招聘技巧.docx
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招聘技巧
经理如何配合HR人员雇佣最佳人选
我对于HR最头疼的地方就是它处理如雪片般飞来、应聘各种职位空缺的简历的能力。
我毫不怀疑在我直接和HR部门一起工作的时候，有很多次，最合适某个空缺的职位的候选人的简历甚至没有通过最初的筛选程序。
在我疏远我所有的人力资源的伙伴之前（CNET VP Barbara Ford总是愿意在这方面提供帮助），我要说我决不会羡慕任何一个一天就要收到50份求职信的人，尤其是在经济形势不景气的情况下，申请者往往会申请市场上所有的职位。
而且要记住，你要花很多年的时间才能够清楚知道在你的领域内成功需要什么——期望HR根据工作经历就做出正确的判断是不切实际的，你可能会发现他们的选择中既有有希望的候选人，也有让人沮丧的不合格的家伙。
最后，需要雇佣人的经理为HR的人员把静态的工作需求文件和进行一次好的雇佣所需要的经验和洞察力之间的鸿沟填平。
说起来容易做起来难，除非你想要亲自处理那每天的50封求职信（相信我，你不会想那么做的）。
这个过程总是不完美的，但是我已经找到一些有效的方法来帮助我找到合适的人加入我的团队。
为每一个需要人的职位建立工作需求文件
正式的工作描述有很多法律含义--你不能仅仅因为在第四季度要进行一个.NET项目就创造一个对于“初级开发者”的需求。
但这并不意味着你不能够建立一个附加文件来说明你的特殊需要以及要求。
表明你对于Visual Basic .NET证书很头疼，或者你喜欢某个至少有领导项目小组经验的人，哪怕只是替代者。
我知道这只是常识，但是我不能够告诉你有多少次我看到雇佣人的经理和HR之间的沟通的共同基础破裂了。
除非你告诉HR的人，否则他们就不会了解这些事情。
确定三个“热键”，这会立刻帮助你找到能引起你兴趣的简历
没有完美的候选人；每一个雇佣的决定都是平衡了积极和消极的因素之后做出的。
但是有些技能是如此重要，以至于压倒了很多的负面因素。
在你对于某个特定职位的核心需求进行了评估了之后，确定出三个关键因素将帮助HR人员能够立刻给你一份会引起你兴趣的简历。
例如，你可以规定如果有人曾经从事过有关Visual Basic .NET的工作，你就希望了解更多这个人的信息，这是无条件的。
由于“半杯水”的乐观主义，我不建议你规定并行的“热键”来淘汰申请者。
你在后面有的是机会不雇佣某个候选人。
让HR比通常多推荐多一倍的简历给你
这需要HR对你的好感，并且要多花费你点时间，但是这样做非常值得。
你自己应该多看几份申请某个空缺职位的简历。
这就减少了HR把一些你会觉得不错，而他们认为不是特别合适的简历排除掉的可能性。
尽可能地摆脱固定标准的束缚
如果说我对HR的人有某种了解的话，就是他们经常使用固定的标准，比如工作经验的年限，期望的薪水等等，并把这些标准来简单地把他们桌上堆积的简历处理掉。
在雇佣人的时候，你的做法应该比这要聪明一些。
告诉他们你将和他们一起来进行这件事，并确保他或者她明白你愿意为某些重要的资格支付更多的薪水或者管理费用（这是你的“热键”标准最有用的地方）。
尽你的可能把薪水的范围定得宽一点，在进行你的工作描述时，多使用诸如“或者相关的工作经验”这样的短语。
给自己添点麻烦
在整个雇佣过程中，你应该和HR人员保持联系。
但是在检查简历的第一个星期，我强烈建议你盯住HR的人员。
特别是你要让他们在第一次看简历的时候不要进行筛选。
你很可能发现一些简历很值得再看一遍，而且，更重要的是这给了你一个面对真实世界的例子阐明你的期望的机会。
你很可能会发现你本来能够就你的需求进行更好的工作沟通。
我意识到我的大部分建议不仅需要HR进行一些额外的工作，还需要准备添加人手的经理付出一定的努力。
但这是必须的--毕竟是你需要人手。
