工程项目组织机构.docx
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工程项目组织机构
4.1.1组织机构设置的思路和原则
1、组织机构设置的思路
（1）横向设置职能部门。
（2）纵向设置管理层次。
2、组织机构设置的原则
（1）目的性原则
（2）精干高效原则
（3）分工与协作相结合原则
（4）弹性和流动性原则
（5）合理的管理层次和管理跨度的原则
（6）统一领导和分级管理相结合
4.1.2工程项目组织形式
1、直线制
（1）概念：
它是指在组织机构中只设管理层次，不设职能部门，项目各层次的领导对本级管理工作负责，统一指挥的一种组织机构形式。
图4-1直线制的组织结构图
在这种组织机构形式中，各层次之间按直线体系建立管理和被管理的关系。
其结构形式如图4-1所示：
（2）直线制的特点
结构简单，关系明确。
权责分明，易于统一指挥。
对领导者的素质要求较高。
（3）适用范围：
直线制只适用于技术简单、规模不大的小型项目,大型的建筑项目一般不采取这种组织机构形式。
2、职能制
（1）概念：
它是指在各管理层次之间设置职能部门，上下层次通过职能部门进行管理的一种组织结构形式。
在职能制组织结构形式中，由职能部门在所管辖的业务范围内指挥下级。
其结构形式如4-2所示：
（2）职能制的特点：
实行管理业务专业化
易于提高工作质量
受交叉管理
（3）适用范围：
这种形式的项目组织一般适用于中小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的工程项目。
3.直线职能制
（1）直线职能制的概念
它是指将直线制和职能制相结合而形成的一种组织机构形式。
其结构图如下所示（图4-3）：
图4-3直线职能制的组织结构图
直线职能制这种组织机构，在各级管理层次中设置职能部门（或人员），但职能部门只作为本层次领导的参谋和助手，在分工的业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级人员或部门，只是和下一层次的同类职能部门构成业务指导关系。
职能部门的指令，必须经过同层次的行政领导批准才能向下传达。
各管理层次之间按直线制的原理构成直接的上下级关系。
（2）直线职能制的特点：
①保持直线制统一指挥的特点。
②满足了职能制对管理工作专业化的要求。
③职能部门之间的横向联系较差。
④灵活性不强，对市场环境的复杂多变适应性较差。
（3）适用范围
直线职能制主要适用于生产场所固定的各类企业，项目上使用较少，在项目所在地与公司所在地很近，工期较短时会使用。
4、矩阵制
（1）概念：
它是指将按职能划分的部门和按工程项目设立的管理机构，依照矩阵方式有机结合起来的一种组织机构形式。
矩阵制组织机构以工程项目为对象设置，矩阵中的成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导。
一个职能部门同时为几个工程项目专业服务，大大提高职能部门利用率。
其结构形式如图4-3所示：
（2）矩阵制的特点：
组织结构灵活；
项目管理机构的工作目标明确；
组织结构的稳定性差；
存在纵横方向的双重领导。
（3）适用范围：
适用于生产经营场所流动，单件性生产的项目。
如建筑项目的中下层机构普遍采取这种形式。
5、事业部制
（1）概念:
它是指在总公司统一领导下，按地区成立相对独立的生产经营单位的一种组织结构形式，称为事业部。
事业部制实质上是一种分权制。
按事业部建立组织机构，总公司只保持最基本的决策权和对各事业部最高领导的任命权，各事业部有相对独立的生产经营权，独立的组织机构，经济上独立核算。
事业部制无固定的组织机构图。
（2）事业部制的特点：
事业部全面负责本事业部的经营管理工作；
总公司只对事业部进行管理
总公司本部对事业部的控制力相对较弱。
（3）适用范围：
适用于大型项目，特别是跨地区的大型项目。
在工程项目中对于远离总公司，又有较稳定工程项目施工任务的地区，往往成立事业部负责该地区的生产经营活动。
6.部门控制式
（1）部门控制式的概念
部门控制式是指在不打乱企业现行建制的条件下，将承接到的工程项目委托给某一职能部门，由该职能部门兼任项目经理部，负责工程项目的实施。
这种组织形式的本质是按职能原则建立项目经理部。
其组织结构图如下（图4-5）所示：
公司经理
研
发
部
工程部
项目部甲
设计
物资部
项目部乙
商
务
部
质量安全
班组1
班组2
班组4
班组3
图4-5部门控制式的组织结构图
（2）部门控制式的特点
①机构启动快，项目经理无需专门培训就能进入状态。
②职责、关系明确，便于协调。
③不适应大型复杂的项目，地域局限性大。
（3）适用范围
主要适用于与公司在同一地的专业性较强且任务单一，时间短的小型项目。
如煤气管道施工、电缆敷设等项目。
4.2项目经理部与项目经理
项目经理部是企业为了保证工程顺利完成派到施工现场的直接管理机构，项目经理是项目经理部的直接领导者，工程项目的负责人，也是项目的第一责任人。
4.2.1项目经理部
