质性信度：
测试内部的所有各个题目考察同一内容的程度（关键词：
各个题目、同一内容）。
克伦巴赫α系数是常用的系数。
④评价者信度：
比如三个裁判打分，分数的差异性大小。
反映了评价人员的可靠性。
效度
反映测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准确测量的程度。
①内容效度：
内容与测试所要达到的目标之间的相关程度。
A）主要采用专家判断法。
B）不太适合对抽象的特质进行评价。
C）必须满足的条件：
确定范围并使项目在范围内、项目应当是已经界定好的内容范围中具有代表性。
②效标效度（校标关联效度）：
结果是否成功，准确程度（高分低能的话，则效标效度低）。
A）预测效度：
工作后对比当时。
B）同时效度（同步效度）：
与相似在岗人测试对比。
③构想效度（结构效度）：
对于某种不可观察的、比较抽象的进行测量的程度。
即测试的结果是否能够证实或解释某一理论假设。
该效度存在争议（代表性、可能过于宽泛而无关）
内容效度局限性：
必须假定求职者具备该能力（如果组织想招进来以后培养的话，则不符合该假定）、由于主观判断作用很大，因而必须设法将推测成分降至最低。
甄选方法
1心理测试
（能力人格兴趣）
1）能力测试
①认知能力测试：
A）一般认知能力（智商测试）：
记忆口头数学。
B）特殊认知能力（从事特定工作）
②运动和身体能力测试：
心理（精细动作受控和反应），身体。
认知能力中，最受关注的三个能力：
语言理解能力、数量能力、推理能力。
2）人格测试
①自陈量表法：
人格测试问卷（我喜欢翘班。
完全符合部分符合不符合，请选择）
②评价量表法：
由别人来填的人格评价表。
③投射法：
未经组织的刺激情景，自由反映。
（主测成就动机等深层次的个体特质）
④MBTI人格类型测试：
四个两极性的维度：
外倾还是内倾（注意力集中的方向）、感觉还是直觉（获取信息的方式）、理性还是情感（处理信息的方式）、判断还是感知（对待外界的方式）。
⑤大五人格：
外向性、愉悦性、公正严谨性、神经质性、开放性。
【人格具有整体性、稳定性、动态性】【人格测试并不常用】
（④、⑤两种方法较常用）
3）职业兴趣测试（霍兰德）现在研究一个社会上企业规定
①现实型：
技能型技术性，厌恶跟人打交道（教育、客服、说服人之类的）。
②研究型：
比较抽象，适合从事科
升级会员 