李怀印 集体制时期中国农民的日常劳动策略.docx
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李怀印集体制时期中国农民的日常劳动策略
李怀印集体制时期中国农民的日常劳动策略
集体制时期中国农民的日常劳动策略
李怀印
「本文原载英文期刊TheChinaJournal，No.54，July2005，译成中文时略有改动」
自从1980年代初中国农村普遍以家庭承包责任制取代人民公社体制之后，人们一直在关心集体制农业“失败”的原因。
流行于西方学术界的解释，主要集中在农民的生产积极性和劳动效率问题上，大体可分为两派。
一派强调外因，尤其是国家强加给基层集体组织（由数十个农户组成的生产队）的种种平均主义政策，诸如在劳动报酬方面搞计时工分，而不是计件工分；在粮食分配方面突出按需分配（口粮），而非按劳分配。
此派学者认为，国家之所以施行此类政策，固然多半出于榨取农业剩余、同时又要确保农民最低程度的温饱方面的考虑，但是政府本可以在劳动管理和分配上，给生产队一定的自主权，使之运用适当的物质刺激，提高劳动效率。
1另一派学者强调农业集体组织内在的缺陷，尤其是农业耕作的分散性和生产要求的不稳定性所带来的劳动监督上的种种困难。
2尽管有这样的分歧，两派学者有一个不约而同的看法，即集体制下劳动与报酬的脱钩，导致农民在集体生产劳动时普遍“开小差”，只图混工分，不讲究农活质量。
两派学者都把中国农民视为自私的、理性的小农，只对物质刺激有兴趣，且根据不同的劳动报酬形式，调整自己的劳动投入。
两派学者——主要是经济学家——所没有考虑到的，是集体制度下村民追求个人和集体目标的社会环境和历史背景。
事实上，影响生产队社员的日常劳动行为的，不单是官方的经济政策，还有植根于村社之中的种种非官方的制约因素，包括生产队内部的权力关系、亲属纽带、性别角色、集体伦理、村社惯例、公众舆论，等等。
换言之，生产队不单是受国家政策制约的经济组织，更重要的是，它还是一个包含一系列隐性规则和社会关系的共同体；正是这些看不见的观念、惯例和权力社会关系，时时刻刻影响着村民们的日常思维和行为。
3因此，本文关心的焦点，乃是乡民如何在外来的官方规章与村社内部传统的互动过程中，形成自己的日常观念和劳动策略。
此项研究的最终目的，是欲透过对那些显性及隐性的行为规则的观察，进一步了解集体制度下的劳动积极性和效率问题。
生产队组织劳动的一个基本方法，是根据社员的性别、年龄、体力及劳动技能，把他们分为不同的劳力等级，并且根据每个人劳动的时间或完成的数量，记一定的工分（因此有所谓的计时工分或计件工分）。
此外，在文革高潮年份，还流行过所谓“大寨式记工”。
生产队先以“自报公议”的形式，根据每个人的劳动能力，尤其是其政治思想表现，确定其“基本分”。
然后不论农活的具体性质，也不论社员干多干少，皆以该社员的基本分，乘以参加集体劳动的实际天数，每隔一周或者半月，记一次工分。
西方学者过去对中国集体农业中劳动报酬的研究，正是集中在大寨式工分制上，因为按照官方的宣传，此一制度不仅可以拉近社员之间的工分差距，体现社会主义的优越性，还可以培养他们的集体主义精神。
不过，此一平均主义的制度，仅在1960年代末和1970年代初存在过寥寥数年。
4在集体制时期的其它年份，占主流的乃是计时和计件工分制。
可是，由于第一手材料的缺乏，西方有关中国集体制农业的研究，皆只是对这两种制度作过粗线条的描绘，未就其日常运作的实际情形，作深入细致的研究。