而且不要忘记80%的好的管理都在于雇佣适当的人；而从那以后，都是平坦的大道了。
行为事件面试方法探讨
背景描述
前天我一位移民到新西兰的朋友打来电话，说自己前几天在应聘新西兰移民官这一职务时，第二轮被淘汰。
我这位朋友移民新西兰已有半年时间，却一直没有找到理想的职业，好不容易遇到这个机会，面试却没有成功。
为此他挺沮丧，怀疑自己的能力是不是有些问题。
我具体询问了他面试的过程，他说面试考官使用的是一种叫做行为事件的面试方法，他以前从没有听说过这种面试方法，所以没有丝毫的准备，因而也就失败。
从这个事件中可以看出，行为事件面试方法目前已经在各行业的面试选拔人才中得到普遍的应用。
实践证明，这种面试方法无论是应用性还是有效性都比其它的面试方法高。
行为事件面试方法
行为事件面试（Bevaivoral Event Interview, 简称BEI）方法是由哈佛大学已故心理学教授麦克米兰博士及其研究小组于上世纪七十年代初期首创，当时美国政府委托他们寻找驻外联络官。
当年麦克米兰研究小组就是用行为事件面谈法收集信息，总结出杰出者和胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出对外联络官的核心资质，并进一步确定最终人选。
行为事件面试法是通过一系列问题如"这件事情发生在什么时候？
"、"您当时是怎样思考的？
"、"为此您采取了什么措施来解决这个问题？
"等，收集应聘人员在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。
基于应聘人员对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问，运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。
通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人素质即资质，也就是我们经常说到的冰山模型中水面以下的那部分素质。
行为事件面试法可以较全面、深入地了解求职者，从而获得一般面试方式难以达到的效果。
因而这种方式也就越来越多的被企业面试人员所应用。
当然，也并不是每个人都会使用这种方法，这需要经过专门的培训和大量的实践；同时，由于行为事件面试法更多的在于了解应聘人员的素质，所以面试考官还需要对本企业应聘职位所需要具备的素质有深入的了解，对一些通用素质模型也需要具备基础知识。
否则，很难掌握这种面试方法，即使掌握了方法，但如果对素质模型不了解，也很难通过应聘人员的行为谈话中判断求职者的素质。
既然行为事件面试方法是一项技术性很强的工作，这其中有没有什么规律可循呢？
事实上，行为事件面谈法也有一定的步骤，遵循这个步骤，再通过大量的内部实践练习，是可以掌握这种方法的。
行为事件面试法的基本步骤：
介绍和解释 这个步骤一般不需要很长的时间，三到五分钟即可，但这个过程却是不容忽略的，其目的是与应聘人员建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。
简要描述自己的工作与职责 所问的问题可以包括：
"您目前的职务或头衔是什么？
"，"您向谁汇报工作？
"，或"你的直接领导是谁？
"，"谁向您汇报工作？
"，或"您的直接下属有少？
"，"在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？
"等等。
如果应聘人员在归纳主要职责上有困难，面试人员则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。
从这个步骤开始，应聘人员就是主要的叙述者。
这一步骤的主要收获除了弄清对方的工作职责外，更为主要的是要从应聘人员提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口（如请应聘人员描述哪些方面的代表性事件）。
