绩效考核如何量化.docx
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绩效考核如何量化
绩效考核如何量化
篇一：
如何让绩效考核实现量化与公平
如何让绩效考核实现量化与公平
考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。
绩效管理，绝对是企业管理中处境最尴尬、令人又爱又恨的一项工作明知它是一种有效的管理手段，但在设计和推进中却总是问题重重，不仅遭遇员工抵制，还常被老板责难，如何才能让这个说起来很“悬”的绩效考核真正落地呢?
虽说绩效考核早已在各种类型的企业中铺天盖地地开展起来，但能够真正发挥作用的却并不多。
作为一个管理体系，绩效管理除了绩效考核外，还包括绩效计划、绩效沟通、绩效反馈和绩效监督等相互连接、环环相扣的重要内容，要使绩效考核切实发挥效用，须依赖于整个绩效管理体系的良好运作。
在这个管理体系中，最核心的就是绩效考核，即如何准确、有效地获取员工的考核结果。
根据多年的实际经验，笔者认为关键是要解决好绩效考核的两大问题一是绩效考核指标的量化问题，二是绩效考核的公平性问题。
绩效考核难在哪里
为什么要让绩效管理发挥作用就必须解决好量化和公平这两大难题呢?
在此，先让我们看看这两大难题“难”在何处?
指标难量化，考核悬在空中
指标量化是企业启动绩效考核工作的原则和要求，这主要是因为，考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。
但考核指标又有定量和定性两大类。
传统人事管理中对员工的评价标准多为定性的总结，难免有失客观，而要根据不同岗位的特征，制定定量考核指标似乎又有
点“不切实际”的感觉，尤其对于那些很难量化的事务性工作。
具体来说有以下两大难点：
首先，定量指标数据“获取难”。
企业都希望定量指标能够多一些，但要获取大量且准确的定量评价指标，必然会增加企业的管理成本，这是因为定量指标必须通过数据支持，通过系统分析获得。
不管是收集数据、分析资料，都需要付出在岗职工、一线管理者和HR的工作时、司和管理成本，并一定程度上增加相关部门的工作量。
例如就考核“客户满意度”这指标，就需要开展外部调研以收集数据考核“工作差错率”则需要内部统计工作差错次数等。
因此，定量指标可以设计很多，但也要考虑成本和效益的平衡，否则，虽指标设计得很好，但执行起来却收集不到数据，进而导致绩效考核成为纸上谈兵。
其次，定性指标“难量化”。
既然是定性指标，当然就不会像定量指标那样，能够获取数据、划分出相应的几个等级来。
如此一来，所谓的定性指标只能沦落成考核结果中各类听起来类似的“形容词”的堆积，使绩效考核结果的得出成为“拍脑袋”的杰作，更有可能使绩效考核成为员工之间、部门之间相互报复的手段，使绩效管理成为企业管理混乱的根源。
考核指标如果不能较好地量化，必然导致这样的问题发生一是定量指标数据不完整、分析
欠深入，缺乏正确的激励引导，则考核目标容易出现偏差。
二是定性过“虚”，指标无法量化，易使人为因素、主观判断误导考核结果。
而这种“人为判断”可能会抹杀了定量指标考核的业绩，尤其是定量指标考核权重不高的时候。
例如，某定量指标权重为15％，而另一个定性指标权重也为15％，一旦定性指标无法“量化”，则该员工在考核定量指标获得低分的时候，可能通过定性指标考核来拉高总得分，如此一来，企业“千辛万苦”设计的定量指标此时的效用就大大减弱了。
操作欠公平，结果流于形式
考核是为客观、真实地评价部门或员工的工作业绩，不是为了考核而考核，而是为了绩效的改善，其关键在于过程监控。
从“以人为本”出发，所有与员工相关的管理都必须“公平”，但事实上绩效考核中没有绝对的公平，因为绩效考核是与人关系最为紧密的工作。
它是企业管理中激励和惩戒员工的重要手段，其结果更是直接决定员工的工资、奖金、晋升和培训等利益关系的重要因素。
从中基层管理者角度看，在进行绩效考核时，或多或少会做出平衡和妥协，使考核结果与员工的实际表现出现背离，被“人情分”、“整体趋高”或“趋中”所左右。
另一方面，与员工的钱袋子紧密联系的考核，成为某些管理者区分亲疏远近的工具，使绩效考核成为形式主义的代名词，受人为影响极大的绩效考核因此而有失公允，扭曲了企业实施绩效考核的初衷。
若拿着这份“不公平”的考核结果来计算员工工资和奖金，并作为员工晋升的依据，不仅难以令人信服，反而会让最优秀的人才以及无法得到公平对待的人才因此而流失，久而久之还会形成不好的企业文化。