因此，在讨论集体制下的劳动效率问题时，皆只能局限于官方政策或集体组织性质的层面上，未能触及有关工分制的一些核心问题。
例如村民们在计时或计件制下是如何投入劳力的，他们在干部分派农活和记工时如何与之打交道，有哪些因素影响着他们的集体劳动行为和策略，等等。
这些问题，正是本文将要探讨的关键内容。
本文选取的实例，是位于江苏里下河地区的东台县秦村（集体制时为某大队第十一生产队）。
该队在1970年代中期有48个农户。
其农业生产和社员收入在省内属中等偏上水平（1976年口粮标准为每人525斤，集体收入分配人均88.23元）。
研究资料，主要取自该村的历年工分账册，生产队干部的工作笔记，以及笔者对村民的访谈记录。
工分制下的劳动管理
1978年夏，在一场大旱之后，秦村的棉田里，虫害泛滥，几乎失去控制。
队里多次喷洒农药，均不见效，因为此时棉铃虫已产生了抗药性。
剩下的唯一办法，是手工逮虫子。
具体做法是用筷子做成的土制镊子，把虫子从花朵里夹出，放入装有盐水的瓶子里淹死。
由于天气炎热，这项任务只能在早晨和上午进行。
队长因此号召队里所有妇女儿童，计60多人，参加此项任务。
报酬方法是，大人5个工分，青年人4个工分，小孩3个工分。
换言之，队长在这里采用的计时工分制，凡同等劳力的人，不管逮了多少虫子，只要工时相同，都记同样的工分。
之所以没有用计件工分，是因为队长认为要逮的虫子太多，没法为每人一一计数。
但是中午收工时，他发现各人所逮的虫数，相差太大。
有些大人的瓶子，装了大约不到百条虫子；而有些年轻人和小孩的瓶子里，却装有四、五百条，可是他们拿的工分，却比大人少。
照此进度下去，虫害很难得到有效抑制。
次日，队长决心采用计件制。
上工前，便向大家宣布，不管各人劳力大小，每逮100条虫子，即记1分工。
中午收工时，社员们的成绩让他大为惊诧：
每个人的瓶子里，几乎都装满了虫子，足有六、七百条。
为按件计酬，队长不得不把队里所有干部都招呼过来，一起数虫子，直到下午三点多钟才忙完，这是人人均已饥肠辘辘。
第三天，为便于计数，队长让每人在收活后自己先数好虫子，每30条虫子一小堆，然后队长只需计算堆数，马上便可得出总数来。
可是不久，他即在抽查时发现，社员中很少有人老老实实地每堆都放满30条。
为公平起见，他要求每人重新摆堆，再次抽查时，如果发现其中某一堆少于30条，其他所有堆皆按此堆计数记分。
此办法十分奏效，欺诈的做法，再也没有发现。
手工捉虫的任务从此走上轨道。
社员们前后用了大约两周的时间，便基本消除虫害，保住了当年的棉作物。
上面的例子显示，村民在不同的报酬方式下会有不同的表现。
在使用计时工分时，他们并不在乎逮多少虫子，而是只求和别人一样，在棉田里呆上同样多的时间。
与此构成鲜明对比的是，在计件制下，人人都想逮得多些，以便多拿工分。
但是计件制也可能鼓励人们用不正当的手法，增加自己的件数和工分。
如果没有生产队干部得力的管理，它并不一定带来理想的公平和效率。
另外，计件制即使可以刺激生产者的积极性，也并不能适用于所有农活。
只有在具备以下三个条件时，它才可以使用，即该农活可以由个人而不是团体来完成；农活本身可以被精确计数；该农活有必要使用计件制，即只有在应用计件制时才可以有效提高其效率。
最后一条之所以重要，是因为生产队干部，乃至许多社员，并不情愿使用计件制。
对干部而言，计件制大大增加了工作量，因为在上工之前，他先要考虑好工分标准，说服社员接受；收工时，又要给每人测算工作量，按件记工。
