员工差异化管理模式浅析 最终论文.docx

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员工差异化管理模式浅析最终论文

员工差异化管理模式

一、员工差异化管理的概念

（一）、员工差异化管理的提出

企业组织中的员工个体由于先天遗传素质、后天努力、外界环境的不同而呈现出不同个性，即个体差异性。

处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。

员工的差异化管理能够充分利用个体差异带来的互补增值效应，根据员工的个体差异特征实施“适才适岗”的选拔程序，在工作实践中进行人职匹配调整、对组织成员进行差异化的教育与培训，为员工提供不同的职业发展阶梯，从而实现人力资源优化配置，建立高效组织。

处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。

同一个个体存在于不同的组织中，所起到作用的大小甚至性质也可能有所不同，这既取决于组织的性质也取决于组织对个体差异性的不同认识和利用。

如何看待组织中的个体差异，如何减少由个体差异带来的冲突，并充分利用个体差异带来的互补增值效应，以便更有效地达成组织目标，是人力资源管理中必须面对的问题。

（二）、员工差异化管理的原因

员工的个体差异（个别差异、个性差异），是指“员工在人事、情感、意志等心理活动过程中表现出来的相对稳定而又不同于他人的心理、生理特点”。

它表现在“质和量两个方面”，“质的差异指心理生理特点的不同及行为方式上的不同，量的差异指发展速度的快慢和发展水平的高低”。

由于先天素质的不同，个体对相同或相似的外界刺激的反应存在差异；由于个体的成长环境、主观努力等因素的不同，每个人的心理活动过程表现出个别的、独特的风格，即表现出个体差异性。

二、员工差异化管理与组织影响

（一）、员工个体差异对组织绩效的影响

员工差异性与基于创造力的绩效评价尺度呈正相关，个体差异性的增加将导致组织群体创造力和工作绩效的提高。

具有不同观点的差异性群体的成员，能够对收集的信息提出多种解释，并集中不同观点以提供对问题的创造性的行动或解决方案，为进行创造性的决策制订提供了巨大的潜能。

由不同成员组成的差异性群体可以接近更为广阔的社会网络，使得可用新信息更容易地与决策融为一体，从而提高了对快速变化的组织环境的适应能力。

组织成员组成的差异性并不总是提高组织绩效，组织成员组成的差异性同样可能降低群体的绩效，有研究表明成员组成的行为倾向、专业背景和经验的差异性会增加管理团队的反复性，产生不和谐，导致低水平的意见统一性，进而破坏作为团队的管理能力，从而影响决策的制定与执行。

（二）、利用员工差异管理塑造高效组织

现代人力资源管理的涵义已包括：

对人力资源的取得、开发、利用和保持方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，使组织中每个个体都能充分自身优势和潜能进而提高整个组织的绩效。

同一个个体往往会因为存在于不同的组织而所起到的作用的大小甚至于性质也可能有所不同。

其影响既取决于组织的性质也取决于组织对个体差异性的不同认识和利用。

所谓差异化人力资源管理就是人力资源管理者根据组织中成员的不同的个性特征，充分发挥和利用领导者自身的心理目标在工作中的积极的影响力，对其实施不同领导，从而为顺利实施组织的发展目标提供行为动力和智慧。

三、员工差异化管理的模式分析

（一）实施“适才适岗”的选拔模式

员工要将自身的个性特点、学习兴趣和将来的职业准备相结合，不断寻求能够获得技能、发展兴趣的职业，即与自己相适合的职业。

这就要求企业在人才招聘的最初环节把“适才适岗”作为重要标准，选择最合适的人才。

对人员的选拔应该从认真分析空缺职位开始。

对空缺职位进行分析，即将该职位所包含的任务、责任等特征用正式的文件明确下来。

因为招聘、录用过程是发现将来最适合的工作人员的过程，要求候选人不仅要和组织文化有一定的契合，而且要适合具体的工作岗位，因此还要充分考虑应聘者在个性、心理、学习兴趣以及技能等方面的个体差异，真正做到“适才适岗”。

即使组织的人才选拔工作做得非常好，也无法确信新员工能够完全适合具体的工作岗位。

通过一段时间的培训、自我调整等社会性学习过程，有些员工能够适应的很好，甚至有接受更多挑战的潜力，有些员工在个性上不能够适应某一工作而在另一岗位上能够表现的很优秀。

