日韩企业文化对比.docx
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日韩企业文化对比
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日韩相似企业的分析
（一）韩国企业
价值熏陶：
处于东亚儒教文化圈的韩国一直深受儒学思想的陶冶。
促使韩国经济发展的“新儒教伦理”是在兼收并蓄了传统儒教文化和西方基督教文化的长处基础上形成的。
新儒教伦理的诸如忠诚爱国，强调责任感;重视家庭，强调组织成员之间的协调合作、意见一致、团结和谐；重视教育，崇尚人才等特点，深刻地影响着韩国社会经济、家庭生活的各个方面。
韩国的企业文化因此而充满了新儒教伦理特色。
企业经营理念：
（1）忠诚、服从、诚实、勤勉的价值观
在韩国企业中，所有者、经营者和职员，常常依附“血缘”（同宗同族）、“地缘”（籍贯相同）、“学缘”（毕业学校相同）而形成错综复杂的关系。
企业所有权与经营权高度一致，以企业主为中心的集权经营机制，营造出一种视企业为家庭的家风式企业文化。
创业者拥有崇高的权威，它来自于创业者白手起家、历经磨难、顽强拼搏、创造巨额财富的实践活动。
儒学文化中的上下分明、长幼有序、忠孝一体等思想，渗透到企业中，形成了企业组织内的等级观念和职位秩序。
企业职工对企业主、企业组织表现出极大的忠诚，隶属组织，服从权威。
（2）群体主义的行为规范
在企业中，集体利益高于个人利益，个人命运与企业盛衰密切相关，每个人都努力以对企业作出较大贡献来证明对企业的忠诚，显示出巨大的集团效率。
以年龄、工龄及人情关系作为重要的晋升依据，加上一些终身雇佣制观念更增强了人们对企业的归属感、认同感。
组织成员之间能相互尊重信任、协调合作、团结友爱。
（这与西方文化在组织成员之间提倡竞争形成鲜明对比）
（3）重教尚贤的传统
企业录用新职员时，非常注重学历，高学历意味着良好的资质，能获得较高职位。
通过严格的人员训，使企业拥有高素质的人力资源，将“人才第一”的思想渗透在企业的经营活动中。
韩国企业的人员培训一般有两种形式，一种是直接在工作中学习，通过工作锻炼培养人。
让优秀的人才挑大梁，给他们提供一个能够按照自己的能力和志愿、一生为实现自己的理想而尽情工作的场所。
另一种形式是脱产研修。
一般大的企业集团都设有研修院，开设适合于从最高经营者到普通职员的课程，担负着造就具有开拓创新精神、灵活多变、积极推动企业发展，勇于实践、挑战新技术，具有诚实性和责任感的各层次专门人才，为争创世界一流企业而努力奋斗。
（4）顺应社会经济发展的经营文化
韩国企业的真正发展始于20世纪60年代，企业的经营战略在于探索如何生产产品，20世纪70年代，韩国重化工业化时期，政府制定了“出口第一”的经济政策。
20世纪80年代，韩国经济进入了以技术立国和追求经济稳定增长时期，不断创造能为社会所接受的产品。
20世纪90年代以后，韩国国民的物质生活富裕，产业结构已接近发达国家水平，推进产品及服务的高附加价值化和知识密集化，以满足成熟型消费社会的需求是企业经营的首要问题。
当在经历了金融危机的洗礼之后，韩国企业开始冷静审视自身存在的问题，与政府同舟共济，推进产业结构和企业结构的调整。
从追求规模到效率优先，强化成本管理、质量管理，固本强身，消除泡沫，达到经营合理化、经营素质先进化，以促进经济全面复苏。
（二）日本企业：
价值熏陶：
“和”是日本企业管理范畴中的哲学概念和行动指南。
其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让，它是日本高效能团队精神的基础。
