员工职前培训办法及基本原则.docx
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员工职前培训办法及基本原则
∙职员职前培训方法
∙公司职员教育实施方法
∙职员培训与教育治理方法
∙教育训练委员会组织规程
∙职员训练的差不多原则
∙培训与全面质量治理
∙培训与企业战略
∙培训与企业文化
公司职员教育实施方法
总则
第一条 本方法依据本公司人事治理规则第一一○条第二项的规定制订。
第二条 教育实施的宗旨与目的如下：
（一）兹为加强人事治理，重视教育训练而提高职员的素养，施予适切的教育训练，以培养丰富的知识与技能，同时养成高尚的品德，处理业务能达成科学化，成为自强不息的从业人员。
（二）使职员深切体认本公司对社会所负的使命，并激发其求知欲，制造心，使能充实自己不断努力向上，奠定公司基础。
第三条 本公司职员的教育训练分为不定期训练与定期训练两种。
第四条 本公司所属职员均应同意本方法所定的教育，不得有意规避。
□ 不定期训练
第五条 本公司职员教育训练由各部科主管对所属职员经常实施。
第六条 各单位主管应拟定教育打算，并按打算切实推行。
第七条 各单位主管经常督导所属职员以增进其处理业务能力，充实其处理业务时应具备的知识，必要时得指定所属限期阅读与业务有关的专门书籍。
第八条 各单位主管应经常利用集会，以专题研讨报告或个不教育等方式实施机会教育。
□ 定期训练
第九条 本公司职员教育训练定期训练每年二次分为上半期（四五月中）及下半期（十、十一月中）进行，视事实上际情况事务、技术人员分不办理。
第十条 各部由主管拟定教育打算，会同总务科各排日程并邀请各单位干部或聘请专家协助讲习，以期达成效果。
第十一条 本定期教育训练依其性质、内容分为一般班（一般职员）及高级班（股长以上干部）但视实际情况可合并举办。
第十二条 高级干部教育训练分为专修班及研修班，由董事长视必要时随时设训，其教育的课程进度另定。
第十三条 一般事务班其教育内容包括一般实务（公务概况、公司各种规章、各部门职责、事务处理程序等），本公司营业公民（待客接物的礼节及陶冶品行）等精神教育以及新进人员的差不多教育。
第十四条 一般技术班其教育内容应包括一般实务外，并重视技术治理，专修计算机各种知识。
第十五条 高级事务班以其教育内容为具有业务企划，使得经营治理企业，善领导、统卸部属，贯彻执行业务等有关主管必修的知识与技能。
第十六条 高级技术班教育内容为通晓法规，了解设计，严格督导，切实配合工作进度，操纵资材节约用料，提高技术水准等并视实际需要制订研修课题。
第十七条 各级教育训练的课程进度另定。
第十八条 各单位主管实施教育训练的成果列为平常考绩考核纪录，以作年终考绩的资料，成绩特优的职员，可呈请选派赴国外实习或考察。
第十九条 凡受训人员于接获调训通知时，除因重大疾病或重大事故经该单位主管出具证明得申请免以受训外，应即于指定时刻内向主管单位报到。
第二十条 教育训练除另有规定外一律在总公司内实施。
第二十一条 凡受训期间中，由公司供膳外不给其他津贴。
第二十二条 本方法经董事长核准后实施，修改时亦同。
教育训练委员会组织规程
第一条 为加强职员教育训练，提高职员技术水准及工作技能，以应业务的实际需要及配合职业训练条例的实施特设公司教育训练委员会。
（以下简称本会）
第二条 本会的任务如下：
1.综合制定本公司职员教育训练方针及课程打算。
2.综合审议本公司职员教育训练活动的实施情况，评价训练效果。
3.有关技术人员训练、技术生训练，建教合作训练的打算事项。
4.其他有关本公司教育训练活动事项。
第三条 本会设主任委员、委员6至10人，任期均为二年，由人事部签请总经理聘任。
第四条 本会置执行秘书一人，承主任委员之命，处理本会决议事项，由主任委员指派一人兼任，并置辅导员4至5人，协助本会议决事项的执行，由主任委员指派。
第五条 本会开会时，以主任委员为主席，必要时得由主任委员邀请有关人员列席。
第六条 本会每年5月、11月各召开会议一次，必要时得召开临时会议。
