中小企业如何借鉴标杆企业管理模式.doc

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中小企业如何借鉴标杆企业管理模式

案例分享

　　在罗副总的离职报告和经济补偿申请书上签了字，林董事长十分茫然。

　　作为YG置地的董事长，林董对辞退这个自己亲手挖过来的副总经理有些无奈。

加之40万元的合同补偿金也不算是小数目，又想起罗副总一年来的工作表现，甚至有些窝火。

　　YG置地成立于2001年，先后开发了7个房地产项目。

特别是通过与某烟草集团投资公司合作后，公司获得了稳定的资金资源。

随着公司规模和项目数量的不断增长，与大多数房地产企业一样，诸多管理问题也逐渐暴露出来了：

人员、部门越来越多，管理费用越来越高，但开发效率越来越低。

为此，烟草投资公司甚至一度提出终止合作。

　　尽管市场波动性很大，但林董事长对未来市场还是充满信心。

于是在2008年下半年，他决定与KP管理咨询公司合作，引入某标杆企业的管理模式。

　　林董对某标杆企业很是推崇，曾经专程到这家企业参观过，也买了不少关于这家企业的书籍。

据了解，KP咨询公司曾经为这家标杆企业咨询过。

但事与愿违的是，在引入了某标杆企业的管理模式后，公司的管理局面不但没有改观，反而更显无序了。

林董判断，KP咨询公司帮助建立的企业流程体系并不是标杆企业现行正在使用的，许多流程文件在网络上都能找到，甚至自己计算机中多年搜集的资料也比KP咨询公司的多，只不过不够系统。

　　为了获得标杆企业现行的、核心的流程制度，林董事长亲手挖来了某标杆企业在本市的项目副经理，担任公司的副总经理，并许以百万年薪。

　　2009年，在罗副总的推动下，YG置地又进行了一次历时近一年的制度流程建设。

加上当年销售火热，YG置地上下可谓忙得不亦乐乎。

　　但是，在紧张、喜庆的气氛中，林董事长越来越感觉管理问题愈发严重了：

员工们还是不习惯执行新的流程体系，而罗副总却在大会小会上反复说“标杆企业多么、多么好，YG员工执行力多么、多么差”。

林董事长曾经提醒过罗副总要注意工作和讲话方式，而且林董事长也不认为自己亲手带出来的团队执行力有多么差。

经过多次、深入地与员工沟通，员工们普遍反映，无论是KP咨询公司帮助建立的企业流程体系，还是罗副总修订后的流程体系，都与公司实际不符——流程本身确实难以执行。

对于员工们普遍反映的这个问题，其实林董也早就有切身体会了。

例如，原来都是自己亲自面试主管以上管理人员，而按照新的流程规定，项目公司中层人员由项目总经理任免。

自从授权后，两个项目公司的人员流动愈发频繁，工程及销售进度多次推迟，而自己却不便过问。

自己企业的员工，凭什么自己不能参与面试？

林董事长深入思考后最终判断：

标杆企业的管理模式确实不适合本企业的实际情况。

　　YG置地是又一个学习标杆企业、引入标杆企业管理模式失败的例子，而且比较典型。

像YG置地这样的企业，在业界为数不少。

　　对于许多中小型企业来说，因为项目数量少、从业时间短，房地产开发经验和内部管理能力不足是必然的，因此向标杆企业学习也是必要的。

但是，学什么、怎么学，一定要甄别好对象，辨识还方向。

　　标杆企业是指具有领先性、示范性和行业代表性，并可作为自己企业努力目标和学习榜样的企业。

一般而言，标杆企业通常是那些为业绩好、信誉好、有良好社会形象、综合实力强的企业。

　　由此可见，标杆企业未必是业界企业。

即便是业界企业，也要满足标杆企业的基本条件。

最重要的是，可作为本企业的标杆企业的未必是行业标杆企业。

举个很简单的例子：

如果你是一家有五个项目左右的中小企业，你把万科、绿城当作标杆企业就未必恰当；如果你是一家以商业地产开发为主的中小企业，你把万达、新天地当作标杆企业也未必恰当——因为你的企业与这些企业的规模、项目数量等差别太大了。

或者说，这些企业不太适合作为你的标杆企业。

　　有种观点说，可以不学习标杆企业的商业模式，但可以学习标杆企业经营管理理念，借鉴标杆企业的流程做法。

这话听起来没有错，但如果你仔细推敲，会发现有逻辑

错误：

经营管理理念难道不是服务于企业商业模式的吗？

经营管理理念难道不是指导流程设计的吗？

企业不同，理念通常不同；理念不同，行为做法必然不同。

就像人与人一样，因为思想、价值观不同，所以行为方式一般不同。

　　以企业管理模式为例。

通常，研究、确定企业的管理模式需要从八个方面进行分析。

如果一一对比会发现，行业标杆企业与一般企业在八个方面都有不同之处。

　　1．企业发展规划，现时发展阶段不同

　　行业标杆企业大都经历了二十年左右的发展历程，都曾经是或现在是一个或多个城市的“领头羊企业”，而且基本步入了稳定发展期。

这类企业现时面临的战略挑战是如何拓展新的战略空间。

例如，由住宅地产转向商业地产，由自行投资开发模式转向商业代建模式。

大多数中小企业通常处于从本地开发到本、异地开发同时进行，从单个项目开发到多个项目同时开发的企业转型阶段，面临的突出问题是如何确保实现项目投资目标——企业行为主要是市场导向、机会导向，还不是行业标杆企业的战略导向。