而企业设计绩效管理办法的初衷也将逐步背离，让绩效考核反而成为部门领导“拉帮结派”，搞利益团体，为部门或个人谋取利益的工具，哪里还有精力、资源和时间切实做好管理和经营工作。
可见，绩效考核量化问题和考核公平性问题对企业的战略目标、企业文化、企业资产和管理效益等都将造成重大影响，必须首先解决好这两大难题，再谋求绩效管理的优化，否则绩效管理将会成为公司管理的“包袱”。
强制分布法不仅能够较好地避免考核“趋高”或“趋中”现象，而且能够控制企业人工成本。
但所谓的强制分布并不一定要严格按照正态分布去设计，企业可以根据自身的需要来做。
两招化解量化与公平难题
其实，就笔者看来，有关指标难量化和操作欠公平这两个问题是相互关联的，更重要的是，考核指标的量化程度在一定程度上决定了考核的公平性，若考核指标多数都是定量指标，以实际客观数据作为考核依据，就可以很大程度地避免“人为干扰”的人情因素，这样考核者就不会为给被考核者打多少分而“头疼”了。
所以，考核指标设计得好，在很大程度上能够降低考核不公平的风险。
事情说起来简单，做起来却很难，笔者结合自己多年的绩效管理咨询经验，来谈谈在突破量化和公平难题方面的一些心得体会。
双管齐下，量化考核指标
首先，企业应明确绩效考核指标设计是一个逐步完善的过程。
指标的量化也要随着企业内部管理的完善而逐步加大力度。
尤其是针对中小企业或刚起步不久的企业，由于该阶段企业主要是抓销售，客观存在的内部管理能力还不足以支持获取过多的定量指标数据，因此要想做到定量指标多一些不是一件可以立竿见影的事。
单独从考核指标量化来看，笔者认为，考核指标应分阶段地根据企业的实际情况来设计，尤其要考虑数据的获取成本，并随着内部管理能力的提升来逐步完善，不必过分要求一步到位。
其次，无论企业处于何种阶段，都可能会涉及到定性指标的量化问题。
针对这个~口]题，
笔者认为有直接和间接两种解决方式，在企业实际操作中，这两种方式可以联合使用。
一是直接解决办法。
针对定性指标可采用标准描述法，即将定性指标的评分标准按照优、良、中、差4个等级进行描述，界定清楚每一等级的评分依据。
等级不应过多，一般以4个为宜，否则将会增加标准界定的难度，但也不宜过少，否则达不到“量化效果”。
每等级可对应一个分数段或固定分数。
在描述评分标准时，应尽可能描述得具体、准确一些，并随着企业的发展而逐步完善这些标准，让定性指标逐步得以“量化”。
二是间接解决办法。
如果定性指标无法得以较好的“量化”，则可通过增加绩效管理手段来弥补指标量化的不足。
这些手段主要有：
要求考核者针对评分结果写明理由，尤其是评估为“优秀”的指标，或者要求考核者与被考核者进行绩效考核沟通，并填写绩效沟通记录表，以监督绩效考核的公平性；也可以加大绩效考核申诉的管理力度，鼓励员工申诉等等。
这些手段在一定程度上能够提醒考核者认真对待考核评分，尤其是对定性指标的评估。
强制分布，强化考核公平
在现实中，为避免考核结果“趋高”或“趋中”的现象，很多企业采取多种管理手段。
比较常见的有如下几种
强制分布法。
该种方法有很多，包括比例强制分布，如正态分布；数量强制分布，即规定每一考核等级的人数限制：
或者二者联合使用。
强制将评分结果拉开差距。
即对同指标或不同被考核者，要求打分结果必须拉开定分数，避免分数集中度过高，或基本无差异。
固定评分法。
即对定性指标设计优、良、中、差等若干级别，每一级别对应于固定的分数，不允许评出固定分数之外的分数。
例如，“优秀”对应的就是100分，“良好”对应的就是80分，因此，在打分时，根据被考核者实际情况只能打100分或80分，这样设计一方面避免过多的人为干扰，另一方面也可将分数段强制性地拉开差距。
对于这些管理办法，各企业都有运用，每一种方法都有优劣势。
然而，经过笔者的深入研究，对定量指标数量较少或定量指标权重比较低的企业来说，运用强制分布法是众多方法中相对较好的方法，但关键是如何“强制”。
从优势上说，强制分布法不仅能够较好地避免考核“趋高”或“趋中”现象，而且能够控制企业人工成本。
在这里，需要说明的是，强制分布法并不一定要严格按照正态分布去设计，企业可以根据自身的需要来做。
一般来说，从经营上看，在绩效考核时只要控制考核系数在1.0以上的分布比例就可以了，不必要求各部门一定要给出不合格群体，这样也能够从总额上控制人工成本。
在控制各等级的人数时，应要求该等级人数或比例“小于或等于”规定的数量，即公司应要求各部门对获得该等级的员工数量有上限要求，但不设下限要求。