第七条 本会委员、执行秘书、辅导员均为无给职。
第八条 本会议决事项经呈总经理核准后由人事部教育科执行。
第九条 本规程经经营会议通过后，公布施行。
职员训练的差不多原则
所谓安排新进职员的人事及教育，也确实是安排新进职员同意训练并分配到各工作部门。
教育训练不只是以集合授课的方式举办，同时也要教导新进职员训练一些特不差不多的概念。
然后，在分配的工作部门中，由第一线的治理者、监督者来负责OJT（ｏｎ ｔｈｅ ｊｏｂ ｔｒａｉｎｉｎｇ＝工作场所教育）。
然而对工作忙碌的第一线治理者或监督者来讲，要全身心地教导新进职员是不可能的。
事实上，这种教导的责任大多是交给和新进职员一起工作的资深同仁们。
然而在将教育指导新进职员的责任交给资深职员之前，必须先教导资深职员教育新进职员的方法。
这并不是光指那些能够直接教育、指导新进职员的旧有职员，对其他人也是一样。
因为新进职员会学习前辈们的各种处事方法。
因此在新进职员尚未上班之前就必须将旧有职员训练成为新进职员的榜样。
一、旧职员的检查
训练旧职员之前，首先要对职员的能力和素养做一次总检查。
也确实是讲，对旧职员的能力、素养等不足之处，一项一项检查总结。
换句话讲，训练之前要先找到教育的重点（必要点）。
检查的方法可依照下列几点来做。
1．首先分为能力和人际关系
关于旧职员的能力、素养和人际关系等大致上进行分类，再从各项分类认真地去检查。
2．再细分为知识、技术、态度三方面
只将能力、素养分为工作和人际关系两项是不够的，必须再做进一步详细地分类。
也确实是将能力、素养再分为知识、技术、态度三部分。
因为能力是知识、技术、态度等综合表现出来的一种力量，因此将能力、素养分为知识、技术、态度三方面是最合理只是的了。
3．将知识不足的部分列出来
既然分为知识、技术、态度三个方面，就必须将各方面欠缺的部分列举出来。
首先关于知识方面，这方面必须分为工作上必要的知识和在人际关系上必须的知识两种。
特不是在工作上必要的知识，一定要实事求是地总结，才能明确地明白教育的需求内容。
4．技术的熟练度
那个地点所指的技术确实是指工作的技巧。
知识是用头脑去记的东西，但技术却必须以知识为基础，而由亲躯体验去积存的东西。
同时，这能够讲是一种工作熟练的程度。
在上述的定义下，关于技巧上的一切问题也是特不重要的。
5．态度的总结
不管知识、技术多么的优良，若是工作态度不行，人际关系有许多问题的人就不能确实是优秀的商业人才。
人际关系若有问题确实是致命伤，因此关于这点一定要好好的检查，同时改正过来。
二、工作方面的训练
检查完旧职员的能力、素养之后，就必须针对每一种教育的需要进行再教育。
关于教育的内容会有许多的不同，必须先从旧职员中最常见的缺点开始训练。
接下来让我们从各种角度来检查。
1．对工作部门整体性的工作内容理解不足
有许多差不多工作三四年的职员，无法理解自己的工作部分的整体观。
也确实是讲，这些人只处理上级交给他做的事，完全不了解整个工作部门的工作系统、流程等。
这种旧职员能够讲没有长远的眼光，不足以成为新进职员的榜样。
这种职员迟早会成为坏榜样，因此要早一点再训练他们。
2．忘了差不多方法，我行我素
忠实地依照差不多方法进行工作是重要的。
忘了差不多做法，任意地照自己的方法去进行的话就容易引起失误或导致失败。
然而，工作几年后，忘了差不多做法而照自己的方法去做的事例越来越多。
因此假如新进职员一开始就碰到不照差不多方法来做事的旧职员的话，事态将会变得更严峻。
因此假如发觉不依照差不多方法做事的旧职员的话，要立即指正，让他使用差不多方法来做事。
3．对改善工作的努力不够
也有许多职员，尽管就职好几年了，然而除了上司或领导人所指示的工作外，其他什么情况都不做。
他们常讲：
"照着指示做，总能够吧！
"而不情愿多投入。
若旧职员有此状况就必须立即纠正他，同时打算如何改善其工作。
特不值得注意的是，对改善工作的能力确实是决定有没有业务实行能力的因素，因此必须检查旧职员对改善工作的努力，同时假如有这种情况时必须好好指导这些人如何改善工作的方法。
