敬业用心抓竞赛百日练兵出成效.docx

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敬业用心抓竞赛百日练兵出成效

敬业用心抓竞赛　百日练兵出成效

中国石化山西大同石油分公司副经理　郭建新

今年在中国石化销售系统开展的加油站规范化管理百日竞赛活动就要结束了。

我作为大同分公司的一名主管零售业务的副经理，自始至终严格履行职责，高度负责，敬业用心地和班子成员带领干部职工，通过一百多天的大整改、大练兵，特别是冲刺阶段的恶整恶补，使我公司的百日竞赛达到了预期效果，赛出了水平、赛出了作风、赛出了队伍、赛出了品牌形象。

一、用心负责摆上位，战略高度百日协同作战

2000年以来，我公司紧紧抓住了中国石化终端网络投资发展的机遇，加速外延阵地扩张，收购、新建60多座加油站（点），对大部分老字号站和小字辈站实施了改建扩建，由当初仅有的30多座发展到80座，翻了1.7倍多，市场占有份额也恢复性扩大到四分之一。

到2002年实现了一举扭亏为盈，又通过小站、非盈利站的两权分离改革和经营机制的转换，以及围绕零售强基础，抓管理，各项经营秩序、工作秩序和工作作风的整顿与转变，2003年盈利2700万元，创建司以来最高水平。

尽管如此，而我们的网点依然偏少，单站销售水平还不高，三星级站只有1座，低效加油站占到30%。

党政班子经过回顾分析，一致认为加油站的管理,反映出企业的整体管理水平还有很大的差距。

如果在外延扩张的同时忽视轻视了抓内涵提升，既使有了阵地也会丢掉市场，所以规范化管理提升队伍素质，真正在大同擦靓中国石化的金字招牌，显得尤为重要和非常紧迫。

百日竞赛对大同公司来讲，又是一次特殊的机遇和挑战，能不能抓住这次机遇，应接这个挑战，关键取决于领导班子的重视程度，干部队伍的认识高度，职工参与的广度和深度，奋起直追的工作力度。

因此，我们把百日竞赛作为提高未来市场竞争能力与大同公司市场突围的当务之急，摆到打好企业翻身仗的生存与发展战略高度，放在扎紧篱笆应对挑战和紧守山西北大门的全局，以此来统一各级干部职工的思想认识，以打造一流终端，真正导入顾客满意战略，用“竞争、开放、规范、诚信”的核心文化理念来指导百日竞赛。

其次，在公司党政一把手的领导下，实行了以分管经理为主的党政工团齐抓共管机制。

省公司会议后，市分公司成立了以书记为组长挂帅、分管零售、安全的副职领导为副组长，零管科、政工办、经理办、安储科、财务科等部门负责人组成的竞赛活动领导组，竞赛办公室设在零管科。

县级公司由经理负责，相应建立机构。

各加油站均成立以经理负责、领班长参加的百日竞赛领导小组，达到领导、机构、人员三落实，使百日竞赛形成了书记挂帅牵头协调组织，经理亲自过问、亲自抓的党政“一把手”工程和分管经理专门抓，其他成员配合抓，以及市抓县、县抓站，一级抓一级、一级对一级负责，党政工团齐抓共管的局面。

第三，层层宣传发动，各个阶段再动员，从干部职工的认识上造势推进百日竞赛。

在党政班子传达学习上级文件精神，统一思想的同时，公司于7月13日召开了第一次百日竞赛誓师动员大会，根据竞赛领导组长所做的《抓基础、练内功、树形象，全面提升加油站规范化管理水平》的总动员报告和经理的讲话精神，我对百日竞赛活动作了具体的部署和安排，并组织拟定了公司系统百日竞赛活动方案。

从第一次全面动员到11月12日，竞赛活动其间的宣传发动、阶段总结再动员、观摩交流现场会、再推进会、决战动员会和部署验收准备等大型会议及以会培训达16次，参加培训2660人次。