因此，在工作实践中应该进行人职匹配调整，调整的依据除了绩效标准外，还应考虑员工的个性特点是否与环境相适应。

不仅在纵向职位调整上考虑员工个性心理因素有重要意义，而且在横向职位调整上员工的个性差异也不容忽视。

轮岗能够促使员工在工作实践中发现适合自己的职位，同时丰富了员工的工作内容，有利于组织培养多面手，应对由于环境变化而带来的裁员需要。

（二）对组织成员采用差异化的教育与培训模式

企业应根据实际需要和职工气质、性格、能力类型等的不同差异进行不同层次，不同需要的培训，进行专业技术培训和特殊能力的培训，从而有助于又快又好地完成既定的工作任务，充分发挥出各种能力的作用。

人力资源开发的主要手段是教育和培训即引导员工把个人的发展目标、岗位技能的提高同组织目标统一起来，使组织和成员形成一个责、权、利统一的命运共同体，且在其中都有一种危机感、责任感、主体感和成就感，从而促进个人和组织共同发展。

差异化人力资源管理模式根据组织成员的个体差异，进行差异化教育和培训。

根据专业技术人员的专业技能和贡献，提高他们的地位和待遇，而不是迫使适合研究设计的人员为了晋升而承担自己不适合的管理工作岗位。

这一做法充分考虑组织成员的个体差异特征，使每项工作都由适合的人来承担，实现了人力资源的优化配置。

这样做的目的不仅可以使个体对组织的目标任务有着明确的了解并为之努力，更能使组织中的成员对自己及他人有更深入的认识，从而使个体在组织中的自我定位更加准确，成员间相处更为融洽和谐，组织更易发挥其整体优势。

（三）创建尊重个性差异的组织文化模式

组织文化是组织成员共享的由管理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式构成的体系。

管理理念假设属于深层次的文化成分，用以指导价值观导向和工作行为；核心价值观是一种较深层次的文化要素，直接影响员工的各种行为；而行为模式则是组织文化在员工身上的具体体现。

个性差异管理上升为组织文化这一层面是在软性制度上保证其得到更广泛地认可和深刻地理解，并成为实践中指导员工行为的标准之一。

根据组织文化创建的方法，结合个性心理知识的特点，在创建尊重个性差异的组织文化时以下几点值得借鉴：

差异化人力资源管理要求管理者对员工培训的项目中包含个性心理的理论知识，并提供相关的测量工具和方法，帮助员工更好地了解自我、了解他人，树立个性差异管理意识；在组织内开展关注个性心理的活动，促进组织建立积极应对差异的价值观；建立完备的员工个性心理档案；高层领导积极参与个性差异管理政策的制定和执行，并能在行为上做出表率；让员工参与招聘，在招聘实践中理解差异，应用差异，建立相应的行为准则。

结合组织自身的特点和优势，创建尊重个性差异文化，并考虑该文化特征与组织的核心价值观相融合的程度。

四、人才差异化管理模式

（一）、四种模式

管理学家泰勒所说：

“不同的人，只要工作对他适合或只要他能够胜任此岗位的工作，他就是第一流的工人，就是人才。

”因才施管，才能有的放矢，提高人才管理的绩效。

人才管理要因才施管，首先就要会识别人才，识别人才的差异。

按照这样的思想，我们可以将一个组织内的人才分为四类：

开拓型人才：

指那些能吃苦，勤奋向上，对环境适应能力极强的人。

创新型人才：

指那些思维敏捷、博学超群，自己有明确目标，并能努力实现目标的人。

实用型人才：

指在既定条件下，能按照上级的目标、步骤努力完成任务的人。

平庸型人才：

指给予了良好的条件、明确的目标与步骤，仍不能胜任工作的人。

这四类人才的特点是：

1。

开拓型人才由于具备相当的能力，能承担重任，在实践中显得有些恃才傲物，不善于与人合作，但对组织的贡献可能最大，对组织的忠诚度最高；2。

创新型人才思维敏锐，富于想像，不安于现状，当环境条件变得不利于其专长发挥时，极容易跳槽，对组织的忠诚度较低；3。

实用型人才比较循规蹈矩，也有用武之地，对组织的忠诚度仅次于开拓型人才，是最稳定的群体；4。

平庸型人才懒于承担责任，不听指挥，很难与人合作，对组织的忠诚度也最低，但因自身的弱点和毛病在任何组织都不受欢迎，因此，跳槽倾向最弱。

按照“二八原则”，一个组织80%的业绩是组织内20%的人才创造的，可以将这20%的人界定为开拓型人才和创新型人才，实用型人才也很重要，平庸型人才越少越好。

（二）、如何进行人才差异化管理

人才管理的关键是激励。

美国哈佛大学詹姆斯教授对激励问题的专题研究结论是：

如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%~30%，实施激励后，其能力则可发挥到80%~90%。