4．时刻治理不完全
工作确实是和时刻的战争。
也确实是工作一定要在规定的期间（期限、ｄｅａｄｌｉｎｅ）之内完成，这是工作的准则。
然而，也有许多旧职员没有什么时刻观念。
这种人就无法有效地利用时刻，如此的职员也决不是新进职员学习的对象。
因此必须下功夫教会这种旧职职员作的方法，完全改善他们对时刻治理的能力。
三、人际关系方面的训练
人际关系是做人处事的差不多，假如人际关系良好的话能够使工作绩效事半功倍，因此要有好的工作表现，人际关系对每个人差不多上特不重要的。
1． 业务员差不多的条件
为了维持团体的和谐，工作场所人际关系的圆满，有些差不多礼节是一定要遵守的。
这确实是所谓的业务员的差不多礼节，在新进职员进来之前，一定要先检查每位旧职员是否差不多记住最差不多的礼节，同时确实遵守着，假如有尚未确实记住并遵守的旧职员的话就必须加以教育、指导。
特不对被认为差不多破坏公司规矩的人要尽早再教育。
2．合作、协调的能力
合作、协调是在团体中工作最重要的问题，假如不能主动积极地关心不人或与周围的人合作、协调的话，就无法顺利达到公司的目标。
因此，上级、领导人必须注意自己的属下是否有合作、协调的能力。
对缺乏协调性的职员，为了维持团体绩效就必须让他了解在团体中每位成员之间能协调的重要性，一定要使他真正地了解并改正过来。
假如发觉在合作、协调上发生了问题的话，就必须立即分析双方的缘故并尽快地恢复，有效地合作、协调。
3．对上司态度要有礼
有些年轻人不明白长幼有序的道理，因此常常不将上司当做上司。
也确实是讲，不明白得尊敬上司，用对待同事一样的态度对待上司，这是专门不应该的。
假如旧职员有不将上司当做上司的态度的话，因此新进职员也会跟着学，因此，旧职员对上司的态度必须随时注意并加以指导。
4．同事之间的态度问题
公司同事和学校同学或一般朋友不一样，同事是以工作为目的集合在一起的公司成员。
因此，人与人之间的关系也和同学、朋友的关系不一样，这一点专门少人去理解、认识，因此与同事之间的态度应该常常提出来检查，假如有不行的地点就要指出来，赶忙改进。
四、指导新进职员方法的训练
新进职员分配到工作部门之后，有关实际的工作内容的指导大都由同部门的旧职员来执行。
因此，在新进职员进来之前，就必须先训练旧职员如何去指导新职员。
那个地点要提出几点旧职员在指导新进职员时必须注意的重点：
1．首先要了解最近年轻人的特质、特征
首先要教旧职员如何去发觉现代年轻人的特质、特征。
大致可举出下列特质：
（1）以自我为中心；
（2）较不认同所谓的权威；（3）没有指示就可不能有行动；（4）没有义务（责任）意识，权利意识则专门强；（5）注重休闲活动甚于重视工作。
应该好好理解这种特质、特征、即时加以指导使他们能够改正。
2．教育内容
旧职员指导新进职员时，清晰的教育内容是第二个重要因素。
例如：
要教新进职员一些工作内容时，千万不可毫无头绪，不明白教些什么。
因此，希望教给新进职员的东西，要先整理归类，将教育的项目一条一条明确地列举出来。
假如可能的话，将所要教育的项目，以文字的方式纪录并送交上司或负责人过目。
假如能够这么做的话，旧职员就可不能漏掉任何重要的部分，确实地教育新进职员了。
3．教育方式
确定教导内容之后接着确实是教育方法了，也确实是如何指导教育的方法（Hｏｗ ｔｏ）。
例如，自己先示范表演一次并讲明工作内容，再由新进职员亲手去做，若有做不行的地点再加以指正，依顺序来教育。
关于教育的顺序和方法，只要达到教育的效果即可。
因此随着教育内容的不同，教育的方法也会有所改变。
必须清晰地指示每个教育项目的教育方法。
不管如何，新进职员假如不能专门清晰、专门正确地学习知识、技术的话，确实是教育的方法不行，必须调整。
4．教育、指导的技巧
教育、指导是有技巧的。
例如，集体教育时能够分为讲授法和分组讨论法等方法。
旧职员教新进职员一般差不多上一对一的个不指导法，这种个不指导法也有些技巧。
尽管有技巧，但假如没有认真去教的话，也不能提高教育、指导的效果。
个不指导的技巧有：
（1）讲明法，