这部分也不要花费太多的时间，五分钟即可。
具体的行为事件访问 让应聘人员讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：
事件发生的情景；事件中所涉及的人；应聘人员在该情景中的思想、感受和愿望；应聘人员在那个情景中究竟是如何做的；事件的最终结果是什么。
这是面谈的关键阶段，但却常常出现问题，不是应聘人员想不出描述什么行为事件，就是描述过于简单，还有些应聘人员洋洋洒洒以致于跑了题，绕了半天也许你还是没有弄清楚他究竟要表达什么问题。
正是在这样的情况下，通过有目的的提问，面试人员帮助应聘人员整理思绪，引导他们集中谈论真正体现其个人素质的关键事件，并针对谈话具体内容追问下去，直到获得所需的信息。
实例分析
通过以上对行为事件面试方法的描述和解释，再回过头看看我的那位朋友为什么会失败。
当时他为了获得这个职位，准备了很长的时间，而且还花钱专门请了一个人就面试的技巧问题进行了辅导。
当时他的辅导人告诉他肯定要问有关合作方面的问题。
于是他就开始准备这方面的知识，并且还去书店买了一本这方面的书，准备了很多团队合作方面的理论知识。
面试的时候，面试考官请他举实例说明他的合作性，结果他说了一大通什么叫做团队合作的概念性的答案，过程中，面试考官进一步追问，还是让他举出实际的例子，但他还是没能举出来。
我在电话中对他说，如果是我面试你的话，我也不会录用你。
因为你没有什么实际的案例能够支撑你的行为，面试考官当然不能录用你。
因为移民官这个职位，是一个对团队合作要求很高的工作。
事实上，行为事件面试法和你对这种方法的了解程度没有什么必然的联系，和你是否有所准备也没有什么关系。
如果你在过去的工作中取得了很好的业绩，这至少说明你付出了艰苦的劳动和时间，请你描述当时的情景，你肯定会记得很牢靠。
相反，你没有什么业绩，工作中只是得过且过，你无论如何编制，总会编走样的。
这也是我的那位朋友为什么面试失败的根本原因。
写到这里，我想起一句话，还是我的一位同事有一次在一起吃饭时问我：
"我们努力工作的目的是什么？
"我当时回答了几个答案，"为了将来更好的生活，为了获得更大的发展"，然而我这位朋友讲了一句话，却是值得深思的，"我们努力工作的主要目的是为了写好自己的简历"。
招聘-如何看穿他人的性格（ZT）
常常低头：
慎重派。
讨厌过分激烈、轻浮的事，孜孜勤劳型，交朋友也很慎重。
托腮：
服务精神旺盛、讨厌错误的事情，对松懈型的对象会很生气。
两手腕交叉：
抱持着独特的看法。
给人冷默的感觉，属于吃亏型的人，稍微有些自我主义。
摸弄头发：
情绪化，常常感到郁闷焦躁的人物。
对流行很敏感但忽冷忽热。
把手放在嘴上：
属于敏感型，是秘密主义者，常常嘴上逞强但内心却很温柔。
到处张望：
具有社交性格的乐天派，有顺应性，对什么事都有兴趣，对朋友有好恶感。
摇头晃脑：
日常生活中常见有人用摇头或点头以示自己对某事某物的看法，这种人特别自信，以至于惟我独尊。
他们在社交场合很会表现自己，对事业一往无前的精神常受人赞叹。
边说边笑：
这种人与你交谈时你会觉得非常轻松愉快，他们大都性格开朗，对生活要求从不苛刻，很注意“知足常乐”，富有人情味。
感情专一，对友情、亲情特别珍惜。
人缘较好，喜爱平静的生活。
掰手指节：
这种人习惯于把自己的手指掰得“咯嗒咯嗒”地响。
他们通常精力旺盛，非常健谈，喜欢钻“牛角尖”。
对事业、工作环境比较挑剔，如果是他喜欢干的事，他会不计任何代价而踏实努力地去干。
腿脚抖动：
这类人总是喜欢用脚或脚尖使整个腿部抖动；最明显的表现是自私，很少考虑别人，凡事从利己出发，对别人很吝啬，对自己却很知足。
但是很善于思考。
摆弄饰物：
有这种习惯的人多数是女性，而且一般都比较内向，不轻易使感情外露。