下面以笔者实际服务的一家企业来进一步说明。
该机构是一家事业单位，为保证考核公平，笔者咨询团队为其设计了强制分布办法。
总的来说，考虑到考核的公平问题，需先从部门考核入手，然后根据部门考核结果，对该部门员工的考核结果做出强制分布。
强制分布的办法如表1所示。
由于各部门人数较少，平均每个部门3—4人，因此，笔者建议按照数量而非比例来强制分布。
从上表强制分布结果来看，其最大的特点就是根据部门考核结果来设计，且对c级（考核系数在1.0）以上进行限制，而不强制要求必须要有d级或E级。
同时，对高分人数有上限限制，由部门负责人自己掌握，只要在上限以内，部门负责人可以自行决定人数。
当然，强制分布法也有它的劣势，即强制要求高分的比例或人数，这本身就带有不公平性。
但是，笔者认为强制分布存在的很多优点是值得企业关注的。
除了能将考核结果拉开差距并可有效控制人工成本外，关键是能够引导考核者认真对待考核，让考核变得更为有效。
由于有强制分布的要求，到底要给多少人高分，给谁高分，将成为摆在考核者面前的问题，因此，这就要求考核者认真对待每一个被考核者，尽量给出公平的评价。
这样经过长时间的实施推行，也会在定程度上让考核者养成“严谨对待考核”的习惯，久而久之不公平因素就会逐步减少，而这时强制分布法也就可以“退居二线”，不必采用了。
所以，总体上看，强制分布法还是利大
于弊，可以作为企业的首选。
每一种考核方法都有自己的优缺点，要想找到十全十美的方法几乎是不可能的。
企业应根据自己所处的阶段和内部管理水平来选择最适合自己的考核办法，而不要过分追求完美。
篇二：
绩效考核如何量化
绩效考核如何量化？
几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多企业绩效考核无法实现量化，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。
绩效考核量化，实质上就是尽量用量化的数据、指标反映员工工作业绩的一种表现形式。
量化绩效考核可以更为科学准确的员工绩效进行评价，进而提高员工工作积极性。
那么企业应该如何进行绩效考核的量化，绩效考核量化又有哪些方法呢？
本文由人力资源实战专家——中国人力资源论坛安权老师结合多年实践经验为我们总结了绩效考核量化方法，希望企业管理者有所借鉴。
一．目标管理法
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。
由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理应遵循以下原则：
1.企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。
2.必须为企业各级各类人员和部门规定目标。
如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。
3.目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。
4.实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。
5.强调发挥各类人员的创造性和积极性。
每个人都要积极参与目标的制定和实施。
领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。
6.任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。
在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。
企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。
二．相对比较法
序列比较法。
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
相对比较法这种对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
在其中，强制比例法更为盛行。
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
绩效考核量化很重要，能量化的尽量量化。
绩效考核量化是绩效管理的重要一环，但绝不是仅此一环。