“和”的观念其实源于中国的儒家思想，但在日本又发展了儒家思想，在日本则强调“和、信、诚”，（中国儒家思想强调的是“仁、礼、义”）由此使得日本企业文化中包括着“和、信、诚”的成分，使得人们注重共同活动中与他人合作，并时刻约束自己，所有日本的企业都依循“和”的观念行事。
因此日本企业实行的自主管理和全员管理、集体决策和共同负责、人与人之间的上下沟通，乃至于情同手足，这些都与“和”的观念密不可分。
企业经营理念：
（1）终身荣辱与共、同舟共济的雇用制度
员工对企业有着极高的忠诚，在日本企业，如果某个人为满足自己利益而跳槽，是会备受人们的责备和歧视的，人们对这种“不忠”之人嘘之以鼻，不愿与其为伍，日本企业普遍盛行“年功序列制”，即薪酬随工龄的增加而增加，在企业中干得越长，薪酬越高；企业的效益越好，薪酬越高。
这样使员工对企业的忠诚与企业对员工的高度负责形成了相互依存的统一体，形成了终身荣辱与共、同舟共济的关系。
（2）产权制度和企业间的结合
财界是有大企业经营者构成的，核心部分是由重化工业领域的企业经营者和与之相关的金融商社等方面的经营者组成的。
就日本而言在战后，财富向法人企业也就是公司集中，这些企业的代表者即经营者掌握者巨大的权利，这种状况叫“法人资本主义”即“看不见资本家的资本主义”或“没有资本家的资本主义”，其实质为公司本位主义。
在上述制度的背后是日本人持有的共同体的而不是利益结社的集体意识和群体本位 ，和幕府体制下“藩”的影响，具有浓重的宗法依附关系的色彩。
（3）经营制度和分配制度
首先要提到是“经营者革命”：
由原出资者主导公司变为经营者主导公司。
（从高层人员来看，美国的为“圈内人——外来者”模式和日本的“圈内人”模式，[41] 即日本公司高层大多来自内部人员升迁而控制公司的又是经理层人员，由此就出现了“总经理会”亦称“社长会”或“总经理俱乐部”，其是由环型企业集团的成员企业的董事长、总经理所组成，进行企业高层间的信息交流，目的是在于协调彼此关系，促进成员企业之间经营、资金、情报以及人才等方面的相互合作。
由于企业经理层和员工视企业为“家”，这样公司的经营重点在于研究和开发、固定资产投资等长期项目上，目标在于提高生产率，增强竞争力，扩大市场占有率。
同时股东的态度也是显然区别于美国的。
）日本的相互持股的法人持股的目的是建立长期稳定关系，形成利益共同体或命运共同体而非操控对方公司。
日本企业的各阶层形成一个大集团有强大的集团主义精神形成的凝聚力，重视长远发展和自身实力的提高，此实乃企业生存发展之本。
从风险分担角度上看，员工和公司是共担风险的。
如在分配制度上，每年定期向员工发放无差别等额红利，这种报酬方式可以使企业的部分风险由股东转到员工身上。
从责任负担而言，由于日本经营组织的各部门是以单位的形式集体性的编结而成，其与日本企业的灵活性职务结构、分权性决策制度相联系，个人的责任意识并明确，集体构成人员之间的“责任的连带性”较为显著。
而其渊于江户时代的5人班组制的集体责任传统。
如西蒙言：
管理就是决策。
决策的重要性非同寻常。
日本人则采用集体决策的“会签（ringi）”制度，参与人多，自下而上，民主性强.虽然觉得费时但执行快而且相当有效。
（4） 企业家精神
日本的高增长不是少数精英计划的结果，而是靠国民的高储蓄率和勤劳精神以及企业家进取不已的努力来达到的。
日本的企业家首先具有武士的舍己为公的传统精神。
苦行僧式的工作和节俭勤奋进取的精神不仅是企业家的精神来源，也扩大到员工。
如森岛通夫言：
如果日本人没有把节俭作为自己的信念，那么近代资本主义也肯定不会在日本取得成功。
韩国：
LG集团
（一）背景：