共出刊专题简报10期。

同时按进度每周召开一次领导组碰头会，每旬上报一次进展情况报告，随时通报竞赛活动情况。

为了有效指导百日竞赛工作，我组织办公室编印了县级公司经理和加油站经理每日必做十件事、百日竞赛十条严查严管规定、职工应知应会和规范化服务考评标准等资料小册子。

每站设立百日竞赛宣传栏。

组织全员学习了《2004年版加油站管理规范》、《达标创星办法》、《加油站员工手册》、《加油站服务人员手册》、《中国石化销售企业加油站规范化管理百日竞赛评比细则》等文件资料，从而使组织和参与竞赛的思想、认识统一到一个目标上来，推动了百日竞赛的有效开展。

二、高标尺、硬手段，百日下站精心运作百日竞赛

为了有效组织开展百日竞赛活动，达到省分公司提出的抛后五、进中游、争前五的总体竞赛预期目标。

市县两级公司以从未有过的战斗姿态和工作力度，真抓实干，严格按照总部“三查三找”的要求，因地制宜地采取了一站一策、分类指导和典型引路、阶段推进等各种各样的办法和措施，立足于强基础、补欠帐、修缺限、上档次，达到了大整顿、大练兵的效果。

一是在拟定方案基础上，实行领导分兵把口，项目分工负责，落实竞赛目标责任机制。

按照分工，我主要负责规范化服务、站容站貌、帐表单等软件工作。

我们在领导和部门分工负责的基础上，进一步细划设置了厕所建设、帐表单、站容站貌、设备安全、规范服务以及督查、信息资料和综合考评验收等8个专业组。

竞赛领导组与县公司经理、直属油站经理和有关科室签订了百日竞赛活动目标责任书，层层签订了百日竞赛达标验收目标责任状。

凡整改不到位，验收考评不达900分的站，一律严肃追究站长主要责任和相关人员责任。

二是采取自查、互查、督查、抽查和各种明查暗访的方法，查出了规范服务89条、站容站貌65条、帐表单册96条、厕所设施和管理87条、安全管理65条、设备管理136条及其他115条，共计643条问题，累计整改621条，整改完成率达到96%。

将这些问题归纳为软件的队伍素质参差不齐、应知应会普遍差、帐表单使用不规范和理解不到位、“八步法”加油操作规程落实不到位、站容站貌环境卫生脏乱差、员工仪表仪容精神状态差；硬件的形象标识陈旧破损、泵岛场地破损、厕所设施及管理差、器材摆放不到位、加油机设备养护差、违章接卸作业、损溢不核销、站务内勤管理差；管理制度的不健全、不落实、二次分配和对员工的奖罚、辞退、选聘、提升成长的激励机制不健全，个别自有他营站存在以包代管现象；以及成品油配送体制不顺畅，部门之间配合不到位，为零售服务的全局观念差等四个方面12项重点突出问题，对照188条1000分逐类逐项逐条梳辫子，细分析，为问题定性，为整改打基础。

三是针对问题，采取定项目、定单位、定人员、定责任、定时间的“五定”整改目标责任制。

对照集团公司的有关标准规定，从8月初开始进入集中整改治理阶段。

在软硬件两个方面，以软件整改为重点，软件方面则把主要力量、精力、措施投入到规范化服务，特别是“八步法”作业规程、帐表单册的规范使用、站容站貌和环境卫生、员工着装仪表仪态和精神状态上，突出强基础、练内功、提素质，采取了典型示范，作业演练、督导纠偏的办法。

到9月中旬，对市县两级营运的90座加油站885名员工，借省公司交叉实地示范培训的机会，重点从三星级北门站和新开北路站抽调2名加油员参加全省培训，然后采取分片集中、逐站培训和以会代训及各站班前导训、上岛作业操作体验等多种方法，普遍培训了“八步法”作业规程。

