人力资源管理师二级要点总结.docx

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人力资源管理师二级要点总结

第六章

劳务派遣的含义：

劳务派遣是指劳务派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳务派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。

性质：

相对于正规就业而言，劳务派遣是一种典型的非正规就业方式，在我国亦是一种新型用工方式，与传统的计划经济体制时期曾经存在的企业之间的职工借调有某些相似之处，但其性质截然不同。

形式劳动关系的运行：

劳务派遣机构是形式劳动关系的主体之一，是以劳务派遣形式用工的用人单位，其职责是派遣劳动者的招聘、甄选、考核和录用，将劳动者派遣到接受单位，支付工资、提供福利待遇、为受派遣劳动者缴纳社会保险、督促派遣劳动者的接受单位执行国家劳动标准和劳动条件。

实际劳动关系的运行：

派遣劳动者的接受单位是实际劳动关系的主体之一，是获得劳动者实际劳动给付的用工单位。

劳务派遣的成因：

降低企业管理成本；促进就业；为强化劳动法制创造条件；满足外国驻华机构组织的用人需求。

劳务派遣单位的管理：

资格条件（企业法人设立的条件，健全的管理制度，法定注册标准50万）；合同体系（劳务派遣单位与被派遣劳动者的劳动合同，派遣单位与接受单位的劳务派遣协议）；劳务派遣单位不得克扣接收单位按照协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬，劳务派遣单位和接收单位不得向被派遣劳动者收取费用。

被派遣劳动者的管理（13年11月才考过）

工资集体协商的内容：

工资协议的期限；工资分配制度、工资标准和工资分配形式；职工年度平均工资水平及其调整幅度；奖金、津贴、补贴等分配方法；工资支付办法；变更、解除工资协议的程序；工资协议的终止条件；工资协议的违约责任；双方认为应当协商约定的其他事项。

工资指导线的作用：

为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，使企业形成合理的工资增长机制；引导企业自觉控制人工成本水平；完善国家的工资宏观调控体系，体现市场经济条件下的政企分开工资指导线制定的原则：

符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求，坚持工资总额的增长低于企业经济效益的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长；国家不规定统一的工资指导线标准，允许各地区根据本地区具体情况确定工资指导线水平；协商原则，工资指导线的制定由劳动保障行政管理部门与同级工会、企业家协会共同协商确定工资指导线的内容：

经济形势分析（国家宏观经济形势和经济政策分析，本地区上一年度经济增长、工资增长分析，本年度经济增长预测以及与周边地区比较分析）工资指导线意见（上线/预警线、基准线、下线）劳动力市场工资指导价位制度的意义：

为劳动力市场机制在劳动力资源的优化配置方面发挥基础性的指导作用创造条件；有利于政府劳动管理部门职能的转变，由直接的行政管理转变为充分利用劳动力市场价格信号；有利于劳动力合理、有序地流动，调节地区、行业间的就业结构，使劳动力价格机制和劳动力供求机制紧密结合，完善劳动力市场体系；为新办企业确定初始雇员工资水平提供参考，为企业集体协商确定工资水平提供参考依据（指导价位与企业短期货币工资决定方式的关系、与企业经济效益的关系、与两低于原则的关系）工资集体协商的程序：

工资集体协商代表的确定（工会代表和法人代表）；工资集体协商的实施步骤（提出方向另一方提出工资协商意向书，明确协商的时间、地点和内容，另一方在20日内予以答复，并与提出方进行工资协商；在不违反法律法规的前提下，协议双方有义务按照对方的要求，提供工资协商的真实情况和资料；工资协议的草案要提交职工代表大会讨论审议；双方达成一致后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立）；工资协议的审查（签订后7日内将工资协议一式三份上报给劳动保障行政部门审查；行政部门在收到工资协议15日内，对协商双方代表资格、协议条款内容和程序进行审查，及时送达工资协议意见书；企业在报送工资协议15日后没有收到工资协议意见书，即行生效；接到生效的工资协议后，在5日内以适当的方式向双方人员公布）；明确工资协议期限（一年一次）。

劳动力市场工资指导价位制定程序：

信息采集（抽样调查）；价位制定（坚持市场取向的原则和实事求是的原则）；公开发布（6-7月）。

劳动安全卫生管理制度的种类：

安全生产责任制度；安全措施技术计划管理制度；安全生产教育制度；安全生产检查制度；重大事故隐患管理制度；安全卫生认证制度；伤亡事故报告和处理制度；个人劳动安全卫生防护用品管理制度；劳动者健康检查制度。