即乐喜金星集团，靠1947年1月成立乐喜化学工业社生产的化妆品和日用品发家，创始人具仁会，为韩国4大垄断企业集团之一。
截至1988年，拥有职工10万名，系列公司64个，海外分公司70多家，现任董事长具本茂，经营范围包括石化，电子产品，家电制品，宇宙工程，光导通信，遗传工程，电子医疗器械等。
（二）企业文化特色：
LG集团的规范意识非常强，甚至可以用“特别”一词来形容。
恪守最小的条条框框中保障最大的自由性是LG集团的企业文化特色
（三）管理模式
（1）自治管理的新的管理方式
当LG集团成长为巨型企业。
公司的眼光越来越多地集中在国际市场。
对于高层管理者说，想要对一个庞大组织的任何进展或多样化的市场和顾客都了如指掌，几乎是不可能的。
LG的管理模式不得不逐渐走向分权，走向更多的相互合作。
换句话说，决策权必须下放到执行部门。
在战略经营单位中，中层领导者们负责检查、调整经营过程，确保效果和效率。
（2）客户管理
LG以能给顾客带来实惠这个战略中心思想为指导，要求管理人员对顾客的需求、价值观、偏好有着清晰的认识。
LG的最高管理层希望他们的顾客花同样数量的钱，能从LG取得更多的产品或服务，而且远比从LG的竞争对手那里获得的多得多。
尽管管理人员仍然关注生产成本，但他们比以往更注重质量。
“零次品”口号激发了新的积极性和主动性，得到了公司高领导的响应和支持。
顾客满意度成为衡量产品质量的关键尺度。
（3）核心价值观——速度
LG新的企业文化——速度，是在瞬息万变的国际环境中取得成功的关键所在。
LG要求管理者必须树立一种新的竞争观念，即时间观念。
以前，许多经理人员通常把一年当做365天，在工业如国际互联网飞速发展的今天，“网络年度”可能只有90天。
换句话说，在传统工业中一年的变化，在网络上可能只需90天就实现了。
因此，LG公司要迈向新市场、进入新的高科技领域，速度已成为整个集团文化中的核心价值观。
（4）文化价值观——简单化
LG进入的是一个极其复杂世界，在各方面尽可能保持简化。
随着产品可靠性的提高，减少零部件和简化设计也显得十分必要。
产品的简化也有助于削减成本。
同时，快捷服务体系同样要求简单化的产品和业务过程。
业务过程中的每增加一个环节都回提高成本、增加时间，减少可提供给顾客的价值。
在复杂的全球环境中，LG需要慢慢地注入一种以简单化为中心的文化价值观，否则必然会导致集团内复杂的产品和业务过程，最终走向混乱。
（5）无界性
全球环境的快速发展和日趋复杂化，使得过去的部门结构关系一从产品研究到产品设计到技术、制造、营销、销售等----以及一些延续下来的方案都难以继续发生作用。
过去的职能、地域以及行业方面的界限日益成为公司发展的壁垒，急待减少和淡化。
LG提出来自不同学科、不同地区的人应该紧密团结，协同工作，共同分析问题，找出解决问题的途径。
（6）顾客满意度
具会长认为满足顾客需求是促进利润持续增长的唯一途径，这种观念在其父亲领导的集团重组时就开始慢慢地渗透到整个集团中。
具会长也坚持这一原则。
顾客满意度是衡量将来成功与否的一个关键尺度。
但是，会长并不希望组织只是对顾客满意作出简单的反应，也不希望只是“当顾客有所不满时，再进行调整。
”他希望采取一种积极的管理方式且预测顾客的需求，在顾客可能爆发不满之前，迅速满足他们的需求。
因此LG提出高质量和零瑕疵的目标、强调获得差别化技术的重要性，并且革新工艺技术可以以更低廉、更快捷的方式制造产品，增加提供给消费者的价值，同时也可以提高LG内部的边际利润
（四）人才管理
（1）企业组织文化培训是员工培训的核心
LG一直秉承“将自己的职业作为LG的事业”的信条，在原先“稳定、协调和尊重”的企业文化基础上，提出了“为顾客创造价值”和“尊重人格的经营”的经营理念，公司最高管理层努力建立和强化四种新的文化：