（2）讲服法，（3）问题解答法，（4）辅导法，（5）作业挑战法等要紧的技巧。
要利用这些方法达到教育的效果。
因此必须让旧职员明白什么是教育的方法，这种教育方法适用于什么样的对象，各种方法的优点和缺点以及如何具体地运用。
因此必须将各种教育方法运用在实际的操练上才是最重要的。
培训与全面质量治理
（一） 全面质量治理
1、从广义上来讲，全面质量治理包括下列因素：
（1） 持续解决问题的活动；
（2） 一种结构以给出质量程序的焦点；
（3） 统计的操纵和衡量；
（4） 强调内部和外部客户；
（5） 广泛培训；
2、英国质量协会给出全面质量治理的三种选择性定义：
（1） 一种定义强调软的质量特征，比如，客户倾向优秀文化、排除绩效障碍、团队工作、培训、雇员参与及竞争优势；
（2） 一种定义强调硬的生产方面，比如，工作衡量、绩效标准和统计程序；
（3） 第三种定义是前两种的综合，但内容上离不开质量、科学方法的需求以及认为所有雇员差不多上团队的一部分的观点。
（二） 全面质量治理与培训
在组织中创立全面质量治理的要求能够是不同的。
能够是决定提高程序操纵和服从标准需要，也能够是公司哲学方面的全然改变。
后面这一种模式离不开高层治理者的支持，一旦得到并表示了支持，质量必须建立到公司的打算和运作系统中。
他必须渗入到与供货商和客户的关系，并由此扩展到公司的范围之外。
假如采取了这种模式，它要求全部培训活动要重新组合。
BS5770证书在英国被认为是信奉质量的最明显的体现。
具有讽刺意味的是，它却没有如前所述的那样重视培训。
下表给出了特定的需要，是通过重新审视的系统培训模式被放到了质量模式当中。
培训与企业战略
培训与企业战略是指人力资源活动的一致性和良好配合，以及对战略治理形成过程的理解。
没有人怀疑培训方案反映培训战略，问题是这在操作方面有什么意义。
它强调的是制定与企业战略相一致的详尽培训打算。
然而即使在最佳实践公司里，仍有需要解决的问题。
（一）美国评论家佛姆布兰（Fombrun）、堤奇（Tichy）和第瓦那（Devana）认为关键的治理任务是把正规的结构和人力资源系统排列起来，以便驱动组织的战略目标。
提出人力资源治理的四个要紧成分是选拔、评价、进展和奖励，它们执行之间的联系是：
（二）1992年，兰卡斯特（Lancaster）大学治理学院依照这种模式对人事政策和公司获利能力之间的联系进行了调查。
他们加入了第五个方面即公司事业打算，这项调查包括：
（1） 这五项活动是如何样系统的进行的；
（2） 这五项活动如何样相互结合；
（3） 这五项活动的应用如何注重知识教育。
他们发觉财政上成功的公司在五个方面都高于平均水平。
他们发觉财政上的成功和第三项因素之间的关系尤为紧密，即人事治理政策与公司战略的结合。
人力资源活动与公司战略目标的相互一致及良好配合是值得赞扬的目标。
这种人力资源活动和政策与明确的企业战略相配合，围绕组织战略打算的作用提出了重要的问题。
不可幸免而且不幸的是，那个题目本身确实是模糊的。
对人力资源实践者来讲目前还没有明确的方法解决治理战略所包含的问题。
部分缘故是因为企业战略本身是一个引起争议并不断变化的领域。
（三）鲍克斯奥（Boxall）在一篇有关战略性人力资源的文章中确定了人力资源治理和公司战略性治理之间的关系，并提出了两个领域的结合必须首先承认双方的问题，正如人力资源治理本身的概念是具有争议的一样，战略的概念也是存在疑问的。
他找出人力资源治理的两种模式：
配合模式，认为组织战略的治理方式应与人力资源战略相一致；分析式框架（哈佛模式），它关心总经理回答如此一个问题，即人力资源治理和实践如何样才能达到组织目标。
培训经理的要紧任务是采取超前的方法并为战略构成提供意见。
要做到这一点必须提出打算采纳的战略在人力资源方面的含义，并制造新的供应领先的备选方案。
培训经理应该紧密关注、尝试并理解战略打算人员所采纳的方法；调查和开发相匹配的人力资源程序；提供建议用以培养组织的供应领先能力。