在此过程中，任何一方若稍有异议，彼此就会发生争执。
许多生产队干部因此抱怨计件制“惹麻烦”，能不用时尽量不用。
5他们宁愿采用计时制，因为简单、省事；只有在绝对必要时，或者受到上面的压力时，才会考虑计件制。
6对社员而言，尽管在计件制下可以多得工分，也不是人人情愿。
那些体力弱、技能差的人，宁愿在计时制下，和那些能人、强手一起混工分，缩小彼此间的工分差别。
工分标准
落实计件制的关键是给各项农活确定恰当的工分标准。
标准太低，社员会失去劳动的积极性；太高又会使工分贬值。
秦村十一队曾于1973年，在上级的反复催促下，制订了20多项农活的工分标准。
这些标准的高低，基本上取决于农活的劳累程度。
成年男性在从事诸如挖沟、挑稻把或麦把、挑泥渣之类的“重活”时，每天可挣15至20个工分。
而一年当中，最苦最累的活，莫过于在冬季上“河工”，即在水利工地上挖方挑土；参加者每人每天可挣20至25个工分。
至于女性从事的“重活”，则包括插秧、割稻、割麦之类；每人每天可拿15至20个工分。
“轻活”的工分报酬相应低些；大体上男劳力每天可拿10分工，而女性每天只有7分或8分工。
值得一提的是，那些事先制订的工分标准，在日常实践中，只能作参考，不能死搬硬套；队长在具体决定报酬标准时，必须考虑其他种种因素，灵活加以运用。
以前面提到的手工捉棉铃虫为例。
在此项农活的头两天，虫害泛滥，因此每百条记一分工。
后来，虫子越逮越少，队长就按每70条一分工，乃至最后每30条一分工计算。
另外，队长在确定工分报酬时，还要考虑劳动地点的远近。
比如在挑泥渣时，如果泥坞距离田头较远，工分标准即要从每立方七分工增加到八分工。
再以装运稻把为例，如果稻田距离打谷场较远，工分报酬自然要比从近处的稻田装运高些。
此外，人手多少，也是队长在决定工分标准时的一个考虑因素。
如果人手不够，而农活又十分紧要，他不得不稍稍提高报酬标准。
队长在打工分时，有时不可避免地会掺杂人情因素。
例如，如果有“贴己”的社员或亲属参加某项农活，可能工分标准就会稍稍放宽些。
其他社员因此也情愿跟这样的劳力一起干活，打工分时可以占点便宜。
不过，生产队干部在这样做时，总要找个适当的借口，比如天太热或者土太硬、太烂，等等。
而且放宽的幅度不可太大，只能比平常高出半分，至多一分。
队长绝少明目张胆地在众人面前包庇自己的人；那样无疑会给那些对自己一贯不满的人授以把柄，给上级打小报告。
自己也会在大伙儿面前失去威信，难以服众。
分派农活
搞好计件制的另一个重要方面是恰当地分派农活。
通常情况下，社员没有权力自己挑活干，而是听由队长分派。
影响队长派活的基本因素，是长期以来形成的惯例。
比如强壮的男性劳力一般分派“重活”，而妇女和未成年人则干一些普通的活计。
生产队的大部分农活，因此都有明显的性别分工。
成年妇女主要干一些“女人活”，诸如割稻、摘棉花之类。
这些农活之所以适合女性来做，据说是因为女人身段较软，可以弯腰曲背数小时而不累。
而男人只能从事一些“直头活”，如挑泥、挑把、挖墒，等等，不仅因为这些农活需要更大的体力，而且据说男人的腰板是直的，受不了长时间弯腰干活。
不满的女性，则讥笑男人们“腰间插了擀面杖”。
由于这样的性别分工，男女社员很少一起干活。
队长派活时，通常不会让成年女性干男人的农活，更不会让成年男性做女人的活。
不过，未成年人干活，则是另一回事。
无论男女，他们的体力都差不多。
