企业战略管理规划.docx

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企业战略管理规划

企业策略治理（上）

类型：

战略规划

企业策略治理，在中国叫战略治理。

首先，我们先把策略讲清晰，策略的定义是什么?

在没有讲策略定义之前，我们来讲一讲策略的范畴到底在哪里。

企业要定策略的话，首先必须有目标，没有目标，战略就没有依托点。

什么叫做战略，战略确实是从目标一走到目标二的过程。

在整个过程中，我们要解决专门多课题，归纳成六个方面：

第一个我们必须要做什么才能够顺利从目标一走到目标二。

第二个我们什么缘故要如此做。

第三个确实是到哪里去做。

第四个几时做。

第五个叫做谁去做。

最后才来到如何做的课题。

这六个课题假如好好回答的话，从目标一到目标二的过程就比较顺利；假如回答不行，从目标一到目标二就比较困难。

要解决那个课题，差不多上需要两个词，一个叫做战略，另一个叫做战术。

你假如问我什么叫战略治理，战略治理确实是战略跟战术的结合体。

今天我最后要介绍12个战略的进展方向，五个竞争的战术，差不多立论就在那个地点了。

战略跟战术是重要的，毛主席有一句专门闻名的话，讲我们必须在战略上轻视敌人，在战术上重视敌人。

战略治理事实上确实是战略跟战术，战略是比较浪漫的，天马行空，战术是比较现实的。

战略治理确实是浪漫主义跟现实主义的结合体。

　　我们把整个范畴搞清晰以后，再来看策略定义是什么。

最简单的定义策略是一个打算，那个打算包括公司的目标、政策，同时使公司上下能够一致的付诸行动，这确实是我们的定义。

在那个定义里面有三个重点，一个叫做目标，没有目标策略没有意义了，第二个必须有政策，第三必须使企业上下一致付诸行动。

策略治理是一个完善的过程，把原来粗糙的、原始的模糊概念、方法灵感，逐步完成到一个可行的打算。

这整个过程都叫做策略治理。

是打算重要，依旧方法概念灵感重要?

一个打算的精髓就在于方法、概念、灵感。

　　策略治理的内涵，第一条叫稀少性跟重大性，策略确实是稀少性跟重大性，我们一年到头做的策略、决策是比较少的，但每做一个确实是关系重大。

因此我们必须要集思广益，必须要明白得注重企业的活动自由，所谓活动自由确实是要有活力。

下面的人要敢于提出意见，敢于提供信息。

假如下面的人没有活力的话，我们企业的策略和决策专门可能会错的。

因此一个治理学者这么讲，决策的时候最好是民主的，行动的时候应该是独裁的。

　　第二是市场导向。

策略治理一定要看市场导向。

我们现在搞社会主义市场经济，那确信是要以市场为主，那要看市场现在需要什么，或者市场三年后、五年后需要些什么东西。

接下来是前瞻性、主动性，这一点对新加坡和中国人来讲就需要注意了，因为新加坡跟中国依旧必须要听政府的话的，看看政府如何讲，再动。

因此我们这两个地点的企业家，前瞻性和主动性可能略微差一点。

什么叫企业家精神?

前瞻性。

企业家精神需要有前瞻性，要有眼光，要有毅力，要有胆识，要有社会责任感，等等。

事实上我认为企业家精神有两个方面专门重要，第一个叫做要敢于打破现状；另外一个叫做否定，否定过去、否定自己。

我们过去所做的不一定是对的，我们在过去的某一些策略可能是错的，某一些观念是错的，我们应该有改变的必要，这种就叫做企业家精神。

　　接下来我们看看策略治理的几个重要的差不多概念。

我这边列下八点，只是我只讲三点就能够了。

第一个叫做策略代表了重点的选择。

事实上策略确实是选重中之重，有所为，有所不为。

柳传志曾经讲过一句专门有名的话，有三种东西是我们联想不干的，第一跟高科技没有关系的不干，第二跟计算机领域没有关系的不干，第三跟高成长没有关系的不干，因此他就把那些不干的先排开，然后才考虑那些要干的。