（四）卡尼威尔（Carnevale）、该那（Gainer）和威来特（Willet）在为美国培训和培养协会做一项题为《美国的培训》的调查中，针对四种伞状策略：
集中、内部增长、外部增长和无投资策略，提出了一系列的问题：
（五）库克（Cooke）和阿姆斯特朗（Armstrong）提出最好是把企业战略视为明确的打算。
通过对三个短的案例的研究，解释了将战略转向操作性的人事实践的转化。
在此过程所提出的问题如下表所示。
他们认为人力资源治理战略的部署应对企业的境况和以后目标进行不断的分析。
同时推举了完成者以分析过程的概念性矩阵图。
人力资源战略部署方法
培训与企业文化
在过去20年人力资源治理的最重要的进展是认识到文化的重要性，并广泛同意了确定组织中的公司文化并进展理想文化的需要。
下面的几种讲法差不多被广泛认可：
（1） 组织具有公司文化并可被调查和分类；
（2） 治理层可决定现存公司文化是否适合他们理性的组织，换言之，文化能够进行比较；
（3） 建立理想的公司文化专门重要，因为这可成为达到公司目标的重要决定因素。
更重要的是，不适宜的公司文化会阻碍公司目标的实现；
（4） 把定义明确的组织程序和人事程序综合起来，可能建立起公司文化，同时治理层可操纵公司文化；
（5） 假如组织强有力的公司文化和理想的公司目标相一致，就比那些公司文化较弱的组织更容易成功。
假如上面的讲法是对的，那么他们对培训事实显然特不重要的。
培训项目将在重塑公司文化的人事程序上占突出的位置。
（一） 组织文化的含义
1、 最简单的定义是：
“我们在此地处事的方式”，在范围上是有限的。
多数评论家提出，文化是有关潜在的信仰和价值观，这些信仰和价值观既遍布于我们的行为--文化的可识表现，又遍布于组织。
因此，文化是存在于组织内部的普遍拥有又相对稳定的信仰、态度和价值。
2、 哈里森（Harrison）和斯托克（Stoke）提供了另一定义，组织文化给予组织专门环境和感受的某些方面。
组织的文化就如人的个性一样，由信仰、价值观、工作风格和关系组成，其独特性使组织与组织区不开来。
3、 英国人事治理学会（IPM）的标准出版物提出了一个图解：
信仰作为文化中的潜意识因素放在里层，态度和价值观作为可报告因素放在中间，而行为作为文化的表现在外部。
其他评论家认为，战略是近几年组织中的重要概念，准则是如何样完成组织工作；价值观是什么缘故我们在组织中工作。
（二） 组织文化和培训
1、 我们如何样决定组织文化和如何样进行治理之类的问题关于培训行业特不重要。
埃德加.森恩（Edgra H.Schein），介绍了四种搜集数据的方法：
（1） 分析新成员的社交活动的过程和内容，尤其调查从事此项任务的人员；
（2） 分析对组织历史上重大事件的反应，因为这些是组织文化形成的重要时期；
（3） 通过详细调查，分析文化制造者或载体的信仰、价值观和假设；
（4） 同内部人员共同探讨和分析在调查中未观看到、未发觉的不正常现象或令人费解的特点。
他提出的一些诊断性工具，但对规定性变化没有提供什么有价值的建议。
2、 哈里森和斯托克制造出评价组织文化的一种方法。
通过检查人们如何对待他人，拥有如何样的人生价值观，如何样目的明确的进行生产，如何样使用权力，他们声称差不多揭示了所谓的组织文化的核心意义。
他们认为所有组织都综合了四种差不多文化倾向：
权利、角色、成就和支持（见下表）。
完成调查表使参与人能将自己对组织的实际文化的理解和对理想文化的理解加以对比。
这四种文化倾向，每个组织都有，综合程度不同，问题在于四者之间的理想平衡。
强调其中一项只可能以牺牲其他倾向为代价。
这种方法也同意参与人计算组织的文化指数，通过加上成就和支持分数而减去权力和角色分数而得来。
他们认为，这种文化指数是一种衡量手段，它反映组织内授权、信任和合作的一般水平，他们表现出研究的偏好是工作中人类精神的释放。
哈里森和斯托克为培训经理制造了一种有用的工具，尤其能够促进有关组织变化的理想方向的结构化讨论。
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