　　2．管理层级不同

　　行业标杆企业大都有三个管理层级：

本部——区域公司——一线公司，企业本部主要是作为战略管理中心和研发中心；一线公司通常是具有独立法人资格的项目公司或城市公司，是完全意义上的成本和利润责任主体。

中小房地产企业一般项目数量在10个以下，许多企业还有上级主管单位（如集团公司）——既要面对主管单位的监督和管理，又要面对不同类型、不同规模、不同历史和现状的项目公司，几乎不可能采用像标杆企业一样的标准化的管理模式。

开发主体处于管理层级中的哪一个层级，对企业管理模式

及流程设计影响很大。

　　3．企业所有制性质、股权结构和治理结构不同

　　现今，几乎所有行业标杆企业都已成为股权多元化的上市企业，已经建立起比较完善的法人治理结构。

而中小房地产企业大多属于一元或二元股权结构，法人治理结构还未建立，或者还很不完善。

股权结构、法人治理属于企业体制范畴，在很多程度上决定了企业管理模式，因为体制决定机制，机制确定制度。

　　4．企业开发模式及外包内容不同

　　行业标杆企业或者是专业化的房地产开发商，或者已经构建完成了相对稳定的产业链布局。

例如在营销模式上，有的全部外包，有几家稳定的战略合作伙伴为其提供营销策划和销售代理服务；有的早已建立起了自己的营销公司。

而大多数中小企业还没有构建起稳定的产业链和供方资源链，有的项目是销售外包，有的是自销；有的还有自己的工程公司……企业开发模式及外包内容在很大程度上决定了企业流程设计。

企业开发模式及外包内容不同，管理模式就不同，流程又怎能相同？

　　5．企业人力资源状况及执行能力不同

　　行业标杆企业能够吸引行业一流的专业人才，其人力资源状况及执行能力、创新能力都非一般企业所能比。

而一般中小企业因为种种原因，人力资源状况比较差，即使是不太复杂的管理体系执行起来也略显吃力，更何况庞多、复杂的标杆企业管理体系了。

　　6．企业管理基础、职业经理人素质不同

　　行业标杆企业历经多年发展，已经具有良好的管理基础。

而且无论是企业董事长，还是职业经理人，自身定位和职业素质都比较高。

中小企业要达到标杆企业的高度，还有很长的路要走。

即使借用标杆企业管理模式，短时间内建立起了自己的制度体系，没有相适应的、作为执行主体的经理人团队，执行效果能好吗？

　　7．企业的项目数量差别大，项目管理模式不同

　　行业标杆企业大都有几十，甚至上百个房地产企业同时运作开发。

面对这种全国化布局、数量众多的项目规模，企业如果不采用矩阵制、标准化的管理模式，是几乎不可能管理的。

但中小企业就不同了：

项目数量少，而且项目差异大。

如果无视项目的差异性，而采用完全标准化的管理，必定使有的项目授权不足而影响开发效率，有些项目授权过多而不利于共享资源。

另外，标杆企业的组织结构设计大多是以战略分组的，相应的流程体系是战略导向型；中小企业的组织结构设计通常是按照职能分组设定部门，相应的流程体系是流程导向型的。

两者的管理出发点、组织结构设计原则、分工与授权有很大差异，因此管理模式是不同的。

　　8．企业领导风格和企业文化不同

　　不同企业家有不同的领导风格，不同企业有不同的企业文化。

“软环境”不同，就算是构成“硬环境”的管理模式及流程体系相同，缺乏执行氛围和执行保障，能有一样的执行效果吗？

　　还有一种观点认为，自己可以借鉴行业标杆企业的管理模式及流程体系，通过适宜性修改后为我所用，难道不可以吗？

这其实是管理提升指导思想和基本方法问题。

与其

修改，为什么不从开始就结合自身实际情况而直接设计、建立呢？

事实证明，这种改来改去的方法往往是事倍功半。

就像你要改一件姚明的衣服，与其修改，还不如量身定做。

或者像是修改别人写的一篇立意、观点、论据、情节等不一样的文章，与其修改，何如重新写呢？

　　行业标杆企业与一般中小企业的八点不同，也可以延伸到企业与企业的不同：

即便都是二三线城市的中小企业，只要一一比对，也是有或多或少不同的。

研究、确定企业的管理模式，进而建立企业的流程体系，首先就是要分析这些“不同”。

只有找出“不同”之处，才能量身定做出起适宜企业实际情况和未来发展需求的流程体系，这种流程体系才具备执行的基础。