所谓策略是重点的选择，那确实是领导人要做出取和舍，取舍之间代表了领导人的智慧。

舍掉那些我们不要的，才能够得到我们所要的，这确实是重点的选择。

第二是策略界定了企业在环境内的生存空间，重点在那个界定，确实是我们搞企业不一定每一样东西都要做，界定自己的生存空间，那叫做策略。

第三点叫做策略建立在相对的竞争优势上，这一点特不重要。

我们选择哪一个战略，必须选择我们自己有竞争优势的战略。

我们应该在这方面建立我们长期的竞争优势，使得我们跟敌人的距离越拉越远。

　　接下来我们来看策略治理的差不多架构。

总共有11点，远景、任务、指导思想、目标政策、分析选择、策略评估跟执行操纵等。

　　首先看远景，企业一定要把远景定一下，远景假如不定下来的话，那就专门难有一个长期的进展方向，也专门难把我们的职员跟远景捆绑在一起。

当职员和远景捆绑在一起时，力量是专门大的。

远景讲明了公司的性质、长远目标和理念。

每一个企业都要有自己的远景，也讲明了公司存在的雄心。

他是公司存在的价值、成果推断的标准。

世界上有两种行业他的利益共同体是专门强的。

第一个叫做宗教，宗教的利益共同体专门强，大伙儿差不多上基督教的话，差不多上讲基督教以后确实是上天堂。

第二个专门强的确实是政府，尤其是当年马克思、思格斯的共产党宣言里面就讲了要制造一个没有人剥削人的理想社会，各取所需的社会，这种远景能够令人为它奉献出宝贵的生命。

企业的远景不像宗教这么有预见力，也不像政府这么有预见力。

然而我们依旧要差不多上把那个远景给勾画出来，假如没有勾画出来，整个企业将会漂泊不定。

远景的制定差不多上有如此四个内容，第一个内容讲我的企业的存在为社会为人类做了什么事。

第二种远景叫做公司繁荣昌盛。

第三种是勾画出职员的以后。

第四个是跟客户一起成长，客户心中意足。

　　远景怎么讲太大，怎么讲太遥远，怎么讲太模糊，我们就应该把他化成任务。

中国有五年打算，每一个五年打算确实是一个时期的任务。

任务是有时期性的

企业策略治理（下）

我们再来看指导思想。

指导思想我强调三个字，第一个叫做变，第二个叫做谋，第三个叫做法。

要搞策略治理一定要有变的思维，假如没有变的话那确实是停滞在那儿不动，那确实是特不被动的。

易经里面有一句话，穷则变，变则通，通则久，久又会再久。

因此整个循环确实是穷、变、通、久，确实是那个循环，而且那个循环的速度是越来越快。

假如我们的企业没有作出变化的话，那确实是在那边坐以待毙了。

策略治理的指导思想确实是一直要变。

往常我们叫三年一小变，五年一大变，我看这句话落伍了。

依旧要用邓小平的那句话比较好，叫做一年一个样，三年大变样。

差不多不是三和五的问题了，是一和三的问题了，变化要快。

第二，既然要变的话，就应该明白得谋，谋确实是要明白得计算。

孙子兵法里面讲到，谁算的多谁胜利的概率就越大。

第三确实是要有法，法确实是制度要规范。

策略治理的三个指导思想，第一个叫做要有变的思维，第二个要有谋的划算，第三要有法的支撑。

目标林林总总，那是专门多的。

财务上的目标，市场上的目标，生产、科研、人力、产品，这些目标我们要把它定下来。

接下来讲政策，差不多上有五条政策。

第一条是以市场作为企业运作的导向，整个企业的进展应该以市场的运作为导向；第二个以品质做为企业竞争的前提，我们要跟人家竞争，一定要以质量来竞争。

不要靠关系来竞争，不要靠政策来竞争。

质量分成四个层次。

最高的层次是要跟客户维持高质量的关系。

高质量的关系能够用三个宇来概念，叫做忠诚度，客户对我们有忠诚度的话，那就会常常回来购买我们的产品。

还会推举不人来买我们的产品。

高质量的关系如何来，那就来到第二层，假如要处成高质量的关系，那就必须要有高质量的经验，每一次我们跟客户接触的时候，每一次我们产品提供给客户的时候，客户都有专门高质量的经验，有了高质量的经验，那因此就有了高质量的关系了。

高质量的经验代表中意度。

有了中意度才有忠诚度。

高质量的经验如何来，当客户还没有购买我的产品的时候如何会来呢?

那你那个企业或者你那个产品一定要有高质量的形象，那确实是品牌，品脾的知名度。

专门多客户来消费我们的产品差不多上是慕名而来，他可能对那个产品的了解度是不够的，因此品脾是最好打动客户心的，仿佛我们讲法拉利跑车好不行，我看都在点头，然而点头的人不一定都开过法拉利跑车，什么缘故他好呢?

因为他有高质量的形象，有知名度。

然而那个知名度假如不行的话，那也没方法了，最基础的应该是高质量的产品跟服务，高质量的产品跟服务是最基础的，那就提供了可靠度。

因此整个质量是从高质量的产品跟服务提升到高质量的形成，叫做知名度，然后再提升到高质量的经验，叫做中意度，最后变成高质量的关系，叫做忠诚度，是一步一步的加以累计的。

　　第三以人才作为企业治理的核心，我们假如要治理好企业的话，应该以人才作为治理的核心。

毛主席把政策和人才结合得专门好，他讲当政策一制定之后，干部确实是决定因素，因此有了政策之后，那就看干部的了，把干部管好之后就能完成策略。

毛主席对策略做了一个专门归纳性的总结，什么叫做策略，策略专门简单，确实是第一做对的事，第二找对的人，完成了这八个宇，做对的事，找对的人，事实上你差不多完成了你作为董事长的责任。