他们的另一个特点是做事认真踏实，大凡有座谈会、晚会或舞会，人们都散了，但最后收拾打扫会场的总是他们。
耸肩摊手：
习惯于这种动作的人，通常是摊开双手，耸耸肩膀，表示自己无所谓的样子。
他们大都为人热情，而且诚恳，富有想像力。
会创造生活，也会享受生活，他们追求的最大幸福是生活在和睦、舒畅的环境中。
抹嘴捏鼻：
习惯于抹嘴捏鼻的人，大都喜欢捉弄别人，却又不敢“敢做敢当”，爱好哗众取宠。
这种人最终是被人支配的人，别人要他做什么，他就可能做什么，购物时常拿不定主意。
这是某公司招聘总经理的真实试题，员工人数均为400名左右, 想听听大家的看法：
1． 你新到这家公司，公司上下都讲人事部主管是“老板的人”；人事部主管的权利很大，也很有号召力，你调动不了的人和事他都可以调动得了，你明显的感觉到这位主管对你在这家企业的发展是个“绊脚石”。
某天，人事部主管向你报告，人事部的公章在他的抽屉里不翼而飞，丢了。
你将会如何处理公章事件和人事部主管这个难题？
2． 你向老板递交了一份新的公司管理方案，老板很欣赏并让你推行新的管理方案。
公司个别高层老职员对你的这套方案的推行进行软抵抗。
你将如何工作？
3． 公司有名女工偷了同事10快钱，按厂规应予开除。
人事主管找你，向你汇报了调查经过：
这个女工没有父母，是她哥哥把她养大，他哥哥要结婚了，她手里只有40快钱，她想凑够50快钱寄给她的哥哥表示心意。
人事主管请求不要开除这个女工，给这个女工一次改过的机会。
你所了解的情况与人事部掌握的情况根本不符，这个女工的父母都还健在。
你是否会批准人事主管的请示？
4． 老板已把公司的食堂承包了出去。
员工们一直对公司食堂的伙食有意见，这些意见已形成员工对公司不满的焦点。
你为此事汇报给老板，老板说一切交给你处理。
你打算怎样处理食堂之事？
5． 业务部小赵和司机小钱出去送货，到目的地客户工厂刚好是下班时间，要等下午上班后才能卸货。
客户工厂收货员小孙对小赵开玩笑的说要小赵请他吃饭；小赵是个直爽大方的人，热情的拉着小孙非得请小孙吃饭不可，三人共花了68快钱；第二天小赵来找你签字报销招待费。
公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼。
老板告诉过你，3000元以下的费用审批由你全权处理，不用请示老板。
你是否会给小赵签字报销？
6． 老板出国考察要4月10回国，临走前安排你处理公司的一切事务。
供应商李总和老板是好朋友，两家公司一直合作的很好。
3月9日李总来找你，说他最近资金周转较困难，请求将我公司本应4月15日付他公司的货款十五万多元提前付给他，李总3月11日前着急用钱。
你询问了财务部，李总公司的对账单已核对无误，我公司账户资金充裕，近一个星期内没有计划外应付账款。
你批示财务部，付给李总此项货款。
财务部主管提出了异议，说不可以破坏规定，不同意提前支付。
你是否会坚持并落实你的决定？
7． 冬至到了，按惯例公司会请主管级以上职员和办公室全体职员去酒楼聚餐。
最近公司订单排满，全公司上下员工很是辛苦，特别是生产车间工人更是接连加班加点。
为此你改变惯例邀请了拉长以上的职员去酒楼聚餐，并给车间员工每人发了一斤苹果。
事后老板对这件事很不满意，并电话里和你的助理说，超出计划的3800多元钱不可以入帐。
你将会怎样处理这件事情？
8． 某种生产用原材料，用月结结算方式和用现款结算方式购买到的价格相差近2元钱；物控部向你请示要求用现款购买此原材料，以降低产品成本。
公司制度规定常用原材料结算方式一律为月结，不得用现款采购。
你不想改变公司规定，又想为公司省下2元钱，真是难坏了你，于是你打算立即……？
9． 不知道什么原因，公司最近几个月生意很不好，资金非常紧张，吴总经理和公司的高级主管已有三个月没有领到薪水了；老板召集高级主管以上职员会议，请大家和老板一起度过难关，说公司下个月就会有意想不到的好转。