那些年轻姑娘们，甚至比小伙子更能干。
队长在分派任务时，通常不分男女，让他们一起干活，诸如治虫、除草等等。
总的来说，社员很少为派活跟队长产生争执。
如果有争执，通常是因为工分标准问题，而非工种本身。
值得一提的是，社员尽管没有权力挑活，但是如果对于工分标准不满意或或者对分派的农活不感兴趣，可以不接受任务。
如果队长不愿另行分派任务或提高报酬标准，则干脆回家，忙自己的事。
不过在集体制时期，尤其六七十年代，家庭副业受到诸多限制。
绝大多数农户除了在集体挣工分之外，并无其他重要收入来源。
除非生病或者家里有事（忙自留地、走亲访友等），一般不会缺勤。
另外，队长在安排一些高工分、低体力的特殊岗位，诸如电工、机工、卫生员、广播电话线路维护员、队办或社办企业职工时，也可能出现包庇现象，优先考虑自己的家人或亲属。
但是如果上级规定必须首先照顾困难户和军属，队长也要拿捏尺寸，按政策办事，不能触犯众怒，公然让自己的子女或亲友挤占别人的位子。
所谓生产队长拥有“土皇帝”一般的权力，可以在队里为所欲为的说法，实际上是对生产队这一群体内部的权力社会关系缺乏足够的了解，至少不能反映多数地方的实际情形。
生产队长的角色
队长在生产队的日常劳动管理中扮演了至关重要的角色。
一个没有多少经验的队长，在分派任务时，常常不能正确估计某项农活实际所需的劳动力，所安排的人手不是过多，便是过少。
在时间选择上，也会过早或者过晚，不能正确把握农时。
有的干部还十分固执，不听老农们的忠告，一味地“瞎指挥”。
而一个有经验的队长，则熟知何时干什么农活，派多少人，农活要达到怎样的标准，以及给多少工分。
可以毫不夸张地说，生产队长的领导技能和威望，比其他任何因素，更能决定集体生产的效率和社员的劳动积极性。
正因如此，在不同的队长领导下，一个生产队的经营状况会大不相同。
秦村十一队在六十年代末和七十年代前期由一位社员们普遍认为“无能为力”的人“当家”。
在社员眼里，此人只爱吃喝，不敢得罪人。
对于队里的个别在干活时“调皮捣蛋”的“斜皮头子”，睁一只眼，闭一只眼。
打工分时，常屈从于他们的压力。
对于自己的家人以及要好的村民，在安排农活以及记工时，也时有偏袒的现象。
尽管他对每个社员都摆着一付笑脸，却很少赢得社员们的尊敬。
数年下来，队里的状况没有任何起色，超支户越来越多。
大队领导终于在1976年将其撤职。
由于队里没有合适的人选，大队让相邻的第八生产队的一位副队长做了十一队的“跨队”队长。
此人“个性”强，“脾气大”，动不动便骂人。
由于大队领导确保其全年工分和实际收入不低于其他各队队长的平均标准，队里经营状况的好坏，不影响他个人的收入，因此，比起其前任来，这位新来的外队队长，显得更加不负责任。
据说，每天一大早，他便把所有劳力像“赶羊群”一样，吆喝到田里做“早工”，然后悄悄地回家，给自己的家人做早饭。
白天很少呆在田头。
上午也是早早地回家准备午饭。
每天傍晚，都要拖到五六点钟，才姗姗来迟，到田头露个面，给社员们草草地验收以下农活。
打工分时“说一不二”，毫无商量的余地。
结果社员们普遍感到失望，劳动劲头不大。
年底核算时，该队的工分值，仅为每个劳动日（10分工）0.38元，为该队历史最低水平。
因此，这位跨队队长只干了一年，便被撤职。
新任命的十一队队长，是该队原来的队会计。
新队长有三个孩子，妻子体弱，家庭经济困难。
由于没有别的什么收入来源，主要靠集体分配，对他来说，只有把生产队搞好，自身的经济状况才会有所好转。