劳动安全卫生保护费用的种类：

劳动安全卫生保护设施建设费用，设施更新改造费用，劳动安全卫生教育培训费用，个人劳动安全卫生防护用品费用；健康检查和职业病预防费用；有毒有害作业场所定期检测费用；工伤保险费；工伤认定、评残费用。

劳动安全卫生预算编制审核的程序：

企业最高决策部门制定总体目标和任务，下达到中、基层；劳动安全卫生管理职能部门根据企业的总体目标制定具体目标，提出本单位的自编预算；在内部协调平衡，上报企业预算管理委员会；进行审核、综合平衡，汇总成全面预算、交给相关部门执行；编制费用预算；编制直接人工预算；根据管理费用预算、制造费用预算和生产成本预算等预算项目对劳动安全卫生预算进行审核。

积极营造劳动安全卫生环境：

营造观念环境（安全第一，预防为主，以人为本）；制度环境（建立健全的劳动安全卫生管理制度；严格执行劳动安全卫生规程；奖惩分明）；技术环境（直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故；完善劳动场所设计，实现工作场所优化（科学装备、布置工作地；保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境；正确组织工作场所的供应和服务；劳动环境优化）；劳动组织优化（不同工种、工艺阶段合理组织；准备性工作和执行性工作合理组织；作业班组合理组织；工作时间合理组织））。

劳动争议的特征：

争议对象是特定的；争议内容是特定的；有特定的表现形式。

劳动争议的分类：

按主体分（个别、集体、团队），按性质分（权利、利益），按标的分（劳动合同争议、与劳动条件有关、与劳动报酬有关）。

劳动争议产生的原因：

劳动争议的内容只能是以劳动权利义务为标的，是否遵守法律规范和合同规范是劳动争议产生的直接原因；市场经济的物质利益原则的作用，使得劳动关系当事人之间，既有共同的利益和合作的基础，又有利益的差别和冲突，劳动争议的实质是劳动主体利益差别导致的利益冲突。

劳动争议处理的原则：

着重调解及时处理原则；在事实的基础上依法处理；争议主体适用法律一律平等。

调解委员会调解的特点：

非强制性、自治性、群众性。

调解与仲裁、诉讼的区别：

在劳动争议处理时的地位不同；主持调解的主体不同；调解案件的范围不同；调解的效力不同。

调解委员会的构成：

职工代表、用人单位代表、工会代表。

调解委员会的职责：

按照法律规定的原则和程序处理劳动争议，检查、回访调解协议的执行情况，督促当事人执行调解协议；对劳动法律法规、企业劳动管理规则进行宣传教育，预防劳动争议的发生；制定必要的工作制度，进行调解登记、档案管理和统计分析等工作。

调解劳动争议的原则：

自愿原则（申请调解自愿、调解过程自愿、执行结果自愿），尊重当事人申请仲裁和诉讼的权利的原则。

劳动争议仲裁的原则：

一次裁决，合议原则，强制原则；回避原则；区分举证责任原则（平等关系，谁提起谁举证，隶属原则，谁决定谁举证）。

劳动争议当事人的权利和义务：

权利（提起仲裁的权利；委托代理人参与仲裁的权利；要求回避的权利；提出主张、提供证据的权利；自行和解的权利；不服仲裁裁决向法院起诉的权利；申请执行的权利）义务（正当使用权利的义务；遵守仲裁庭纪律和程序的义务；尊重对方当事人的义务；如实提供证据、回答问题的义务；履行仲裁决议的义务；缴纳仲裁费用的义务）。

团体争议的特点：

争议主体的团体性，争议内容的特定性，影响的广泛性。

劳动争议处理的程序：

自行协商解决；协商不行的，申请调解；调解不成的，提起仲裁；对结果不服的，提起诉讼。

调解委员会调解的程序：

申请和受理，调查和调解，制作调解协议书或调解意见书。

劳动争议仲裁的程序：

申请和受理；案件仲裁准备；开庭审理和裁决（送达开庭通知；开庭审理；申诉人和被诉人答辩；当庭调解；休庭合议并作出裁决；复庭并宣布仲裁裁决）；仲裁文书的送达（直接送达；留置送达；委托送达；邮寄送达；公告送达）。