挑战、速度、简单化、无界性。
（2）重视员工职业生涯规划
LG给每位员工提供发挥所长及潜能的机会，为他们设计了两条发展道路，一条是专业发展道路，另一条是管理道路。
LG还制定实施了员工职业生涯管理办法。
职业生涯的管理注重对员工各类资料的收集、通过这些资料的一定时间段的积累，既为各类奖惩、晋级、仍免、选送培训、轮岗提供依据支持，也为后续职业生涯规划工作提供第一手的原始资料。
LG为员工提供横向和纵向的发展空间，使员工在服务企业、为企业创造价值的同时，自身价值也得到提升，实现了企业和员工的共同发展和利益共同化。
（2）人才选拔与晋升机制
LG实行多角度的企业文化管理。
每位员工以他对公司所贡献的成绩核定薪水，绝非以资历而论；晋升和奖励以绩效考核的结果为参考依据，还设定了特别奖励体系、破格提拔体系和特别奖金体系。
其中所员工的实际能力，激励员工最大限度地发挥个人的工作积极性和能力。
（3）员工绩效评价制度
LG注重员工的全面素质，其员工的绩效评价制度是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。
LG的绩效评价分为三大类：
事务职评、技能职评、特殊职评。
（五）LG跨国集团在非本国的管理模式（以LG中国为例）：
1.人才就地撷英。
经营者与员工本地化，是企业跨国经营本土化的基础和关键。
LG（中国）不仅将7个子公司的掌门人全部换为中国人，而且努力增大中国人在企业成员中所占的比例。
目前，在华的两万名员工中98％是中国人，其中有不少表现优秀者已晋升到高层管理位置。
与此同时，LG将教育放在企业经营的首要环节，注重培养和造就中国人才，不但结合中国的实际情况积极为员工安排多种多样的教育内容、提供各种培训机会，支持每位员工发展成为独当一面的精英分子，而且前瞻陛地积极储备和积累人才。
2.融入中国文化。
LG（中国）力求真正融入到中国文化的氛围中。
LG电子在中国实施“现地一条龙”生产，产品针对中国市场的需求进行设计开发，零部件的国产化率已在80%以上。
公司十分注重“正道经营”，尊重市场规范和竞争对手，热心支持公益事业，显示出优秀企业应具备的风范。
同时，热衷于赞助各种有影响力的活动，提高企业的知名度和美誉度，强化公司与中国社会的联系与交往。
3.中国式管理。
LG（中国）的管理理念和管理过程中贯穿着中国式的人情味。
其企业文化手册中“公司对员工的责任”部分，明确写着努力尊重员工的尊严，根据他们的能力和表现给予公正的对待，努力培养员工的创造力。
4.建立中国化企业。
LG（中国）坚持“要成为成功的中国企业，而不是在中国成功的外国企业。
”LG电子将从三方面发展在中国的事业，实施以中国为中心基地的全球战略；通过事业本地化战略构筑完善型事业体系，实现商业体系本地化和产业间的垂直系列化；将LG的发展战略与中国政府的经济发展战略有机结合起来，除直接投资外，与中国企业建立战略联盟和并购，帮助中国的国有企业改革，达到双赢的最好结局。
三菱集团：
背景：
成立于1954年，共有28家大企业组成，是日本数一数二的巨大企业集团。
其核心企业有：
东京三菱银行、三菱商事、三菱重工、三菱电机、本田技研、麒麟啤酒、旭玻璃等。
该集团主要以汽车、成套设备、军火、电子、石油化学、飞机、造船、核能等产业为重点，并致力于城市住宅开发和新材料开发等，控制着日本的军火工业，1977年后开始积极开展与我国经济交往。
一、企业管理
（1）企业模式
新的三菱企业集团没有控股公司，不是法人实体，没有管理总部，是以三菱东京银行为中心，在法律上和经济上保持独立的各企业为追求共同利益，通过相互持股、投资融资、业务合作、主要干部派遣等方式而形成的稳定联合体。