同时他本人还想入党、提升，搞好集体生产是证明个人能力、达到其目的的最好途径。
因此，上任之后，他便尽可能多地采用计件制，一心一意抓农活质量。
比如，在男劳力挑泥渣时，队长要求泥渣分布均匀，每两公尺摆放一担泥渣，否则便要减工分。
这样的严格要求，自然会得罪一些人。
据说，队长家的鸡就曾因此被人毒死几只。
不过，全队的农活质量和劳动效率明显提高了。
年终分配时，工分值也从1976年的每劳动日0.38元稳步上升到1977年的0.54元和1979年的0.84元。
队长终于把自己的威望建立起来，社员们也开始适应他的严格要求。
调皮捣蛋、开小差的少了。
碰到农活质量未达标，队长要求返工的情况，社员们也不再有什么怨言。
作为奖励，县政府让他出席了在南京召开的1979年全省农业学大寨会议，同时提拔他为全大队的大队长，并给以预备党员资格。
这些实例显示，生产队长在劳动管理中起到关键作用；集体生产在不同队长的领导下，表现大不一样。
需要强调的是，由于大部分生产队长都是从本队社员中选拔的，他们不会像上面所提到的跨队队长那样，对集体生产采取不负责任的态度。
另一方面，他们很少会像那位后来成为大队长的队长那样企求入党、提拔；对他们来说，这样的机会毕竟太少了。
同时，对社员要求太严，也不能给自己带来什么直接的个人利益。
不过，他们又不能干得太差，因为那样将会丢掉队长的位子以及由此而来的高工分和各种好处。
因此，在通常情况下，他们既不可能、且又认为没有必要对社员进行紧密的监督、并严格地按照要求验活、记工。
他们从社员们那里所期盼的，乃是跟往常一般的“说得过去”的农活质量；这个既不太好又不太差的实用标准，足以确保集体生产得以正常运行，同时也能为大多数社员所接受。
挣工分的日常策略
计件制下的策略
秦村的社员们在参加集体生产时，采取了两种挣工分的策略。
一是在工分标准上，跟队长讨价还价。
这种策略之所以成为可能，因为政府并没有为各种农活制定统一的劳动报酬标准。
而各地自然环境和经济社会条件的显著差别，也使政府无法制定并实施统一的工分标准。
有些生产队地多人少，灌溉系统发达，产量高，人均收入也高；另外一些队的情形可能正好相反。
政府只好让生产队各自决定自己的工分标准。
通常情况下，在每天出工之前，队长会告知社员当天的劳动任务和工分报酬。
如果这些报酬标准看上去正常、公平的话，社员们会自然而然的接受。
但是，如果队长的威望不高，个性软弱，不愿跟社员争吵，或者本身存在包庇少数人的现象，就很可能会有社员站出来，在工分标准问题上跟队长发生争执。
导致社员跟队长讨价还价的另一个因素，是劳动力的供求关系。
比如在1960年代中晚期的秦村，那些身强力壮、能干重活的成年男性，人数有限，而且多来自陈姓各户。
这些陈氏兄弟们往往串通一气，要求队长给大工分，否则不接受任务。
他们在挑泥渣时，要求每立方米给6分工，比通常标准多出2分。
在没有其他劳力可以依靠的情况下，队长不得不让步。
但是到了70年代，其他各姓的一批男子成长为青壮劳力。
队长不再对陈姓劳力退让，工分也回到原来的正常水平。
有时讨价还价没有结果，会发展为罢工。
那些拒不接受队长工分标准的男性劳力，会把扁担、泥兜扔在地上，大伙儿都坐到田埂上抽烟、聊天，等待队长让步。
如果队长拒不让步，他们很可能会坐等在那里，直至中午回家吃饭。
回到家中，往往会被妻子埋怨一场，因为白费半天时间，一分工也没赚到手。
吃完饭，大多数男劳力只好乖乖地回到田头，而队长也会照顾他们的面子，把工分稍增加一点。