为了有效指导和督查“八步法”的规范到位，我主动和公司党政班子成员带领公司本部机关全体干部职工，利用早操集中培训学习和下站上岛演练，迅速提高了督查指导工作的针对性和有效性。

并责成专人对整改前后每座加油站进行了摄像和拍照，前后进行比较，以此指导整改工作。

大部分加油站，把“八步法”操作流程拍成照片，置于百日竞赛宣传栏内。

左云县公司经理带头，班子3名成员分片驻站一周，与员工同吃、同住、同操练，并对照软硬件问题现场逐条落实整改，半月功夫使该县面貌产生了质的飞跃。

市公司检查初评以后，及时在左云召开了各县公司经理、站长、队长、科长百日竞赛现场观摩交流推进会，并以左云经验进一步采取了典型引路，以点带面，扬先惩后促中间，使竞赛活动自觉变主动的督导推进措施。

特别是10月5日华北公司督查组现场抽查我公司5座加油站，以及省分公司检查考评后，从规范化服务、帐表单册的使用、员工的精神状态等问题，反映出大同公司还存在的差距。

公司党政班子按照督查组的意见，在前一段竞赛活动的基础上，进行了回头看。

我首先从分管领导主要责任角度，从工作作风等主观方面细分析、找差距、查原因。

并于10月9日召开了百日竞赛决战动员大会，我从当夜开始，下定决心吃住在公司和加油站，和经理书记及班子成员以及科室下县蹲站人员，一鼓作气现场抓整改。

在抓软件方面：

把规范服务“八步法”的到位，站容站貌、内务的整齐有序和重在平时的管理，帐表单记录的规范及时准确，作为整治的重点取得了明显的成效。

结合大同公司的实际，在全区统一出台了“加油站规范化管理宣传栏”，内容包括：

规范服务内容、二次分配公示、竞赛园地、员工合理化建议、油品使用知识等，使加油站学习、工作和日常的管理有场地、有内容、有要求、有榜样、有监督。

统一了加油站的厕所管理制度。

规范了统一的塑料桶加油处，解决了在加油岛上给塑料桶直接加油的顽症。

油罐区的人孔井、卸油口配置了统一的油品标识。

上墙制度统一有序。

同时在百日竞赛决战期间，我们采取严管严处的措施，加油站经理必须在站在岗，必须亲自上岛每天按“八步法”示范作业1—2小时，不许擅自到公司开票、要车和押送油，做不到“三必须”、“三不许”和“八步法”，帐表单记录不规范、有差错，如有一项违反，当即撤职，并停止供油、停业整顿。

对加油站损溢核销问题，由分管财务经理于10月8日开始组织财务、审计等部门进行整顿，到10月10日已整改完成。

经过最后阶段的冲刺决战和严补大补，严整大整，以及后20多天的精雕细刻与巩固提高，软件问题基本整改到位，达到了手势动作做起来，问候话语说出来，站长在站待下来，擦车毛巾用起来、台帐手续传递规范记起来，员工着装仪表精神提起来，整体形象靓起来。

进入决战阶段以来，从公司经理、书记到党政一班人，从竞赛领导组成员到主管科室，从专业队伍到机关包片下站的人员，连续作战20多天，全天候工作，家不回，饭吃不香，觉睡不安稳，有许多记帐员挑灯夜战在会议室、办公室，实在困了就在桌椅上打个盹。

县公司经理亲自参加帐表单培训班，亲手和站长、记帐员整改各种记录台帐，亲自测量罐存油品，达到帐帐相符、帐实相符、帐表单相符。

有的加油站经理病痛不下油岛，或者丈夫有病妻子上，父亲驻站当助手；有的加油站基础条件和设施比较差，环境又不好，凭着一份用心，凭着对中国石化四个字的感情，通过近一个多月的软件整改，把很差的油站扮得靓靓的，经营得井井有条。

