1人力资源战略规划2.docx
《1人力资源战略规划2.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《1人力资源战略规划2.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
1人力资源战略规划2
第一篇运筹帷幄
阅读提示：
本篇主要介绍HRP是什么、HRP要做什么及如何开展HRP。
此篇涉及到的知识，是理解和制定人力资源战略规划的基础。
无论您是公司的高层领导，或是HR部门的一般员工，或是高校学生，甚至只是想了解一下HRP的外行，阅读此篇均能为您理清思路。
第一章人力资源战略规划
——部署规划迎接明日之战
——统筹全局，备兵待战
少年与老板间的距离
一位成功商人到一个偏僻的山村度假，遇见一个敦厚的少年，决心带他出去闯闯。
商人问少年想不想将来当大老板，少年说不想，因为他不知道什么是老板。
商人耐心解释什么是老板，并循循善诱，说了许多当老板的好处。
少年心动，随商人离开了小山村。
过了半年，少年说自己想当老板，商人问他知不知道老板要做什么，少年回答“在大办公室里签字，坐高级轿车去吃饭”。
商人觉得很失败，认为是自己教导不够，从此让少年跟随自己，亲眼目睹老板要做些什么。
又过半年，少年再次提出想自己当老板，商人又问了同样的问题，少年朗朗而答：
“老板就是Boss，要分析信息、进行决策、制定计划、组织资源、领导员工、监督执行、协调内部、联系外界、处理突发事件……”少年足足说上半小时，商人认为少年已很清楚一个老板的工作内容，便将一个子公司交给少年经营管理。
然而不到一年，子公司不得不宣布停业整顿。
商人质问少年，你不是知道应该做些什么吗？
少年怯懦地说，我只知道要做什么，但我并不知道该如何去做呀。
商人顿时醒悟，要将一个无知少年变成一个成功的老板，必须让他知道老板是什么、要做什么以及如何去做。
世间道理相通，如果您想成功地制定一个HRP，也应先了解这三个方面——HRP是什么、HRP要做什么、如何开展HRP。
一、HRP是什么
战争，是人类的灾难，与之相伴的常常是饥饿、流血和死亡。
人们仇恨战争，却又在歌颂战争，因为在重要的历史变革中，战争起到了不可替代的推动作用。
战争就是利益之争，所谓的正义与非正义，源于人们如何定义和划分利益，胜利者永远是占主流的诠释者。
随着人类社会进步，流血的战争不再受到推崇，除了少数的武装冲突和恐怖袭击外，武力已不是解决问题的主要手段。
但人类从来没有停止过利益之争，只是将注意力转向了没有硝烟的商战。
国家之间，组织之间，甚至个人之间，充仞着各式各样的商战。
质量、技术、价格、广告等等要素都曾是商战的焦点，无人敢忽视其作用。
但是，越来越多的学者提出——21世纪的竞争是人才的竞争！
在商业活动中，所有的工作都由人完成，人是创造者，更是主宰者。
人力资源是获取、创造、整合其它资源的基础，因此是企业的核心资源。
如今，谁能拥有最优秀的团队，谁就能取得最后的胜利。
人类活动日趋复杂，没有事前准备而想获得成功是难以想象的。
2005年，超级女声红遍全国，事实上它是具有详细规划的商业活动；神舟六号震惊世界，这更是有着周密规划的科研活动。
人们关注的是成功一刻，而那些大量的详细的事前准备工作却常被忽视。
没有准备何以成功？
在战争中，古人早知“备”字的重要性，故有“弗备必败”、“有备不败”（左传·宣公十二年）的名言。
商战是当今社会的主战场，人力资源是商战的焦点，备战的核心工作正是部署人力资源。
人是企业中最活跃的因素，想在战前部署好人力资源，必须有详细、系统、合理的HRP。
那HRP是什么？
HRP是HumanResourcePlanning的简称，即人力资源规划。
当一个事物的重要性逐渐被认识的时候，与之相关的研究便接踵而至，人力资源规划亦不例外。
对人的管理自古就有，然而真正重视对企业中人的管理却在近代。
当意识到人是左右企业兴亡的重要因素时，人力资源管理迅速成为企业界和学术界关注的焦点。
人力资源规划是人力资源管理中的重要领域，其发展历史也仅几十年，从20世纪初关注工人萌发的人力规划，至今意在提升竞争优势的人力资源战略规划，发生了巨变，这要归功于诸多学者和实践家的努力。
由于战略思想日趋重要，以下我们讨论的皆为人力资源战略规划。
任何问题最基础的研究便是明确定义，明晰的问题较容易形成统一认识，然而那些争议大的问题甚至没有普遍认可的定义。