当您掌握了上述量化绩效考核的方法后，华恒智信人力资源顾问提醒您可以使用工作分析，制定企业KPi指标库，之后设定绩效考核表，紧接着对员工开展培训，从而实现企业的发展目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景。
总之，绩效考核量化只有合适，
没有最好。
适合本企业实际、能让大多数员工提高工作积极性、能增加企业绩效的量化绩效考核方法就是好方法。
篇三：
绩效考核的量化与非量化（oK）
绩效考核的量化与非量化
————考核量化的思考
刘思祥
考核非经营部门也得量化吗？
考核经营部门就看量化吗？
大企业就注定要量化吗？
带着这些问题而谈谈自己的一些看法。
不能因“量化”而量化！
考核几乎是所有企业最头疼的事情。
因此，许多公司就采用了完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通过细化的形式给量化了。
然而，它虽然能有效减少一些纷争，但是否就无所不能呢？
国外公司讲究量化考核是源于西方人长于分析推理的特点，而量化考核在中国却不那样包治百病，即使西方企业也不是百分之百的量化考核。
“量化”虽然能够达到堵住员工的嘴，因此许多企业就采用全量化的办法，对一些只能定性的东西硬是套上数据给量化下来，但这能够真正地达到考核的目的吗？
如果一个企业组织，全部采用量化考核，走进纯粹的数学世界，就等于退回到了纯粹简单的机械运动状态。
作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，纯粹的量化考核肯定也不行，无非是不同的企业因特点不同其量化考核的内容多寡不一。
而现实中有些企业在运作过程中，一不小心就会陷入量化考核的误区，以为一切都可以量化考核。
如何走出误区呢？
其实，管理人员对下属的考核应随时随地进行，无时无刻不在考核。
不易量化，就不量化
管理岗位及后勤保障部门是企业组织中比较难考核的，因为它大部分工作是无法量化的。
那么对于不能够量化的部分如何考核呢？
我的经验是听、看、感觉。
听，悟出弦外之音，听，确实是一门学问。
现实中有些管理人员，虽然也听，但就是不知听谁的，听什么，怎么听。
听谁的？
管理人员要想通过听的方式考核某一员工，就应进行多方位的了解，通过听取多方面的意见，方能做到兼听则明，心中有数。
而现实中有许多管理人员不知道该听谁的，随便叫来一人打听信息，随便听一人之词来作为判断某人干得好坏为依据。
更多的情况是无意和随意地听某人说某人如何如何，心里就对此人产生先入为主的看法。
更有些管理人员脾气很大，无意听人一说，就十二分生气，把此人叫来一通臭骂，骂得属下晕头转向、一头雾水，骂完后听属下一说又觉得有理。
于是轮到管理人员一头雾水了，不知所措，因为此人究竟干得如何他不清楚。
听什么？
听什么，做到心中有数，带着具体问题去听，围绕要听的问题集中精力去听，始终占据听的主动权。
不在计划之内的问题听后可以先记下不做处理，放下以后再说。
而现实工作中有些管理者却往往犯如下错误：
把某位负责人叫来，想听一听关于近期工作的进行情况，想对近期工作做一个临时的考核。
可由于工作近期进展不大，于是被问及的人就想法子开脱责任，不说自己主观不努力，完全把责任推到其它部门不配合上。
管理人员一时没有反应过来，不再追问所需要问清的问题，而是追究其它部门的问题。
而其它部门并不知道管理者最初想要问什么，就顺着竿爬，又把问题归结到其它部门的其它问题上，于是管理者又追究其它部门的其它问题，就这样连续追究下去，管理者本来是想了解a问题，却被下属逐次地带入B问题、c问题，乃至E问题……最后离题万里，想听的没有听到，没打算听的听了一大箩筐。
这就是人们常说的：
“被他人带到沟里去了”，“被下属牵着鼻子走了”。
怎么听？
俗话讲：
“敲锣听声，讲话听音”，不论是听他人陈述，或是听他人评价，以及评价他人，管理人员一定要听出这人是在坦白地讲，还是话中有话？
是吹嘘自己，还是贬低他人？
是想请功，还是诿过？
现实中作为管理者不可能苛求下属非直来直去不可，但管理者完全可以凭自己的判断听明白下属的用意是什么。
看，洞察假象
俗话讲：
“百听不如一见”，有时亲眼所见远远胜于听人汇报工作。
但是不是见到的就一定是事物的真实面目呢？
尤其管理及后勤服务部门，管理者看到某些人任劳任怨地加班，一派热火朝天之气，也许是偶然加了这一次班刚好被领导撞上了，也许是下属摸透了领导的工作规律或偏好，专门做样子给领导看的。
因此说，眼见的虽然比听到的真实，但也并不一定完全是事实，所以凭眼睛看到的来作为考核的依据，也会有失偏颇。