主管们议论猜测人心惶惶，有人已请假开始偷偷去找新工作了。
这时期有一家企业来请吴总去任职，吴总看不出老板会有什么起死回生之术，而现在向老板提出辞职似乎又于心不忍，于是吴总称病不再来公司上班。
半个月后，老板委托其他公司开发的新产品问市，新产品刚一在香港会展展出，新加坡一客户就下了490万美金的订单。
吴总回来上班了。
老板对吴总一如既往。
你如何评价吴总经理？
你如何评价这个老板？
10． 你在这个公司的努力工作终于得到了老板的嘉奖，老板说公司要给你5%的股份或者是十几万的奖金，任你选择。
你会选择哪一样？
11． 郑先生已有两个女儿，他和他的太太是高中时的同学。
郑先生七年前开了一间工厂，这几年生意很不错。
郑太太从工厂步入正轨后就在家里做起了“家庭妇女”，郑太太多次提出要去工厂帮忙，郑先生都不同意，说：
你只要把家管好把孩子带好就可以了。
突然有一天，有人告诉郑太太说：
“你老公在外面养了一个‘二奶’，那女人还给你老公生了一个儿子！
”郑太太询问郑先生此事真假，郑先生承认不假。
两人于是“大闹天宫”。
郑先生已和“二奶”同居，决定要和郑太太离婚；郑太太不想和郑先生离婚，说只要郑先生不和她离婚，把那个孩子带回来她也可以接受。
他们两个都是你的好朋友，你会怎样去帮助他们？
12． 一家供应商在你的认可下终于攻进了我们公司。
供应商为了答谢你，要给你一笔拥金，这件事除了供应商和你并无别人知晓，你会接受供应商的拥金吗？
13． 本公司的货物全部由深圳货运站承运，成都客户指定他的货物在广州某物流公司发货。
本公司付深圳货运站每件4元的短途运费。
某日，成都客户来电说发给他的37件货他只收到20件，物流公司承认货物在路途丢失了17件，并同意赔偿损失。
成都客户没有时间去跟踪此事，请我公司解决。
你认为此事该由谁去解决？
物流公司应按产品的什么价格赔偿？
14． 深圳某公司在上海设有办事处，华东地区五家经销商的货物配送均由上海办事处发送。
请详细说明你认为可行的配送方式。
15． 我公司的货物与另外两家公司的货物拼一货柜车发往西安。
我公司的货物是45立方的影碟机，另外两家公司的货物分别是6300公斤的手表和48立方的化妆品。
三家公司争执不下，纷纷要求自己公司的货物应该装在上面。
你认为应该怎样装车？
16． 深圳发往长沙的货物走汽运需要一天半，走铁路快运需要一天，走空运需要一天；长沙客户因要参加展销会急订15立方的货物，今天下的订单明天就要收到货物，后天须参展。
我公司今天下午立即组织发货。
你认为走哪种运输方式最理想？
17． 本公司外销客户已稳定。
某日，有两家本市的贸易公司前来洽谈业务，有一家贸易公司请我工厂OEM两个40‘柜的产品；有一家贸易公司想让我公司长期为其OEM产品；是否接洽这两笔业务？
18． 2002年底，本公司接到日本一长期客户数量为六万台（分多次交货）的订单。
日本从2003年1月1日起执行新的电源方案认证，中国尚无一家电源生产厂家具有此项认证；日本客人为此订单愿意帮助电源厂家取得此项认证，请我公司把电源厂家的资料寄交日本客户。
但是，为我公司供应电源的电源厂家不愿意承担此项认证费用。
怎样解决这个问题？
19． 成都原经销商销售业绩总是不能达标，国内销售部经理向你报告更换一经销商，并推荐了新的经销商人选。
你同意销售经理的提议，但公司与原经销商的合同尚未到期，怎样处理可以两全齐美？
20． 国内各大网站均有我公司产品的广告和网店，大部分地方报刊和地方电视媒体也有我公司产品的宣传，各大地区销售渠道已基本建成。
对于网络营销和渠道营销，如何避免市场营销中的重复行为？
网络营销和渠道营销会有哪些冲突？
如何避免这些冲突？
21． 我公司产品价格定位走的是同行业中等路线，注重产品质量和新产品研发。
某家同行公司将和我公司相同等的产品降价销售，各地经销商纷纷要求对此款产品进行降价。