可以说，人力资源战略规划的定义得到了不断发展，但对其本质的认识没有太大变动。
一些定义被普遍引用到，在此，大致介绍其中几种。
彭剑锋在《人力资源管理概论》中认为，狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。
劳埃德·拜厄斯在《人力资源管理》中提到以下两个定义：
人力资源规划使恰当数量的合格人员在合适的时间进入合适的工作岗位；人力资源规划是把人员的供给——内部的（现有的员工）和外部的（要雇佣或在寻找的员工）——在给定的时间范围内与组织预期的空缺相匹配的系统。
田纳西流域管理局（TVA）把人力资源规划定义为对未来人力资源需求所做的系统估计和确定为满足这些需求所需采取的行动。
目前，我国学者对人力资源战略规划的定义没有太大争议。
南京大学赵曙明教授在《人力资源战略与规划》中将人力资源规划定义为：
是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求而制定人力资源管理的行动方针的过程。
中山大学陈天祥教授在《人力资源管理》中指出：
人力资源规划，就是科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得需要的人力资源的过程。
中国人民大学彭剑锋教授在《人力资源管理概论》中提到：
广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。
看完诸位的定义，您或许有些疲乏，却不得要领。
仔细分析，这些定义大体包含了以下五方面的含义，理解这些含义会有更清楚的认识，现罗列如下：
1．人力资源战略规划是为组织的发展战略服务，当发展战略发生变化时，人力资源战略规划也要随之而变；
2．组织所处的内外环境是在不断变化的，人力资源战略规划就是要分析、预测这些变化，保证组织可以获得需要的人力资源；
3．人力资源战略规划的核心内容是预测人力资源需求和供给，实现人力资源需求和供给的动态平衡；
4．为保证在恰当的时候有恰当的人在恰当的岗位上，需要人力资源管理其他系统的支持和配合，人力资源战略规划是对人力资源进行调整、配置和补充的过程；
5．人力资源战略规划在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人利益。
回顾其他文献对人力资源战略规划的定义，分析定义的本质含义，本书对人力资源战略规划如下定义。
人力资源战略规划是指根据组织内外环境的变化和组织发展战略，预测人力资源需求和供给状况，制定一系列人力资源规划，在保证组织目标和员工利益的前提下，为组织提供相应人力资源的过程。
二、HRP要做什么
知道HRP是什么，让我们意识到了HRP的重要性，接下来，或许您更急于知道——HRP要做什么。
知道“要做什么”，也就是要知道HRP具体有哪些内容。
无论是学术研究还是实践操作，都在不断地丰富HRP内容，但由于偏重不同，出现了各种各样的HRP。
按照规划时间、范围、性质和重点，可以如下划分HRP：
短期规划（6个月到1年之间）、中期规划（介于短期与长期规划之间）、长期规划（3年以上）；企业总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划；战略性人力资源规划、战术性人力资源规划；人力资源数量规划、人力资源结构规划、人力资源素质规划……
人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划，更强调规划的战略性。
“战略”一词原为军事用语，是指作战的谋略。
《辞海》中对战略的定义是：
“军事名词。
对战争全局的筹划和指挥。
它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。
”“战略”的英文是“strategy”，来源于希腊语的stratagia，亦是与军事有关。
《简明不列颠百科全书》中对战略的定义是：
“在战争中利用军事手段达到战略目的的科学和艺术。
”随着人类实践活动的发展，“战略”一词被广泛地运用于军事领域之外。
由于“战略”的特殊含义，该词被引用到企业管理学的各个领域，并且受到了前所未有的关注。
美国哈佛商学院安德鲁斯（K·Andrews）教授认为，战略从本质上讲，是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。