挣工分的另一种策略是干活时只讲数量，不讲质量，这在按件记工时尤为可能。
以挖墒为例。
那些干活“毛躁”的社员，挖土可能只有12厘米深，而不是标准的20厘米。
挖出的泥块，也随意搁在墒沟两侧，而未被捣碎。
沟底可能还剩有大大小小的泥块，未被清理干净。
整个墒沟看上去弯弯扭扭，而不是成一条直线。
如此下来，他们每人每天可以挖五条墒沟，每条长达150米。
按每条墒沟8分工计算，每人每天可挣40分工！
而那些老老实实干活的社员，每人每天只能完成两条墒沟，挣16分工。
这里需要讨论的是，在计件制下，这种农活质量低下的现象，究竟会达到多大程度？
秦村的一些老年村民在回忆当年集体干活的情形时，承认这种现象时有发生，但也指出有几种因素在起制约作用。
首先是社员自己之间的相互监督、较劲。
集体劳动时，社员并不是只管自己干活，而是彼此之间相互盯着，有时甚至盯得很紧。
谁要是干的太快或者太慢，都会遭到大伙的冷嘲热讽或者埋怨，因为队长会把那些干的好、干的快的，当作尺杆，在验收农活和记工时，以同样标准要求其他社员。
如果某人干活粗心大意，只图赶进度，工分比别人多出许多，也会导致众人不服。
因此，通常情况下，大伙在一起干活时，都会保持差不多的进度，农活质量也相差无几。
这种“同伴压力”，在同一年龄组或者同等劳力的社员之间，尤为明显。
当然，每个社员的体力和劳动能力不尽相同。
如果某人干得快，而且质量确实不比别人差，众人还是能够接受的。
但这种人往往成为大伙嫉妒的对象，并不受欢迎。
那些能力差、干得慢的少数社员，往往会受到别人讥笑，在同伴中说话毫无分量，处不到朋友或姐妹。
另一个制约因素是生产队干部尤其是队长的监督。
队长不可能成天盯着每个社员，因为全队往往有一百多个劳力（秦村十一队在1970年代中期有148个正劳力和半劳力）。
严密的监督既没可能，也没有必要。
对队长来说，最关键的在验收和记工时坚持自己所要求的质量标准。
第三个因素是社员们对集体生产劳动的一些共同认知。
当问及干部的监督到底有多大作用时，不少村民表示，他们在干活时并没有感到来自干部的什么压力，因为大部分时间并没有干部站在一旁盯着。
用他们自己的话说，在集体干活，主要靠个人“自觉”，不是靠干部监督。
队长在通常情况下，也把社员的这种“自觉”看成自然而然的事。
每天早上或下午分派劳动任务时，队长通常并不需要向社员解释，某项农活应如何去做，该达到怎样的质量。
他只要交待不同劳动力的社员，今天到哪里干活，去干什么，怎样计工。
至于怎样干活，对于无论干部还是社员，都是不言自明的。
对于大多数普普通通的农活，无论干部还是社员，在农活质量上都有一种共识。
这些农活，社员们通常不会像在自家的自留地上，精雕细凿，绣花般的下功夫。
但是也不会搞大呼隆，干得一团糟，而是他们所谓的“大体上说的过去”。
这种“说得过去”的标准，就是干部在验收农活时的最低尺度。
如果达到这个标准，干部通常都会照样给社员记工分，而不会为难他们。
无论干部还是普通村民，在回忆生产队集体劳动时，都承认“大呼隆”（也就是蛮干一通，只求数量、不讲质量）有时的确会发生在少数人身上，但是他们都不同意当时普遍存在“大呼隆”的说法，认为果真如此，“恐怕生产队早就撑不住了”。
事实上，在集体化时期的大部分年份，生产队的粮食总产都是在增长的。
社员们之所以在集体劳动时，必须适当注意农活质量，不仅因为队长在记工时要验收，而且各家各户的粮食和现金收入，也主要来自集体。
集体生产的好坏，直接关系到每个人的利益。