你怎么解决此次问题？
面对市场经常会出现的这类价格竞争问题，你有哪些创意？
22． 我公司华北办事处已将产品成功推进各大超市，山东经销商提出了异议，担心超市的销售会影响他的业绩。
对主流渠道和非主流渠道，你会采用哪些办法来避免它们的冲突？
23． 某国外连锁超市在深圳设有采购机构，并开始采购招标；我公司中标，取得了每月金额为20多万美元的份额。
请介绍你取得此份额的经过。
24． 新加坡一客商来我公司签署代理协议，协议书中有一项“商品到岸后三个月内产品包换，一年内产品保修，退换货物的一切费用由我公司承担”；此条款对我公司有较大的难度，你提出一建议，对方很满意。
协议书此条款修改，协议书顺利签署。
透露一下你提出的是什么建议？
附加题：
1． 目前国内的AV产品行业鱼龙混杂，市场混乱；针对这一现象，你认为AV产品的前景何在？
2． 在“半社会主义”，“半资本主义”和“半封建主义”之间的私营企业里，你如何做一个优秀的职业经理人？
怎样在面试时问对问题
年关过后，又是另一波就业高潮。
在不景气中，求职的人增多，职位空缺却减少，如何从众多求职者中，找出最适合的人才？
在面试时，问对问题便成为重要关键。
面试时，面试者与求职者间的问答对话，是主要重头戏。
美国加州大学圣地亚哥分校的人力资源网站指出，在面试时，收集的资料主要包括：
■ 确认应征者在履历表上所写的信息。
■ 了解应征者的工作能力。
■ 评估应征者与企业或部门的文化是否契合，例如，工作步调、工作风格。
■ 知道应征者更换工作的动机。
问题的种类
要完整收集必要信息，面试者可以透过不同类型的问题，技巧性地引导观察求职者。
企管顾问史密斯（Gregory Smith）在CEO Refresher 杂志上指出，面试时可以运用的问题种类，包括以下六种：
1.是非题式的问题。
这种问题只需要求职者回答是或不是，以确认面试者手上已有的资料。
面试者应该只在必要时才使用这种问题，因为这种问题只是重复已有信息，不会增加公司对求职者的了解。
例如，“在你搬到北京之前，你是不是已经在那家公司工作十年了？
”
2.行为式的问题。
这种问题的目的，是让求职者以过去的行为实例回答问题，面试者可以从中评估求职者的行为、经验及动机等。
例如，“你有没有老板不在时，必须自己做重要决定的经验？
你那时候是怎么处理的？
”“上一次你必须在时间紧迫的情形下完成工作是什么时候？
你当时怎么做的？
”“你可不可以告诉我一个你不得不越权行事的经验？
”“你曾经主动争取更多的工作职责吗？
”“你参与过规模最大的项目是什么？
”
3.开放式的问题。
这种问题的目的，是让求职者比较深入地谈论自己。
例如，“为什么你想离开现有的工作？
”“为什么你想加入我们公司？
”“我们公司录用你的最大好处是什么？
”“在你原来的工作中，你最重要的职责是什么？
”
4.假设式的问题。
这种问题没有对错，只是让求职者表达自己的看法和意见。
例如，“有一种工作是忙的时候很忙，闲的时候很闲；另一种工作是工作量很稳定，你会选择哪一种工作，为什么？
”“如果你必须从两种极端中取舍，你希望上司采取放任式的管理，只有当你有问题时才给予协助；还是你希望上司定时询问你的工作情形，帮助你集中注意力在工作目标上？
”
5.角色扮演式的问题。
面试者给予求职者一个假设性的情况，请求职者回答，并且从中评估他的判断力及知识。
例如，“你是一家五金行的老板，有一天有一名店员告诉你，他觉得另外一名店员会偷店里的五金用品，你会怎么处理？
为什么？
”
使用这类的问题时，面试者可以事先将假设的情境写下来，以完整陈述，陈述完后给予求职者一些思考的时间，也让他有机会回问，以厘清问题，确认他了解整个情形。
6.追问式的问题。
从求职者的谈话中，衍生出问题
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