美国达梯莱斯学院的魁因（J·B·Quinn）教授认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
从管理学家的定义中，我们可以认识到，战略是一种计划或模式，为组织的特定目标服务，要解决一定的问题。
因此，人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。
战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点，导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。
因此，人力资源战略规划着眼于长期规划，兼顾中期规划、短期规划；人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划，兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划；人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划，兼顾战术性人力资源规划……
许多学者已对人力资源战略规划的内容进行了划分，对几项内容上的划分大体一致，但对另几项内容的划分又存在着许多区别，如划分内容上的区别、表述上的差异等。
认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容，非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用，在以上认识的基础上，结合目前主流的划分方式，作者将人力资源战略规划的内容划分成七个子规划，即外部人员补充规划、内部人员流动规划、退休解聘规划、职业生涯规划、培训开发规划、薪酬激励规划、组织文化规划。
（一）外部人员补充规划
几乎所有学者在划分时都列出了人员补充规划和晋升规划，他们认为晋升也是一种补充，只不过补充源在内部，因此，补充规划主要是指补充源在外部的规划。
一种规划包含了另一种规划，而两者又并列出现在同一级别，这样的划分明显不合理。
有的学者也有类似想法，单独列出了补充源在外部的规划，称其为人力资源招聘任用规划（赵曙明，2002），并认为其包含了招募规划、甄选规划和配置规划三个子规划。
作者亦将补充源在外部的规划单独列出，称其为外部人员补充规划。
外部人员补充规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收组织外部人员，从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划。
（二）内部人员流动规划
在组织内部，人员也要有计划地流动，这种流动包括晋升、调动、降职。
几乎所有学者将晋升一类流动单列为晋升规划，研究颇多。
绝大多数学者也单独列出了调动一类的规划，但命名上和内容上有所区别，如在称呼上有人员分配规划、人员调配规划、配备规划等，内容上也有一定区别。
很少有学者讨论降职一类流动，因其实用性较小，几乎无人将其单独列出。
但是这些均属于组织内部流动，并且各自的重要性因组织而不同，所以有必要考虑到这一系列的流动。
作者将晋升、调动、降职等归为一类，称其称为内部人员流动规划。
内部人员流动规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划。
（三）退休解聘规划
除上两类流动外，还有第三类流动，即人员从组织内部流出。
退休可以准确预测，解聘主动权掌握在组织手中，因此，这类流动较少受到重视，也仅有部分学者将其列为规划的内容之一。
但是，作为人员流动的必要部分，应该将其列入规划。
并且，通过科学的设计和安排，可以为企业建立起淘汰退出机制。
退休解聘规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更优、更合理的规划。
（四）职业生涯规划
在确定未来哪些人员将在组织中工作后，要考虑如何更有效地使用这些人力资源。
无论是为了有计划地使用人力资源，还是为了增加人力资源价值，都应该关心员工的未来发展。
制定职业生涯规划，一方面是支持员工成长，另一方面是指导员工成长。