这里，队长与社员的关系，并不等同于雇主与雇员的关系，或者监督者与被监督者的关系。
他们同属于一个集体，分享着共同的利益。
双方都要负起最起码的责任，确保共同利益的生产和维持。
难怪那些年长的社员，每当看到那些刚参加劳动的年轻人有不负责任的行为时，都会主动训斥一番。
一旦发现有外人破坏本队的集体财产，社员们也会主动加以制止，或者向生产队或大队干部报告。
计时制下的策略
除了那些紧要、繁重的农活之外，生产队还有大量的并不那么费力的普通农活，诸如手工选棉种、用锄头除草、用钉耙碎地、剪除棉花公枝、摘瓜果、参加生产队或大队会议等等。
社员们通常可以毫无困难地在规定时间内完成这些任务。
队长在布置这些农活时，觉得并没有必要使用计件工分制。
他只会告诉社员，他们要在何时何地做某项活计，完成后每人拿几分工。
比如秦村十一队在1977年9月23日的工分簿上显示，当天有11名女青年参加“园艺”劳动，每人都得了8分工。
同日上午，还有26名妇女到公社医院检查身体，每人拿了3.5分工。
前文已经提到，队长在派活时，只要有可能，都情愿使用简便易行的计时制。
在农活比较简单、人人皆可胜任的情况下，社员们也情愿使用计时制，而非计件制，因为在计时制下，不存在赶进度的问题，社员们可以在相对轻松的气氛中一起干活。
那些平时体力较差、干重活时无法跟强壮劳力竞争的人，尤其喜欢计时制，因为他们终于有机会和那些大劳力一起，拿到同样的工分。
村民们在回忆时都同意，在计时制下，农活的质量总体上要好于在计件制下干活。
由于在计时制下，同等劳力的社员在做同样的农活时，都拿同样的工分，彼此之间没有任何竞争，所以他们有更多的时间留心农活的质量。
干部也觉得没有监督的必要，因为社员们都知道怎样去做这些最普通不过的农活。
不过，如果干部完全放弃其监督的责任，那么在社员中间出现“开小差”的现象也是有可能的。
一旦有个别社员带头开小差，其他人也会跟在后面“磨洋工”，情形如同村民所说的“放野鸭”一般，劳动效率大受影响。
这种情况，在社员干重活、本该使用计件制、实际上却是使用计时制的时候，尤为突出。
因为在计时制下，多劳不能多得，社员很少愿意卖力干活，结果出现“出工不出力”的现象。
由此可见，不同的劳动报酬制度，会在不同的情况下，对社员劳动效率产生复杂的影响，不宜一概而论。
在计件制下，村民们无疑想增加劳动投入，多劳多得。
但如果干部疏忽了自己在监督、验收、记工的责任，就会导致社员只求数量，忽视质量。
因此，计件制如果使用不当，并不一定能提高生产效率。
另一方面，计时制如果应用到适当的农活上，如果干部在劳动管理上方法得当，也不一定会导致效率低下。
这里，生产队干部在派活、监督、记工上的领导技能，以及社员之间的相互竞争、监督、共识，都在集体生产的不成文的行为规范（worknorms）形成过程中，起到一定的作用。
当然，这并不是说，国家政策和劳动报酬制度，不如生产队内部无形的规则、观念来得重要。
国家的干预，尤其是在劳动报酬方面极端平均主义制度的实施，会对集体生产产生灾难性的后果。
这在1960年代后期文革高潮期间，尤为明显。
当时，人们把计件制批评为“物质刺激”、“工分挂帅”，因而以“大寨式”记工法取而代之。
在“大寨式”制度下，每位社员都由生产队干部和其他社员根据其日常劳动能力和政治表现，定期（每个月或数月一次）评定
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