其实，几乎每一个单位都会有那些专做表面文章给领导看的人，领导只要不在场，这些人又是另外一种工作状态。
所以领导一定要能够洞察假象的迷雾。
下属尤其是直接下属干得好坏，管理者完全能凭感觉就能把握住。
感觉要远比听和看真实得多、可靠得多，也许会有很多人对此有看法，而事实上明白的管理人员综合各方面的信息，完全能够感觉到下属干得如何。
当管理者对下属有初步清晰的感觉后，再通过其它方式获取信息来求证自己的感觉，从而明白下属干得如何。
不看表现，看实效
管理后勤保障部门就是为了保障整个公司组织的有序高效运转而提供稳定优良的平台。
明确了这一点，一切都好办。
无论下属汇报工作时讲得如何神采飞扬，无论亲眼看见下属多么辛苦和劳累，这些都不能代替事实上的效率与效果。
比如说：
部署了一项工作，下属完成得漂亮超出你
的想像，而且在完成过程中，没有打扰领导，没有兴师动众，且消耗了较低的成本而又没有留下后遗症，那么这样的下属就是优秀的下属。
相反，整天给你汇报工作，向领导讨教该如何如何办，然而公司内外却麻烦不断。
无论这样的下属多么辛苦，给你吹得天花乱坠，神魂颠倒，都不足以作为证明他能干的凭据。
此外，当领导比较长时间不在公司，公司还没有出现乱七八糟的事情，那么负责此项工作的人一定是位能干的人；相反，领导出差还没几天，各种工作电话就紧跟而来，大有天塌下来之势，把领导奉若解决一切问题的关键核心人物，那么这样的下属就不称职。
所以，对管理后勤保障部门工作的评定更多的是领导的一种感觉，一种能让主管领导闲下来，心里能踏实下来，而工作进行又能有条不紊的感觉。
工作中我的体会是：
心态浮躁的管理人员自己对自己都没有感觉，更不会对下属有实质性的感觉。
不了解基本信息、没经综合分析、不自信的管理者是不可能对下属有踏实清晰的感觉的。
当然，也有些下属隐瞒事实真相，把问题掩盖起来，而粉饰太平，给管理者一种错误的信息。
对此，我们要相信一点，纸是包不住火的，下属隐瞒了一件事情，很快就会有各路与此不协调的信息反馈回来，况且，当一个人说了谎的时候，他将用至少10倍的谎言来掩饰第一次的谎言。
其实他也根本掩盖不了，这也是我做管理工作的体会，因为世界上传递最快的就是信息，尤其是与事实不协调的信息，这就是人们常说的“好事不出门，坏事传千里”。
尤其是有些比较霸道的人员由于各种原因故意排斥异己，人为堵塞和截断信息通道，心想这样一来就把信息给过滤了，而事实上越是这样，其过滤掉的不愿传出的信息越是传递得快，并且添油加醋地传出来。
大企业同样不可全量化
不要迷信量化。
有人也许会说：
凭感觉来考量下属的方法适合于小企业，而不适合大企业。
这种看法不正确。
感觉在任何场合都适用，如果一个管理人员完全陷入仅靠数字来评价下属工作的好坏，那么这个企业组织就会变成简单的机械运动，不仅毫无生机，而且组织的行为将会扭曲，下属就会为数字而奋斗。
当一个组织所有的部门都陷入此种运动时，那是很可怕的。
如果一个管理人员仅凭量化的数字来考核下属，就意味着放弃了领导的调控权力，放弃了领导及时发现问题并纠偏的职能作用，很多事情都会误入歧途。
因为这个世界无时无刻不在变化，企业组织内外无时无刻都处在变化之中，作为管理者必须时刻把握组织前进的方向，不断地纠偏纠错。
真正心中有数的管理人员，是不用刻意地去听下属汇报和虚张声势的大检查、大考核的，凭日积月累的感觉就足可以判断下属干得好坏，数字只是求证和补充，甚至只是一个说词而已。
考核不可向下越级
当然，还会有人认为这样凭感觉考核只能考核少数人，而对于数千人乃至数万人的跨国大企业该如何操作呢？
是不是就不适合了呢？
当然不是。
考核下属，主要是考核你的直接下属，至于你下属的下属，就该由你的直接下属考核。
如果作为一名领导，想把你的下属的下属也都给直接考核了，还要你的直接下属干什么？
那叫向下越级。
更何况你对你的下属的下属的感觉往往是有偏差的，事实上也是不可能考核好的。
总之，你可以撤换你的直接下属，但你不能剥夺直接下属正常的工作权力。
对于不能量化的工作，就不要刻意去量化，用定性考核，比如对下属的组织能力、协调能力、管理能力等考核，我们可以设定一些实际操作命题，让下属人员独立承担某项工作，管理人员对其过程加以控制与考核，对其结果给出评判。
当然对于能用数字说明考核结果的，比如生产量，考勤，销售量等等可以定量的东西就不要去定性，因为这些命题的考核用数字更能说明考核状况。
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