东财商业银行客户服务精细化管理探究.doc

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东北财经大学网络教育本科毕业论文

商业银行客户服务精细化管理探究

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内容摘要

近几年，随着国际社会零售银行业迅猛发展，我国商业银行纷纷将零售银行业务作为主要战略方向，加大了对零售银行业务的开发力度，各大商业银行在确立了零售银行业务发展方向之后，在配套机构改革、产品设计、营销推广方面做了大量的工作，取得了一定成效，但与国外先进银行相比仍有不足之处，尤其在零售客户服务方面还存在较大差距。

本文是首先阐述了商业银行的客户服务研究的背景以及意义，并对目前我国商业银行的现状进行深入、细致的剖析，同时对先进的国外商业银行的管理模式、管理理念进行分析研究，最后结合我国国情提出一系列商业银行精细化客户服务管理的对策。

关键词：

客户服务 精细化管理 流程化管理 服务型转变

目录

一、研究背景和意义 1

（一）商业银行的客户服务 1

（二）对商业银行客户服务业务研究的意义 1

二、我国商业银行客户服务管理中存在的问题 1

（一）业务流程不完善、优化不够 1

（二）未做到风险业务及时防控 2

（三）缺乏系统的投诉服务管理机制 3

（四）缺乏对客户系统化的管理、分类，产品推广盲目 3

三、零售客户服务存在的问题成因分析 4

（一）强势地位和惯性思维，“客户为中心”的理念未得到真正贯彻 4

（二）转型时期基础服务资源配置滞后于零售业务的超常规发展 4

（三）机制不健全，在客户服务方面缺乏保障和激励 5

四、外资银行客户服务的经验借鉴 5

（一）缜密周到细致体贴 5

（二）资信全面掌控风险 6

（三）针对需求尊重个性 6

（四）个性化的产品设计，针对性的推广、营销、服务 6

五、提高我国商业银行精细化客户服务管理的对策 7

（一）业务流程的精细化管理 7

（二）风险防控工作重中之重 9

（三）制定严密的投诉服务管理机制 10

1. 对于客户意见反馈进行精细化管理、统计 10

2. 投诉服务管理系统处理流程 11

（四）建立系统化的客户信息档案、实施个性化服务方式 11

1. 建立多方位的客户信息档案 12

2. 针对不同的客户群体采取个性化的服务方式 12

参考文献 13

商业银行客户服务精细化管理探究

一、研究背景和意义

（一）商业银行的客户服务

我国传统商业银行是专业从事存、放款业务的金融盈利机构，其业务的发展和产品创新一直以来都属于经济学、会计学、金融学的研究范畴，随着近几年我行商业银行的逐步发展和壮大，一些传统领域的建设远远不能满足日前商业银行成长的需求，日常管理和工作中将更加深入结合管理学、哲学、心理学等相关领域的知识。

因此，商业银行不仅仅是从事金融业务的金融银行，更是服务业，是集金融、服务于一体的金融服务银行。

（二）对商业银行客户服务业务研究的意义

由于商业银行服务的同等性，服务质量已经成为各大商业银行竞争取胜的根本所在。

优质的客户服务是日前商业银行利润的源泉，满足服务是培育客户忠诚的关键。

“服务满意百分百”、“服务大众”也相继成为商业银行创新银行文化的重点。

而做好金融服务、实现满意服务则是超越了金融学、经济学传统研究的范畴。

针对客户需求，运用服务策略，提高客户感知，获得客户的满意，树立好口碑、维护和增进客户关系，从而提升整体业务的推广与运作能力。

商业银行从等客上门的“坐商”，转变为深入社会、寻找客户的服务性银行，“客户第一、客户至上、客户是上帝”成为服务的理念。

随着服务经济时代的来临，服务业开始扮演越来越重要的角色，客户服务管理研究也成为前沿热点问题。

客户服务管理已经成为管理学界一个重要的研究领域，其理论研究也日益成熟。

二、我国商业银行客户服务管理中存在的问题

（一）业务流程不完善、优化不够

很多银行在核心系统应用前，往往忽视业务流程优化的工作，或者是没有从自身业务需求着手，而只是满足于核心系统部分功能的实现。

目前商业银行存在的一个普遍现象是：

业务办理流程不完善，缺乏临时预案措施。

例如，个贷业务办理环节过多，客户从申请到发放要跑四五趟，并且一定要求必须是在银行八小时以内的工作时间，而且审批时间不固定，后续缺乏专员跟进维护；办理新开户业务、中间业务等手续较多、程序较为复杂的业务，对客户辅导不够充分，有时缺乏专人进行业务咨询和引导；对一些与绩效考核不挂钩的业务处理缺乏耐心，例如丢失存单挂失处理、自动转存业务处理等，经常出现推诿或遗漏现象。

此外在业务流程推广过后，如何克服实施的阻力和建立流程的执行规范？

新流程业务是否对员工的工作有所帮助？

是否将业务流程的实施与员工的绩效关联起来？

则少有问津，整体上来说，缺乏一种流程优化机制。

而且其中还是存在一些弊端：

1.业务流程推广不到位：

由于各序列对于流程、风险把控能力和意识的不同，流程推广、学习存在很大的障碍。

2.业务流程上下不统一：

对于一些全行性推广的业务，各分行、支行可能会根据所在地的特殊情况，制定一些分支条款。

使得业务的推广以及在异地办理方面有一定的阻碍。

3.流程后续维护工作不到位：

我们的商业银行却经常走入一个误区----要一次性地对所有的业务流程进行全面地改进或重组，但在项目结束后，业务流程由于缺少持续改进，逐渐满足不了银行发展的需求，又要进行一次大规模的整顿。