集团劳动争议处理的特点：

劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由3名以上单数仲裁员组成；劳动者一方派代表参加，代表人数由仲裁委员会决定；特别重大的案件，由省级劳动争议仲裁委员会管辖；自成立仲裁庭起15日内解决；就地、就近原则，在发生劳动争议的企业进行；受理的劳动争议和处理结果要向当地政府汇报。

制定集体合同产生争议的处理：

当事人协商；由劳动争议协调机构协调（申请和受理；在了解争议情况的基础上，拟定协调方案；协调处理；制作协调处理协议书；自受理起30日内处理完）；当事人的和平义务（先自行协商，协商不成的，要按正当程序提请劳动争议协调机构协调，不能采取过激行为；在申请和协调处理的过程中，也不得采取过激行为，同时企业不得解除职工代表的劳动关系）。

履行集体合同产生争议的处理：

当事人协商；劳动争议仲裁委员会仲裁；法院审理。

劳动争议案例的分析方法：

按照劳动争议自身的规定性进行分析（确定劳动争议的标的，即矛盾指向的对象；分析表示意思表示的意志内容；分析确定意思表示的意志内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业劳动管理规则等）；按照承担法律责任的要件进行分析（分析确定当事人的行为；分析确定当事人的行为是否足以造成一定的危害；分析确定当事人的行为和危害性结果之间是否存在直接的因果联系；分析确定当事人的行为是否有主观上的过错）

第五章

薪酬调查的作用：

为企业调整员工薪酬水平提供依据；为企业调整薪酬结构奠定基础；有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势；有助于控制劳动力成本，增强企业竞争力。

薪酬市场调查的程序：

确定调查的目的（整体薪酬水平的调整；薪酬结构制度的调整；薪酬晋升政策的调整；岗位薪酬水平的调整）；确定薪酬调查的范围（确定调查的企业（可比性，同行业同类型、不同行业相似相近岗位、招聘同一类型劳动力、在同一个劳动力市场竞争、经营策略、工资标准等符合一般标准）确定调查的岗位；确定调查的信息（与员工基本工资有关的信息、与年度支付和其他奖金有关、与股权激励和影子股票计划相关、与福利计划相关、与薪酬政策相关）确定调查的时间段）；选择调查的方式（企业之间相互调查、委托专业机构调查、采集社会公开的信息、调查问卷）调查数据的统计分析（数据排列法、比率分析法、集中趋势分析、离散分析、回归分析、图表分析）；提交薪酬调查分析报告薪酬满意度调查的内容：

薪酬水平；薪酬结构、比例；薪酬差距；薪酬决定因素；薪酬发放方式；薪酬调整；工作本身；工作环境。

工作岗位横向分类的原则：

层次宜少不宜多；生产岗位依据企业专业分工与协作的性质和特点来确定，管理岗位依据具体的职能来确定；分类的粗细上，以实用性为原则，不宜过细。

生产与管理岗位统一岗等的要求：

体现岗位工作任务的难易程度；体现对员工行为的激励程度；体现企业工资管理的策略。

工作岗位分类的步骤：

横向分类，依据岗位的性质和特点划分类别；纵向分级，依据繁简难易程度、责任大小和任职资格划分等级；制定岗位说明书，为人力资源管理提供依据；制作岗位分类图表，体现不同岗位在企业中的分布和配置情况，为员工分类管理提供依据。

工作岗位横向分类的方法：

根据岗位承担者的性质和特点分；根据岗位在企业生产中的地位和作用分。

生产性岗位纵向分级的程序（点数法）：

确定岗位评价要素；制定岗位要素指标评价标准表（为了方便起见，依据各岗位要素间的相对重要程度，确定程度最高和最低要素，并赋予它们点数；将其他要素与极限要素一一对比，确定其相对位置，并赋予相应的点数；将评价要素，依程度高低，分割为若干档次，每个档次是等距的）依据岗位评价标准对各岗位进行打分，并划分为相应的岗级；将不同岗位的岗级统一归入相应的岗等（经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法）