有的加油站经理亲自动手刷油漆、银粉，双手刺满了油垢，磨起了老茧；有的加油员，为了练好“八步法”，使“八步法”作业声情并茂，重病不下油岛。

在抓硬件方面，我们实行了项目负责制和责任追究制，以县级公司、本部零管一、二科为单位，招标选择承建单位，工程进度、质量责任自负。

在营90座加油站，百日竞赛前厕所仅有67座，其中水厕4座，水冲旱厕1座，旱厕62座，经过100多天的整改，厕所覆盖面达到100%，其中新增厕所24座，装修改造厕所56座，水厕站达到15座。

在硬件整改投入上，坚持因地制宜、量力而行，以改为主，突出重点的指导思想，把握住改则变靓，建则达标，样板示范，一步到位的原则，其中协助省分公司统一更换雨罩形象标识1.5万M2，改造招牌涉站14座，换装IC卡加油机197台，包括厕所工程、经营设施整改和其它共计完成投资800多万元。

四是整改阶段全过程，贯彻了以人为本、拴心留人与严处严管并重，思想政治工作与经济处罚并重、现场五项管理与巡回督查并重和重点站抓提升与难点站抓攻关达标并重的指导思想和方法。

由督查组分片4次对全区80座加油站进行了巡查督导；领导班子成员分片下县、到站督查达170多人次，自查、互查、督查达到385次，并实行每日的不定时、不定站的反复抽查、复查、明查、暗查，期间共开单罚款11720元，辞退违章违规员工12名，撤消站长3名；3名县级公司经理被亮黄牌警示；对8座整改不力的加油站实行了停供油品、停业整顿促其上马到位，对北门等市区站、高速路站，重点集中精雕细刻进一步抓提升，对市郊、国省道沿线站，特别是县级站和营运一年左右的难点站、重点站的重要部位，容易忽视的部位，责成专人包站、包项目抓攻关，促其整改达标。

于此同时，对左云县、新荣区公司经理班子和10座加油站长、5名加油员适时进行了表扬奖励。

加油站普遍健全了二次分配激励机制，加大升油含量，联量计酬，以把枪出油量定分配，并按照省公司意见给劳务工7——10月每人每月发放百日竞赛补贴费100元，把“要我改”变成了“我要改”的自觉行动，形成了有效的比、学、赶、帮、超氛围，推动了百日竞赛向纵深发展，向达标迈进。

三、一分用心百日功换来了显著成果

通过用心负责抓竞赛，百日之功换来了显著的变化。

一是从公司党政班子到县公司、加油站经理，以及下站蹲点的机关人员，普遍加深了对中国石化“竞争、开放、规范、诚信”核心理念的理解，规范管理摆上了终端零售的重要位置，并以此牵住了企业有序运行、有效运行的牛鼻子。

诚信经营已经提升到应对入世开放，提高市场竞争力，打造满意石化的战略高度，也是大同公司加快市场突围打好翻身仗的一项重要的本领。

二是通过100多天抓硬件改造和软件整改，从形象标识的焕然一新到厕所品位的提升，由“八步法”的大练兵，使中国石化的整体形象、服务的整体水平、员工的精神面貌都发生了质的变化。

解决了以往形象标识陈旧破损、夜间灯下黑、站容站貌脏乱差的问题，特别是着装不规不整不到位的顽疾的治理，现在上岛作业和回公司开会学习统一着装已成习惯，强化了正规军的视觉形象，员工都有了精神气。

“八步法”规范作业，从员工的不习惯到熟练，从应付作秀到养成，从顾客的不理解到满意，从而大大提升了顾客和社会对中国石化的满意度。

这种顾客满意战略的潜移默化作用最终效果体现在经营量的提升。

从8—10月份来看，8月份完成销售总量2.31万吨,同比增长1倍,为公司历史最高水平，零售量1.77万吨,同比增长1.08倍.9月份完成销售总量1.59万吨,零售1.47万吨,同比分别增长46.65%和84.17%。