职业生涯规划已成为人力资源战略规划的重要组成部分，几乎所有的学者都提到了这项内容。
职业生涯规划是指，组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织系统安排内部员工职业发展的规划。
（五）培训开发规划
在明确职业发展方向后，组织应根据组织和个人发展需要制定一系列的培训开发计划，开发人力资源潜能。
培训开发是人力资源管理的一项必要工作，所以学者们无一例外地将其列入规划系统。
培训开发的目的是提高员工能力以适应未来工作，因此要根据组织的发展战略设计，同时还要考虑到员工的个人需要。
培训开发规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划。
（六）薪酬激励规划
无论是为了稳定员工队伍，还是为了提高员工工作绩效，物质和精神两方面的作用是不可忽视的。
物质是精神的基础，只有当物质手段达到一定标准后，精神手段才能发挥作用。
因此，绝大多数学者都将薪酬激励规划列为子规划，但是在名称上和内容上又有所不同，如名称方面有薪酬激励规划、工资规划和薪酬福利规划等，其包含的内容和重点自然各不相同。
作者采用薪酬激励规划，所及范围更广。
薪酬激励规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划。
（七）组织文化规划
在一定物质基础上，精神手段往往发挥着物质手段无法比拟的作用。
人的精神世界非常丰富，一个信仰会影响一生，一个念头会导致一个行为。
如果能在精神层面上引导员工、激励员工，就可挖掘出巨大的人力资源潜能。
很可惜，至今没有一个学者将组织文化作为一项子规划。
大多数学者认为，组织文化不属于人力资源管理的范畴，自然不会在与人力资源相关的规划中提及。
但是，人力资源管理研究的对象是人，组织文化研究的对象也是人，两者有着天然的密切联系。
组织文化重要地影响着人的态度和行为，人力资源管理的目的是引导人的态度、改善人的行为，可见，一个好的组织文化有利于实现人力资源管理的目的。
因此，作者认为，将组织文化列入人力资源战略规划的范畴非常必要。
组织文化规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源的规划。
三、如何开展HRP
知道“是什么”和“要做什么”之后，如何实施成了关键。
此部分不可能详细地介绍如何实施，但可为您理出如何开展HRP的思路。
当脑海中有了总体框架后，剩下的问题便是细节，一方面本书还将具体介绍关键内容，另一方面要靠您个人领会。
管理是科学与艺术的结合，有时您的自由发挥胜过金科玉律，所以，请带着您的见解来阅读此书。
人力资源战略规划的目的是通过制定规划保证人力资源战略符合组织发展需要。
没有计划的行动是盲目的，在没有规划的情况下进行人力资源管理，往往是低效的、无效的管理，甚至还会带来负效应，可见，人力资源战略规划在人力资源管理中占有举足轻重的地位。
不科学、不合理的计划危害更大，会导致出现不期望的组织行为和后果，因此，按照一定的程序和方法制订计划关系着组织的未来。
没有行动的计划是无用的，如果只有人力资源战略规划而没有后续措施，那这份规划也只是一纸空文。
由此可知，要管理好组织的人力资源，必须制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序制定，最终将规划的内容变成真实的行动。
可以通过以下七个步骤开展人力资源战略规划：
（一）调查分析与人力资源战略规划有关的信息
在制定任何规划之前，应该进行调查，收集有关信息，对这些信息进行整理、分析，为制定规划提供有用的、及时的、真实的、准确的信息。
信息的质量直接决定着规划的质量，所以要充分认识到信息的重要性。
与人力资源战略规划有关的信息，主要从两个方面调查和分析：
1．组织内外环境信息
组织以一定的状态在一定的环境中生存，所以必须了解与之有关的环境。
首先，要认识到组织的外部环境，包括外部的经济、政治、自然、科技、文化、法律等环境。
其次，要认识到组织的内部条件，包括组织的资源、竞争力、组织结构、规章制度等一系列组织情况。
仅仅认识到这些信息并不够，还应该对这些信息进行预测，估计在规划期内将如何变动，预测出组织未来的内外环境，才能据此制定各项规划。
2．组织发展战略
人力资源管理是为实现组织的总目标服务，因而其规划应以组织的发展战略为核心。