岗位工资制的特点：

依据岗位确定工资，体现了同工同酬的原则；以岗位评价为基础；客观性较强。

岗位工资制的类型：

岗位等级工资制（一岗一薪制、一岗多薪制）；岗位薪点工资制（将工资分配与企业的效益和员工的业绩结合起来，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；工资由薪点表示，比岗位等级工资制更容易使工资向关键岗位、技术岗位倾斜，促进员工学习技能、提高素质和工作业绩，发挥了工资的激励作用；浮动值的确定与部门业绩有关，可以增强员工的团队协作精神）。

技能工资制的前提：

考察企业的生产经营状况、管理体制的特点、企业文化等；明确对员工技能的要求；建立并实施与技能工资制配套的技能评估体系；将工资计划和培训计划相结合。

绩效工资制的特点：

注重区分个人绩效的差异；个人的绩效信息大多是有直接主管提供的；反馈频率不高，并且多为单向反馈。

绩效工资制的不足：

绩效工资的基础缺乏公平性；过于关注个人绩效；如果员工认为绩效评价是不公平的、不精确的，那么绩效工资制就有崩溃的危险。

佣金制的优缺点：

优点（提高营销人员的积极性、主动性；使营销人员意识到其工作对公司的重要性，起到一定的激励作用）缺点：

营销人员和企业之间产生较大的离心力。

管理人员工资的构成：

基本工资、奖金与红利；福利与津贴。

经营者年薪制的内涵：

经营者的利益与员工的利益相分离，与企业的利益相联系；经营者的年薪与员工工资制度相分离，与决策风险、责任大小、经济效益相联系；经营者的年薪不在员工工资总额内，固定工资由管理费用列支，浮动工资由税后利润支出；经营者年薪的制定和调整由董事会或股东大会决定。

实行年薪制的条件：

健全的经营者人才市场，完善的竞争机制；明确的经营者业绩考核评价指标体系；健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。

确定年薪水平的要点：

经营者的劳动是复杂劳动，年薪应数倍于员工年平均工资；既要考虑企业员工的心理接受能力，又要对经营者有吸引力；不再享受工资性收入和福利待遇。

团队工资的组成：

基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。

团队工资设计要注意的问题：

平行团队不适用激励性工资，奖励也是非货币性奖励；流程团队的基本工资由技能和能力决定，以及事先确定好的激励性工资；项目团队使用少量的货币性奖励和基于团队绩效的激励性工资。

工资制度设计的内容：

工资水平的确定（外部因素-市场因素、生活费用和物价水平、地域的因素、政府法律法规，内部因素-与企业自身特点有关的因素、企业所处的行业、企业规模、所处的发展阶段、决策层的工资态度）工资结构的确定（以绩效为导向，激励效果好，员工只关注短期绩效，不关注长期利益，没有学习新知识、技能的动力，关注个人绩效，不注重团队协作；以工作为导向，激发员工的工作和责任心，无法体现统一岗位不同员工的贡献差别；以技能为导向，激发员工学习新技术、新技能，忽略了工作绩效和能力的发挥程度等因素，工资成本高，适用范围窄；组合工资结构）工资等级的确定（工资等级、工资档次、工资级差、浮动幅度、等级重叠）

工资设计的原则：

公平性原则（内部公平性、外部公平性）、竞争性原则、激励性原则、经济性原则、合法性原则

工资制度设计的程序：

确定工资政策（高弹性、高稳定、折中）；岗位分析和评价；工资市场调查；确定工资水平（完全建立在市场工资调查数据的基础上、依据工资曲线确定）；确定工资结构（工资构成项目的确定、工资构成项目的比例确定）；确定工资等级（工资等级类型的确定-分层式工资等级类型、宽带式；工资档次的划分；浮动工资的确定-确定浮动工资总额、确定个人浮动工资份额）；工资制度的实施与修正

宽带式工资结构的作用：

支持扁平式组织结构，打破了传统工资结构制定并强化的等级制度，有利于提高企业效率以及营造参与型和学习型的企业文化，对企业保持灵活的组织结构和应对外部竞争有积极的作用；有利于引导员工自我提高；有利于岗位变动；有利于企业管理人员和人力资源专业人员角色的转变；有利于企业绩效的促进（工资与能力和绩效紧密结合，激励员工；鼓励员工跨职能流动，增强组织的灵活性和创新性；弱化等级、头衔等，向员工传递一种绩效文化；弱化晋升竞争，有利于团队绩效的提高）