县级公司零售增长24.43%，本部零售增长63.13%。

从客户的选择对象也可说明，就在资源紧张，价格高于社会加油站和经营机构的条件下，公务小车、个人小车、出租车和运煤车辆、厂矿单位燃油和修路等施工单位用油客户，依然选择中国石化，他们看重的是中国石化这块牌子的含金量。

河北古安数量事件曝光，正是百日竞赛冲刺100天的时候。

我们组织职工收看后，把数质量作为百日竞赛的一项重要内容，主动请质检部门检定加油机，核发检定证，加油站普遍设置了标准油品和劣质油品对比样瓶，以及标准数量复核器具，把负面影响降低到最小程度，消费者和社会看到的、认同的是中国石化信守规范诚信的理念和准则，和对顾客与社会的高度责任。

三是初步建立起长效机制

总结我公司终端销售的发展，可以说从2000年以来大举进行外延扩张阵地建网络的同时，逐步认识和加大了加油站的整体内涵提升和基础管理工作。

我们先后完善了油品数质量管理、损溢管理、加油机检定回罐管理，以及安全设备、现场管理、台账等方面的制度，不断完善接发输转付油的流程控制办法。

从2002年开始，制定并实施了加油站经理、加油员的公开竞聘选拨和同工同酬的用工制度，加油站以联量、联费、联责为主要内容的二次分配机制，以及自营他营的经营模式，落实了加油站经理的“两权”，每年组织一次对加油站的综合考评，对优秀员工给予表彰奖励，首位提升，末位淘汰，对经理和员工实行了动态管理。

有许多劳务用工提升到经理、助理、领班员等重要管理岗位，在中国石化实现他们的朝阳人生价值。

同时也建立了一定的经理、加油员储备机制和实施了持续不断的岗前和在岗培训。

零售管理一、二科对全区加油站有效开展督查管理，成立了督查分队，形成主管部门到县公司经理、加油站经理的督查、巡查、自查机制，对加油站开展日巡查、周例查、月检查、季考评、年总评和不定期巡查。

在加油站的厕所管理、设备安全管理、现场五项管理、物品摆放和内务内勤管理、食堂管理、形象标识管理、交接班管理等方面都形成了有制度、有责任人、有督查、有考核、有奖惩的机制。

四、百日竞赛百日感，认识和体会深刻

作为一名主管零售的副职领导，作为一名主抓百日竞赛的领导成员，也作为一名参与百日竞赛的员工，给我的百日感受、认识和体会极为深刻。

一是百日竞赛，从硬件到软件的整治，集中体现的战略意义是明确导入顾客满意战略，树立以规范、诚信为核心理念的中国石化朝阳形象，一个战略的导入和一种理念的培育是中国石化也是大同公司应对开放、提高市场竞争力的生存与发展之大计大策。

二是百日竞赛让各级领导和员工切身体验、切实感悟出，数量是经营之本，质量是企业之魂，管理是纲，服务是金，这是规范、诚信的集中体现。

三是队伍建设，包括基本素质、素养、素能和作风，这是决胜千里的基础工程、长期工程和关键因素。

四是百日竞赛充分验证了“细节决定成败”的理念。

五是要有一整套长效机制，特别是薪酬激励机制的建立和完善，要体现续效和以人为本。

六是一个团结战斗力强的班子是决定成败的关键。

这次百日竞赛，主战场在零售一线，各级各部门齐抓共管，齐心协力，团结奋进，训练出工作的秩序，训练出队伍，考验了公司党政班子每一位成员，首先考验了我的决策、领导和战斗能力。

说明了决胜在终端，关键在领导。

只要班子统一认识，解放思想，团结战斗，部门协调配合，用心做事，职工广泛而自觉地参与，大同公司就能够以百日竞赛为契机，提升内涵，强化管理，树立形象，打胜市场突围和企业翻身仗。

二00四年十一月十七日