组织采取增长战略、稳定战略、紧缩战略或是混合战略，直接决定未来需要的人员规模；组织采取一体化战略（后向一体化、前向一体化、水平一体化），还是采取多样化战略（横向多样化、多向多样化、复合多样化），直接决定未来的人员结构……组织发展战略是人力资源战略规划的基础，应以其为中心。
（二）预测人力资源需求和供给的平衡情况
人力资源战略规划的目的是，在未来为组织提供合适的人力资源。
合适的人力资源，即要在数量、质量、结构上合适，保证每个岗位上的人员合适。
预测的思路是：
预测人力资源需求量和供给量，在此基础上再预测供求平衡情况。
1．预测人力资源需求
根据组织发展战略和内外环境，预测未来需要多少人力资源、需要什么样的人力资源。
预测人力资源需求的方法很多，综合考虑预测的要求和预测的成本，选择恰当的预测方法。
人力资源需求完全取决于组织的内在需求，是主观上需要的人力资源状况。
2．预测人力资源供给
根据组织发展战略和内外环境，以组织现在拥有的人力资源为基础，预测未来组织的人力资源状况。
预测人力资源供给的方法也很多，亦是要考虑多方面因素选取合适的预测方法。
事实上，很多预测技术是可以通用的，只要做一些改动，既可以预测需求，也可以预测供给。
人力资源供给包括内部供给和外部供给，因而有一部分供给可控，而另一部分供给则不可控。
人力资源供给取决组织人员管理和劳动力市场，是客观上提供的人力资源状况。
3．预测人力资源供需平衡情况
在前两步预测的基础上，分析未来人力资源供需平衡情况。
人力资源预测的结果大致分为三种：
供求平衡、供过于求、供小于求。
如果预测的需求和供给一致，那只要保持过去的政策即可，但实际中，两者往往会出现差距。
只要预测的需求和供给不平衡，就要制定相应的政策调节，促使它们最终一致。
预测的人力资源供需平衡情况是制定人力资源战略规划的依据，后面的各项规划均是围绕解决供求矛盾而展开。
（三）制定人力资源战略总规划
为了保证组织未来的人力资源状况合理，制定人力资源战略总规划。
总规划是从总体上统筹工作，任何一个庞大的工作都应先从总体入手。
如果没有总体上的规划，很难分清各项工作的关系，无法理清工作的程序。
因此，必须先制定人力资源战略总规划。
（四）制定各人力资源战略子规划
总规划需要各项子规划支持，否则无法实施。
每个子规划仅针对一个主题，只有将所有的子规划综合起来，才能形成系统的有效的规划。
本书划分出七个子规划，将在后面各章节中具体阐述。
1．外部人员补充规划
2．内部人员流动规划
3．退休解聘规划
4．职业生涯规划
5．培训开发规划
6．薪酬激励规划
7．组织文化规划
（五）执行人力资源战略规划
人力资源战略规划只是对人力资源战略的计划，要将计划变为行动，才能发挥其作用。
执行是管理中的核心环节，其它环节是其支撑，因为执行直接决定结果。
一份好的人力资源战略规划必须通过执行实现，如果缺少执行，规划只能变成空文。
当然，能否完全执行、正确执行，亦关系着规划能否实现。
在制定人力资源战略规划时，要考虑到其可行性。
（六）监控人力资源战略规划
执行是人力资源战略规划实现的基础，监控是其实现的保障。
在没有监控的情况下，行动很难实现目标。
监控的作用是，当发现行动偏离计划时，及时纠正行动；当发现计划不符合新情况时，及时更正计划、调整行动。
环境时刻变动，要有随之而变的准备；行为受多因素影响，要有监督其完成的意识，因此，监控是一个不可缺失的环节。
（七）评估人力资源战略规划
只有过了规划期后，才能检验规划的效果。
虽然这是事后评价，无法更改过去规划的结果，但是可以通过评价，为下一轮规划作参考。
评估上一轮规划的得失，可以为下一轮规划提供经验，这些经验是非常可贵的，是通过实践得来的经验。
如果不注意总结，就会白白浪费这些可贵的资源。
根据以上七个步骤，可以画出人力资源战略规划程序图，详见图1-1。
本书的目的是认识和解决HRP中的核心问题，因此以下各章节主要介绍第二至第四步。
图1-1的中间部分，正是本书的框架。
调查分析相关信息
预测人力资源状况
预测人力资源需求预测人力资源供给
预测人力资源供求平衡情况
制定人力资源战略总规划
制定人力资源战略子规划
外部人员补充规划内部人员流动规划退休解聘规划
职业生涯规划
培训开发规划
薪酬激励规划组织文化规划
执行人力资源战略规划
监控人力资源战略规划
评估人力资源战略规划
图1-1人力资源战略规划程序
升级会员 