宽带工资设计的程序：

明确企业的要求（文化、价值观、经营战略目标是否与宽带工资的设计理念一致）；工资等级的确定（工资宽带数量）；工资宽带的定价；员工工资的定位；员工工资的调整

工资调整的项目：

工资定级性调整；物价性调整；工龄性调整；奖励性调整；效益性调整；考核性调整

个体工资标准的调整：

工资等级的调整；工资标准档次的调整（技变变档，学变变档，龄变变档，考核变档）

整体工资标准的调整：

定期普遍调整工资标准；根据绩效确定加薪幅度

调整员工工资应注意的问题：

如果员工有加薪要求，但是考核没达到标准，要向员工解释，鼓励其改进业绩；如果考核达到标准，没有加薪，要查明原因，如果是工作失误造成的要及时改正，如果是员工工资已经达到上限，无法再加，要向员工说明；如果同绩效员工加薪而他没有加薪，如果是一个部门由上级主管去解释，如果不是一个部门，说明不同部门标准不同。

制定薪酬计划的准备工作：

员工薪酬的基本资料；企业整体的薪酬资料；企业未来一年人力资源规划资料；物价变动资料；市场工资水平；国家薪酬政策；企业财务状况；薪酬预测

制定薪酬计划的方法：

自下而上法（灵活实际，可行性强，不易于控制总体工资成本）；自上而下法（可以控制总体人工成本，但缺乏灵活性，确定薪酬总额时主观因素较多，不利于调动员工的积极性）

薪酬计划报告的内容：

本年度企业薪酬总额和部门薪酬总额；人力资源规划情况；未来一年薪酬总额和薪酬增长率的预测

企业年金设计程序：

确定补充养老金的来源（完全由企业承担；企业和员工共同承担）；确定企业和员工的缴费比例（员工的缴费比例根据工龄和工资水平确定；企业的根据支付能力和员工年龄结构确定）；确定养老金支付的额度（确定计算基础额，确定支付率）；确定养老金支付的形式（一次性支付，定期支付，一次性支付和定期支付相结合）；确定实行补充养老保险的时间；确定养老金基金管理办法。

企业年金的管理与监督：

建立企业年金理事会：

确定受托人

补充医疗保险设计的程序：

确定补充医疗保险费用的来源和额度；确定补充医疗保险支付的范围；确定支付补充医疗保险的标准；确定补充医疗保险基金的管理办法

第四章

绩效考评效标的类型：

特征型效标、行为型效标、结果型效标。

绩效考评方法的种类：

行为导向型的考评方法（主观考评方法：

排列法、选择排列法、强制分配法、成对比较法、结构式叙述法。

客观考评方法：

关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法）结果导向型的考评方法（目标管理法、绩效标准法、直接指标法、短文法、成绩记录法、劳动定额法）综合型的考评方法（图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心）。

合成考评法的特点：

考评的是一个团队而不是个人；考评的侧重点具有双重性，既注重岗位职责和本岗位的任务，又注重员工潜力的分析和开发；表格现实简单易于填写说明；考评量表使用了三个等级，使被考评者很容易判断实际工作中什么是正确的，什么是错误的。

几种主要的考评方法：

结构式叙述法（简便易行，有被考评者的参与，提高了结果的正确性；考评的准确性受到考评者的文字能力、实际参与考评的时间和精力的限制）强迫选择法（可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向和晕轮误差）短文法（减少考评的偏见和晕轮效应，耗费的时间和成本过高，仅适用于员工的开发，不能做比较，受文字能力的影响）成绩记录法（适用性和有效性较强，但是成本和时间高）劳动定额法（工作研究、时间研究、经过一段时间的试行之后全面推行）图解式评价量表法（适用范围广，简便易行、使用简单、汇总方便，考评要素的完整性和代表性影响结果）日清日结法（设定目标、控制、考评和激励），评价中心（实务作业、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告）。

绩效考评中产生的误差：

分布误差（宽厚误差（原因，考评标准过低、主管为了缓和关系、避免冲突和对抗、考评标准和方法主观性强、反复多次沟通、护短心理、鼓励努力了很久的员工或提高员工的薪酬水平、水至清则无鱼，人至察则无徒，认为考核过于严格不利于激励员工、避免产生长久的、消极的影响、保护优秀业务骨干。