对于三菱的模式，日本的三菱财团，单独哪一板块都无法和世界上的强者竞争，但是它整个财团的力量就非常大，世界上很多强者不敢小觑。
（2）企业管理
日本三菱财团采取交叉持股的模式，虽然表面上三菱财团内部是较为松散的股权联系，但是通过“金曜会”这个组织，各个集团之间的年轻干部都会在价值观、文化纽带上形成一种紧密的共识。
甚至同样做空调的两家三菱企业，都能做到规格的互补。
（3）经营特点
三菱集团的经营特点是不断追求高科技创新，时时强调质量第一。
以三菱电机公司为例，过去，日本企业界对它的评价是动作迟缓，起步太慢。
1982年，三菱推出45英寸的投射式电视机；1985年，推出50英寸的；在最近的消费电器展览会上，竟然推出了120英寸的庞大投射式电视机，这些大型电视、价格奇贵，如35英寸的，售价2400美元以上；120英寸的，售价1800美元以上，这类大型电视，虽然各国厂商急起直追，但追得最快的如索尼，也只能造出31英寸的，因而三菱稳获厚利，以美国市场为例，约有25万个家庭使用三菱制造或三菱映象管装配的35英寸电视机。
（4）产品推销
三菱在推销产品方面也独具特色。
它从不在降低价格上与人争胜负，也不与更多的经销商签订合同。
在美国，索尼有45000个销售点，三菱不过850个。
三菱在美国的经销负责人说，别人以低价多销获得利润，我们以商品质量赢得成功。
和日本其他大财团一样，三菱虽然起步较晚，但是也注重跨国经营战略的研究，加速向海外扩张的步伐。
（5）管理方法
三菱操纵这个庞大的经营机器并使之如意运转方法是：
1.建立了"金曜日俱乐部"会议制度
即每个月第二周的星期五，集团所属各企业的负责人聚到一起，增进了解与支持，商讨并决策有关重大问题，然后分头去办。
财团内各个成员企业，在经营决策方面保持着各自的独立性。
然而，通过经理会、交叉持股、综合商社、主办银行、经团联、共同投资、人事互派、情报交换……，日本财团依然保持强有力的整体性，以其特有的生存方式和手段展现了强大的综合作战实力。
2.“经理会”成为“作战联席会议”
在六大日本财团中，都有一个“总经理会议”（简称：
经理会）连接各个成员企业的直接纽带。
这个名为“经理会”的机构是财团中各个成员企业总经理定期聚会交换信息（情报）和交谊的场所，同时经理会也是各公司领导统一决策和协调财团战略发展的“作战联席会议”。
日本财团正是以经理会和互相持股为基础建立起了企业间的横向联合体，财团的向心力也随着成员企业间合作和资源整合而得到不断加强。
（二）人才培训
（1）培训理念:
培养所期奉公（贡献社会）、处化的适应和改革，其培训体系和管理模式也在不断创新。
做事光明（光明磊落）、立业贸易（放眼全球）的人才。
（2）三菱商社社员培训体系:
1．新职员的入社教育。
2.自己的工作经验开发。
3.参加对外开放大学的学习。
高度重视社员的培训，把培训作为培养员工的主要手段。
从理念上，重视社员的理想人格的养成，为社会、公司服务。
同时从公司是全球化跨国企业的角度，更把国际化作为培训的重点，在东京总部成立国际人才开发室，在香港注册成立了全球人才网络中心，开设国际化经营能力培训课程。
（3）培训模式：
三菱集团的管理是高效、有特色的。
三菱集团的总部的人事部门不直接管理培训中心，它把任务下达给人事代理公司，由人事代理公司具体实施。
培训中心没有专职的师资，所需要的师资都是从三菱集团内部和外部大学企业聘请。
形成了精干高效的培训管理模式。
而且积极利用高科技和外部资源开展培训。
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