可见激励得当，一个人可顶四个人用。

因此，建立良好的激励机制，根据不同的人才，采取不同的、恰当的、适度的激励措施是管理成功的关键所在。

对于开拓型人才，由于其很重视自我价值的实现，管理者应为他们创造机会，充分放权，根据每个人的专长、能力水平、兴趣爱好，确定最佳工作岗位，使其感到自己找到了理想的表演舞台。

同时，帮助其拟定一个体现企业和个人共同发展的生涯发展规划，使其看到自己的发展前景，增强努力进取、与人合作的内在动力。

应大胆地把他们推到管理、科研、生产的重要岗位，赋予必要的参与权、决策权、处置权，使其看到自己在一步步走向成功。

真正做到“用人不疑，疑人也用”，最大限度地给予其施展才能的空间。

对于创新型人才，经常进行有效的沟通，了解他们的内心世界和需求，为其创造发挥特长的良好条件，提高其对组织的忠诚度和与人合作的意识，克服浮躁心理，增强稳定性，真正解决好“用好人、留住人、吸引人”这一深层次的关系组织命运的问题。

管理者要有一定的预见性，要在其有跳槽意向之前进行有效的沟通，提高其相应待遇并创造良好的工作环境。

对于实用型人才，要发挥其对工作认真负责、勤勤恳恳的优点，进一步提高其工作积极性，尤其要注重其创造性的发掘。

应有意识地通过如团队培训这种形式，营造一种使每个成员与人坦诚交流的氛围，形成一种自由的、直接的、开放的沟通，增强成员的彼此互动，提高他们的开放和接纳度，激发其创造性。

对于平庸型人才，管理者要实施感情投资。

实践证明，一个组织内管理人员对下属的期望高，其下属的表现就可能是优秀的；反之，其表现就不佳了，这就是“皮格玛利翁”效应在组织管理中的应用。

管理者首先要加强与下属的沟通，找到他们工作积极性不高、情绪低落的原因。

如果是对组织的某些制度、措施不满，要给予解释或改进，争取理解和支持；如果是因为自身的原因，要其限期改正，实在不行再考虑辞退。

正如美国管理大师德鲁克所说的：

改善落后的比提高先进的更利于提高整体绩效。

五、知识型人才差异化管理模式

（一）、知识型人才的特点

知识经济时代的竞争是人才的竞争，是知识的载体——知识型员工的竞争。

彼得·德鲁克认为，知识工作者是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。

知识型员工具有以下几个特点：

第一，知识型员工从他们的工作中获得了大量的满足感；第二，他们的忠诚度更多的是针对自己的专业而不是针对雇主，他们有自己的福利最大化函数，他们能够加入某企业是根据自身的选择，而不是被迫，因此他们是“自愿者”，如果待遇不公或者没有达到他们的期望值，他们就有可能另谋出路；第三，为了和专业的发展现状保持一致,他们需要经常更新知识，他们对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5～8小时,每周工作5天；第四，他们一般都有较高的报酬,希望在工作中有更大的自由度和决定权，同时也看重支持。