项目经理部,是在项目经理的领导下,由专业工程项目管理人员组成的、一次性的、具有弹性的现场生产管理组织机构。
项目经理部是一个施工现场管理机构，负责工程项目从开工到竣工的全过程施工管理。
1、项目经理部的作用：
（1）项目经理部是工程项目的管理组织机构。
（2）项目经理部是一个执行机构，执行项目经理的决策意图。
（3）项目经理部是一个团队。
（4）项目经理部是代表企业履行施工合同的主体。
2、项目经理部的设置要求
（1）合理选择工程项目的组织形式。
（2）考虑项目的规模、复杂程度和专业特点。
（3）根据施工任务的需要进行调整。
（4）人员配置应适应现场施工的需要。
3、项目经理部组织形式的选择
虽然选择项目经理部的组织形式要考虑很多因素的影响，但是通常情况下可以按照下列思路来选择：
（1）规模大、技术要求复杂的项目，或者远离公司所在地的项目，宜采用矩阵制或事业部制，同时考虑配置素质高、工作效率高的管理人员；
（2）任务单一、规模小、工期短的项目，或者离公司所在地很近的项目，可以考虑直线制、部门控制式或直线职能制；
（3）如果项目面临的内外部环境比较复杂，不宜单一采用某种组织形式的，可以将几种形式综合起来使用，如事业部制与矩阵制的综合；或者对现有的组织形式进行改进，如普通矩阵制改成强矩阵或弱矩阵形式。
4、项目经理部的规模
施工项目经理部的规模等级，一般按项目的性质和规模划分。
表4-1给出了试点的项目经理部规模等级的划分标准，以供参考。
表4-1施工项目经理部规模等级
等级划分
人数
施工项目规模
群体工程建筑面积/万m2
单体工程建筑面积/万m2
各类工程建筑面积/万m2
一级
30~45
15及以上
10及以上
8000及以上
二级
20~30
10~15
5~10
3000~8000
三级
10~20
2~10
1~5
500~3000
5、项目经理部的部门设置和人员配置
大型复杂的项目除了项目经理、项目技术负责人以外，还需要设项目副经理、若干职能部门，每个职能部门配置若干管理人员。
如经营核算部门、工程技术部门、物资设备部门、监控管理部门、测试计量部门等。
中小型项目可设项目经理、项目技术负责人、专业工程师若干（如有必要）、施工员、质量员、安全员、材料员、造价人员、资料员等，详见下表4-2。
表4-2施工项目经理部的部门设置和人员配置参考表
项目经理部领导
部门设置
管理人员设置
部门名称
职责
岗位
职责
项目（副）经理
项目技术负责人
（总工程师）
总造价师
总会计师
经营核算
部门
工程预结算、合同管理、索赔、资金收支、成本核算、劳动力的调配。
合同管理员
合同的订立、履行、变更、终止、索赔等。
财务人员
资金收支、成本核算等。
造价人员
工程预算、进度款结算、竣工结算等。
劳务员
劳动力的进出场、作业安排与调配等。
工程技术
部门
生产调度、文明施工、技术管理等。
施工员
施工技术管理、进度控制等。
标准员
各种规范与标准的落实、交底、监督执行。
资料员
文件资料的收集、报审、整理、组卷等。
物资设备
部门
材料采购、供应管理、工器具管理、机械设备的租赁与保养维修等。
材料员
材料的采购、供应管理、收发与保管。
机械员
机械设备、工器具的购买、租赁、使用与保养维修。
监控管理
部门
施工质量、职业健康安全、环境保护等。
质量员
质量计划的落实、施工质量的检查验收。
安全员
安全管理、消防、保卫。
测试计量部门
工程计量、测量、试验、材料送检等。
测量员
定位测量与施工测量、沉降观测等。
试验员
原材料、构配件的检验试验、送检。
注：
标准员——目前还没有全国推行，根据《建筑与市政工程施工现场专业人员职业标准》（JGJ/T250-2011）的要求，施工项目现场应设置标准员。
6.项目经理部的规章制度
常见的规章制度主要围绕以下几个方面来制定：
岗位责任制、技术管理、质量管理、安全管理、文明施工与环境管理、成本管理、进度管理、材料与机械设备管理、薪酬分配与奖惩、分包及劳务管理、信息与沟通管理、项目例会、合同管理与索赔、工程变更与结算等。
7、项目经理部的解体
项目经理部只是一个一次性的临时组织，工程竣工后，项目经理部应及时解体，并同时做好善后处理工作。
（1）项目经理部解体的条件
①工程已经交工验收，并已经完成竣工结算；
②与各分包单位已经结算完毕；
③已经协助企业与发包人签订了《工程质量保修书》；
④《项目管理目标责任书》已经履行完毕，并经承包人审计合格；
⑤各项善后工作已经与企业主管部门协商一致，并办理了有关手续。
（2）项目经理部解体的程序及善后工作
4.2.2项目经理
1、项目经理
项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代代理人，是项目第一责任人。
2、项目经理应具备的素质
（1）品格素质
（2）能力素质
决策能力
组织能力
创新能力
协调与控制能力
激励能力
社交能力
（3）知识素质
（4）实践经验
（5）身体素质
3、项目经理责任制
（1）项目经理责任制
所谓项目经理责任制，是指以施工项目为对象，以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。