影响：

不利于组织的变革和发展、不利于员工绩效的改进、伤害优秀员工）；苛严误差（原因，考评标准过高、惩罚难以对付不服管理的员工、迫使问题员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的依据、压缩提薪或奖金的比例、自认为应严格执行考评标准，影响，形成紧张的组织氛围、增加员工的工作压力、不利于调动员工的积极性、主动性）；集中趋势与中间倾向）；晕轮效应；个人偏见；优先和近期效应；自我中心效应（对比效应、相似效应）；后继效应；考评标准造成的误差。

绩效考评指标的分类（按考评的对象范围分为组织绩效的考评指标和个人绩效的考评指标，按指标的性质分为品质特征型、行为过程型、工作结果型）。

绩效考评指标体系设计的原则：

针对性、科学性、明确性。

绩效考评指标体系设计的方法：

要素图示法、问卷调查法、个案研究法（典型资料研究、典型人物研究）、面谈法、经验总结法、头脑风暴法（任何时候都不要批评别人的想法、想法越激进越开放越好、强调想法的数量、鼓励改进想法）。

绩效考评指标体系设计的程序：

工作分析；理论验证；进行指标调查，确定指标体系；进行必要的修改和调整。

绩效考评标准设计的原则：

定量准确（考评标准的起止水平是合理的，各标准间的差距是合理的，等级档次数量要合理）、先进合理、突出重点、简明扼要。

绩效考评标准的类型：

综合等级标准、分解提问标准。

考评指标标准的计分方法：

单一要素的计分方法（自然数法和系数法）；多个要素的计分方法（简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法）。

量表的类型：

名称量表、等级量表、等距量表、比率量表。

建立KPI体系的意义：

使KPI体系不仅成为激励约束员工行为的一种新型机制，并且发挥KPI体系战略导向的牵引作用；通过战略目标的层层分解，使个人的目标与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释和传播了企业的战略目标，成为实现战略规划的工具；打破了传统的以控制为中心的管理理念，强调对员工行为的激励，激发员工的斗志，调动全员的积极性。

KPI体系与一般体系的区别：

从考评的目的来看，KPI体系以战略为中心，指标的设计和运用都是为实现企业战略服务的，而传统的是以控制为中心，目的是控制员工的行为；从指标产生的过程来看，KPI是自上而下产生的，传统的自下而上产生的；从指标的构成来看，KPI是财务指标和非财务指标相结合，既注重短期利益，又关注长远发展，而传统的是财务指标为主，非财务指标为辅；从指标的来源看，KPI来源与组织的战略目标和竞争的需要，传统的来源于特定的程序，修正过去的绩效行为。

提取指标的问题：

可选择的指标太多，不知如何选；有些指标难以量化。

原因：

考评者对绩效考评的结果不是很清楚；即使考评者知道该从什么方面进行考评，也不知道如何衡量；考评的对象和指标多样化。

提取KPI的原因：

从绩效管理的过程来看，提取KPI有利于提高组织和个人绩效；对管理中来说，可以把握全局、明确目标、突出重点、简化程序，满足企业绩效管理的各项需要；对个人来说，可以为个人和团队提供明确的努力方向和清晰的目标定位。

KPI的特点：

集中反映员工或团队的工作产出；采用关键绩效指标和标准体现员工对组织的贡献率；明确界定关键工作产出的权重；能够跟踪检查员工的实际表现，并与绩效指标和标准进行对比分析。

选择KPI的原则：

整体性、增值性、可控性、可测性、关联性。

确定工作产出的原则：

客户导向，增值产出，结果优先，设定权重。

平衡计分卡的内涵：

是核心的战略管理和执行的工具；是先进的绩效衡量的工具；管理者与管理对象有效沟通的工具；规范化的管理制度。

提取KPI的方法：

目标分解法（确定企业的总目标和分目标，利用业务价值树进行决策分析；各项业务关键驱动因素分析）；关键分析法；标杆基准法。

提取KPI的程序：

利用客户关系图确定工作产出（利用工作产出将员工个人或团队的绩效与组织内外其他团队和个人联系起来，提高顾客服务意识；清晰地显示员工对组织的贡献率；不会遗漏较大的项目）；提取和设定关键绩效指标；根据指标确定标准；审核绩效指标和标准（工作产出