知识型员工的特点是主动性强，追求自我发展，要求以人为本的管理文化。

以人为本的企业文化是从人的个性和需求出发，重新设计组织，使企业的组织结构、管理制度和考核体系能够满足企业人员的发展需要和要求的文化。

知识型员工可以通过两个维度进行区分，一个维度是战略价值性；另一个维度就是资产专用性，两者相结合构成了不同类型的知识员工。

战略价值性。

知识型员工拥有的人力资本在实现企业的目标过程中的重要性是不一样的。

它主要反映员工所拥有的知识和技能，对于企业是否是独一无二、不可替代。

如果寻找替代所付出的成本很高，或者根本就不存在，说明这类知识型员工的知识和技能对于这个企业而言就具有很高的战略价值。

同时，这种价值还应该体现在与知识型员工的雇佣成本，包括招聘、培训、薪酬福利等方面的支出相比较所反映出来的价值，是一种相对价值。

资产专用性。

这主要指知识员工所拥有的知识和技能对于特定企业、特定岗位的专用程度。

如果某项知识或技能一旦挪作它用，其价值大大受损，或者不具有流动性，根本无法转移。

那么这类知识或技能就具有很高的专用性；相反，如果很容易转做他用，而其价值受损不大，则这类知识或技能的专用性程度就较低，如通用性资产。

（二）、知识型员工分类

根据知识型员工战略价值性的大小和专用性程度的高低，可以把知识型员工分为以下4个类型：

核心型知识员工。

战略价值大，同时其人力资本高度专用的知识员工。

他们所拥有的知识和能力对于企业的生存与发展而言非常重要，是企业的关键性资源，给企业所带来的战略性收益远远超出雇佣成本。

同时该类知识员工的人力资本是高度专用的。

周围型知识员工。

这类员工所拥有的知识和技能对于企业而言比较重要，具有较高的战略价值，但是相对于核心型员工，其人力资本的专用性程度低，很容易转作它用。

因此一般对这类员工主要注重短期的高价值性，为企业带来稳定的现金流。

边缘型知识员工。

这类员工拥有的知识和技能比较普通，其人力资本不具有专用性特点，对企业价值性也不大。

这类员工之所以存在要么是因为不善于学习，跟不上企业发展的需要，新知识积累过程较慢；要么是企业重大战略转型之后，导致原来战略价值大的知识或技能被动贬值。

盟友型知识员工。

这类员工拥有的知识和技能专用性程度比较高，但暂时无法直接为企业创造客户价值，即战略价值性不大，主要指从事基础研究的科研人员。

其周期长、成本高、风险大以及短期收益不明显等特点决定了企业为了减少风险，降低费用，提高成功几率，倾向于与其他企业或者专业科研机构合作，形成一种全新的雇佣模式。

（三）知识性员工差异化管理模式

根据知识型员工的自身特点，我们可以针对不同类型的员工，采取差异化的管理模式，更好地管理知识型员工

对于核心型知识员工，需要构建心理契约管理模式。

核心型知识员工的人力资本战略价值高，但专用性也极强，具有较差的流动性。

在管理这类知识员工时，企业要不断提供创新的动态知识以及良好的持续学习环境来提高员工持续地进行人力资本投资，培育企业的核心竞争力。

要建立利于员工不断学习的内部选拔、提升机制。

通过有计划的有目的的在职培训鼓励员工持续地进行人力资本投资，制定详细的员工职业生崖规划，为员工的不断激发潜能和个人成长提供良好的空间。

对于周围型知识员工主要采取任务导向的管理体系，注重员工的现有工作绩效。

企业更多的为这类员工提供便利、宽松的工作环境，采取科学的绩效考评方法，提供有竞争力的薪酬福利制度。

周围型知识员工其通用性的人力资本决定了他们对组织忠诚度较低，一旦外部提供的诱因足够大，他们立刻会转向其他企业。

而员工在提供高价值的知识钟，也不愿意学习高专用性的知识和技能，所以他们对于持续性的学习环境不会特别看重。

对于这类知识型员工，企业所要做的是如何使员工的现有技能发挥到最高价值，从而取得高绩效。

企业对边缘型知识员工应该实行强控制管理，与其签订明确的和同，采取严格的规章制度规范员工的行为，建立高效的奖惩制度。

对于由于企业战略转移而使其知识大幅度贬值的知识员工，企业可以进行适度的培训开发，帮助其适应企业新的战略，不断地学习新地知识和技能，努力向核心型和周围型知识员工转化。

如果遇到外部需要该类员工地知识和技能的机会，鼓励其流向新的工作机会，实现人力资本的高价值性。

对于盟友型知识员工可以考虑采取共生的方式实施虚拟化管理。

随着信息技术的发展，以非产权合作和契约经营为特征的虚拟管理方式越来越受到企业的青睐。

传统企业实体经营方式讲究大而全、小而全，而虚拟管理则强调整合整个社会资源为我所用。

在组建战略联盟中，团队工作方式将成为主要的工作形式，因此在联盟内部必须行为高度信任的团队文化，拥有一个善于协调各个环节的卓越领导，强调专业搭配合理、团队意识出色的一群成员。

由于该类知识专用性程度较高，因此在团队特别需要强调知识共享机制合传递机制，促使成员之间相互学习。