其核心是项目经理承担实现“项目管理目标责任书”中确定的责任。
（2）项目管理目标责任书
项目管理目标责任书是在项目实施之前,由企业法定代表人或其授权人与项目经理协商制定并签署的，明确项目管理具体目标的文件。
文件中规定的项目管理目标也是项目经理必须实现的责任目标。
项目管理目标责任书是企业考核项目经理和项目经理部成员业绩的标准和依据。
项目管理目标责任书宜包括如下内容：
①项目管理实施目标。
②组织和项目管理机构职责、权限和利益的划分。
③项目现场质量、安全、环保、文明、职业健康和社会责任目标。
④项目设计、采购、施工试运行管理的内容和要求。
⑤项目所需资源的获取和核算办法。
⑥法定代表人向项目管理机构负责人委托的相关事项。
⑦项目管理机构负责人和项目管理机构应承担的风险。
⑧项目应急事项和突发事件处理的原则和方法。
⑨项目管理效果和目标实现的评价原则、内容和方法。
⑩项目实施过程中相关责任和问题的认定和处理原则
项目完成后对项目管理机构负责人的奖惩依据、标准和办法。
项目管理机构负责人解职和项目管理机构解体的条件及办法。
缺陷责任期、质量保修期及之后对项目管理机构负责人的相关要求。
4、项目经理的责、权、利
（1）项目经理的职责
①项目管理目标责任书规定的职责。
②工程质量安全责任承诺书中应履行的职责。
③组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理。
④主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作。
⑤对各类资源进行质量监控和动态管理。
⑥对现场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控。
⑦建立各类专业管理制度，并组织实施。
⑧制定有效安全、文明和环境保护措施并组织实施。
⑨组织或参与评价项目管理绩效。
⑩进行授权范围内的任务分解和利益分配。
按规定完善资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收；
接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作。
协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报。
配合组织完善缺陷责任期的相关工作。
（2）项目经理的权限
①参与项目招标、投标和合同签订。
②参与组建项目管理机构。
③参与组织对项目各阶段的重大决策。
④主持项目管理机构工作。
⑤决定授权范围内的项目资源的使用。
⑥在组织制度的框架下，制定项目管理机构的管理制度。
⑦参与并直接管理具有相应资质的分包人。
⑧参与选择大宗资源的供应单位。
⑨在授权范围内与项目相关方直接进行沟通。
⑩法定代表人和组织授予的其他权利。
（3）项目经理的利益
①获得工资和奖励。
②项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予奖励或处罚。
③获得评优表彰、记功等奖励。
5、项目经理与注册建造师
（1）项目经理的任职资格
在我国，想要担任项目经理一职，必须具备注册建造师（一级或二级）资格。
在《注册建造师执业管理办法（试行）》（建市[2008]48号）中有如下规定：
①一级建造师可以担任大、中、小型工程的项目负责人，二级建造师可以担任中小型工程的项目负责人。
②一级注册建造师可在全国范围内以一级注册建造师名义执业。
通过二级建造师资格考核认定，或参加全国统考取得二级建造师资格证书并经注册人员，可在全国范围内以二级注册建造师名义执业。
工程所在地各级建设主管部门和有关部门不得增设或者变相设置跨地区承揽工程项目执业准入条件。
③注册建造师不得同时担任两个及以上建设工程施工项目负责人。
发生下列情形之一的除外：
a.同一工程相邻分段发包或分期施工的；b.合同约定的工程验收合格的；c.因非承包方原因致使工程项目停工超过120天（含），经建设单位同意的。
（2）项目经理与建造师的区别
①名称的性质不同。
建造师是以专业技术为依托、以工程项目管理为主业的执业注册人员，是一种专业人士的名称；而项目经理是企业设定的一个工作岗位的名称。
②执业范围不同。
建造师的职业覆盖面较大，可涉及工程建设的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的一项。
另外，建造师选择工作的权力相对自主，可在建筑市场上有序流动，有较大的活动空间。
而项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理，是企业法人代表授权或聘用的、一次性的项目施工管理者。
虽然我国已经全面实行建造师执业资格制度，但是仍然要落实项目经理岗位责任制。
项目经理是保证项目目标实现的重要岗位。
（3）建造师执业资格
只有参加国家规定的统一考试并合格，才能取得建造师执业资格证书，然后经过注册登记，方可以建造师的名义执业。
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