　　接下来我们看看策略治理。

在策略治理上要处理好十大关系，这十大关系是借用毛主席的一篇文章的名称，因此他所指的是宏观的，我们跟他没法比。

第一要处理好跟股东的关系；第二要处理好所有权跟经营权的关系；第三要搞好跟职员的关系；第四要搞好上游的关系，即跟供应商的关系；第五要搞好下游的关系，即跟客户和我们最终的消费者的关系；第六最重要，搞好跟同行的关系；第七搞好跟政府跟党的关系；第八搞好跟银行的关系；还要搞好跟股票分析师的关系；最后要搞好跟社会的关系。

　　要做策略治理还要分析一下大环境跟大局势。

大环境跟大局势专门大，我把它归纳成五点，第一点叫做G，G代表地理上环境的变化，会阻碍我们企业策略的制定；第二是法律政治上的，法律政治上的变化也会阻碍到我们企业；第三经济环境的变化；第四社会文化环境的变化；第五科技上的变化。

任何企业家在搞策略分析的时候，一定要分析这五点，这五点里面地理是基础的，仿佛北京市的规模不断扩大，往常是昌平县呀，现在全部变成了区了。

这种地理上环境的改变，还要注意两个重要的字，叫做群聚，确实是相关行业相对集中在某一个地点叫做群聚。

北京有一个群聚叫做中关村，那是北京高科技的群聚。

有群聚的地点进展速度更快。

第二个环境叫做政治跟法律上的环境，那个地点分成国内政治跟国外政治。

国内政治考虑政局稳定不稳定，考虑政治制度好不行。

再考虑政策，比如讲中国改革开放是一个政策，打算生育是一个差不多的国策，这些都叫做政策，政策之后就形成各种各样的法律。

政治就更加敏感了，当中国还没有进人WTO之前，每年跟美国最惠国的谈判，假如谈判不妥，那一个行业的人最担心了。

美国专门喜爱拿中国的纺织业开刀，假如谈判不妥，就给你专门多的限额。

只要你从中国出口的，不管你是中资、港资、台资、马资全部一概在受限制内，这种确实是政治上的阻碍。

飞机行业也是政治上的因素，当中美关系不行的话，中国买飞机就买空中巴士。

当江泽民要访问美国的时候就买波音飞机。

经济上目前中国是欣欣向荣的，7％—8％经济增长率那是相当厉害，这就意味着每六年经济就翻一番。

如此专门可能在二十多年后赶上日本的水平。

讲经济问题还要考虑到三市。

看经济活跃不活跃，就要看他的股市活跃不活跃，房市走得好不行，另外确实是汇市稳定不稳定。

社会文化上，我们要考虑社会文化有如何样的一种改变，也会阻碍到我们的企业策略，还有科技，科技的改变会改变整个游戏规则。

　　产业结构分析之后，我们再做两个分析，一个叫做市场定位，一个叫做产品定位。

　　下面分析我们的内部，看看我们的强点在哪里，弱点在哪里。

孙子兵法里面有一句话，叫做“知己知彼，百战不殆”。

内部分析，还有一个分析的方式，那确实是七个S理论，确实是麦肯锡提出的七个S。

第一个S叫做价值观，第二个叫策略，第三个叫系统，第四个叫结构，第五个叫人才，第六个叫技术，第七个叫作风。

我们能够依照这七个S，分析一下我们的内部，看看我们的价值观清晰不清晰，统一不统一，我们的策略好不行，我们的系统跟制度到底有没有跟策略配套起来。

还有组织架构，这是专门重要的，要有如何样的策略，就应该要有如何样的组织架构，组织架构假如不改变的话，那专门难改变整个策略。

　　最后我们来讲一下策略选择。

我们只做一个概括的介绍。

策略选择总共有12个选择，第一是按兵不动，你什么都不做，也是一种选择；第二叫退缩；第三叫巩固；第四叫成长，只是成长比较多，我们整理一下，成长总共有九个，第一个叫经济规模，第二个叫做市场渗透，第三叫产品开发，第四叫市场开拓，第五叫水平坦合，第六叫前项整合，第七叫后项整合，第八叫无关联整合，第九叫国际化，这九个再加上前面的三个，按兵不动，退缩跟巩固，共组成了十二个。

有了12个方向，你要选，选了以后，还要选战术。

差不多上有五个战术，第一个战术叫低成本；第二个叫差异化的战术，这确实是我的东西跟不人不一样，这种就叫做差异化的战术，能够把差异化战术做得专门好的话，我们就不用靠低成本，因为靠低成本太累了；第三个是专门化，强调我是专家，比如讲在医院里面的专业大夫，一般的大夫收一般大夫的钞票，专科的大夫收专科医学的费用。

第四个是高附加的价值，确实是提高产品的附加价值，不人没有服务，我有服务，确实是增加高附加价值。

最后还有速度，即增加服务的速度。