这样的状况，经常会造成资源的极大浪费、员工的抵触心理和管理层对流程优化信心的降低。

（二）未做到风险业务及时防控

近几年来各家银行都相应成立了稽核、监察等内部监督部门，但由于成立时间晚，机构设置不到位，缺乏独立性及权威性，稽核、监察部门难以对全行业务活动进行全面的检查和监督。

另外，稽核、监察部门的人员力量配备明显不足，业务水平偏低，难以达到真正检查和监督效果。

同时，银行内部各相关业务部门在业务操作过程中，由于职责不明确，分工不科学，导致业务管理上相互脱节，不能形成协调与制约机制。

一旦发生问题，各部门互相推诿，逃避惩罚，最后的结果是责任不清，原因不明。

值得注意的是，我国商业内部多数内控制度和操作规程都属于照搬、照抄西方国家，不具备实用性和可操作性。

另外，内控制度的实际执行和落实存在很大的偏差，执行的力度不够，导致有令不行、行而不严的现象，这在我国各商业银行的业务管理方面普遍存在。

另外，在会计制度中缺乏对银行资金流量必要的控制手段，会计指标体系、账务处理及临柜操作管理制度不健全、不规范。

在内部控制制度中未能建立起一套自动、高效、规范的计算机风险控制系统。

最后，由于近几年银行业之间竞争加强，人员流动大，部分商业银行缺乏一套完整、科学的人才培训计划和措施，导致一部分业务人员素质较低，没有或缺乏识别金融风险的能力。

一种是不懂制度、不熟悉业务，从而无法识别业务中的潜在风险，主观武断、草率决定，造成金融风险；另一种是明知违规但自认为没有风险的，或恶意违规，铤而走险内部作案犯科，造成银行的巨大信誉和资金损失。

（三）缺乏系统的投诉服务管理机制

1.服务网点和服务窗口利用率不够。

商业银行在改革过程中对机构进行扁平化改造，容易出现网点分布的不均衡、柜台人员配置不均衡的现象，部分地区尤其农村地区金融服务的充分性不足。

面对一般客户的柜台窗口和柜台人员在业务高峰期不能全部对外服务，容易出现银行窗口“排长队”现象；

2.现代化服务手段配置不足。

部分营业量大的网点没有配备充足的自助服务设施，服务渠道单一，多是以物理网点为主，对电子银行、网上银行等其他服务渠道推广利用不够充分；

3.服务时间不足。

柜台业务服务时间与客户工作时间重叠，在午休、下班后、节假日等客户金融服务需求较多的时间段，银行网点营业减人缩时，不能提供充分服务，客户服务未实现7*24小时服务；

4.缺乏一个高效统一的核心系统支撑。

银行内部多对采用多个外包公司研发的操作系统相互衔接，由于软件公司设计的差异性，故一定程度上会出现系统不兼容、信息不统一的情况，还有一些业务、服务仍然依靠人工进行，还无法实现大规模的批量处理，工作效率偏低。

（四）缺乏对客户系统化的管理、分类，产品推广盲目

从零售类银行业务，需要明确定位市场目标，明确目标客户，并树立客户生命周期理念，按照客户不同的年龄段和职业生涯周期，提供不同的产品，从而培育客户的忠诚度，形成长期稳定的客户资源。

但目前部分商业银行还不能做到因人而异、因地制宜，对零售银行业务缺乏长期战略规划：

1.客户趋同：

习惯于卖方市场的营销方式，每推出一种产品就面向所有客户进行集中式、轰炸式销售，没有对客户资源进行过系统的跟踪分析和细分，客户的需求并没有得到差异化的处理；

2.没有形成科学的客户培育机制：

尤其目前区分了一般客户和VIP客户以后，放松了对一般零售客户的服务力度，没有深入地挖掘和培养具有成长性的客户资源；

3.产品趋同：

虽然具体的产品品种会根据操作程序、配套资源的不同有所区别，但基本上大同小异，不能依据客户不同风险偏好、不同生命周期提供有针对性的产品和服务；现有产品较为简单，没有形成系列，缺乏可供客户选择的丰富产品线。

4.业务推广不客观、真实。

目前各大商业银行在销售、推广各类衍生产品时片面追求业务量、存贷款效益，对于客户自身情况考察不足，对于考虑到客户自身的风险承受能力，推广过程中对于产品自身的风险避重就轻的介绍和宣传，一定程度上“误导”或“迷惑”了客户；

5.缺乏系统、完善的服务体系。

目前银行业对于服务体系缺乏系统性和完善性，对于客户反馈的问题多得不到及时妥善的解决，由于目前银行业部室繁多，工作划分不明确，各业务部门在处理问题方面也缺乏主动性，容易相互推诿，故造成业务处理时间冗长，在客户当中留下非常不好负面影响。

三、零售客户服务存在的问题成因分析

（一）强势地位和惯性思维，“客户为中心”的理念未得到真正贯彻

我国的商业银行业虽然经过了改革开放，但基本上还处于一个近乎垄断的行业。

由于国内金融消费者专业化程度不高，投资渠道狭窄，一般零售客户对银行服务的需求较为刚性。

因此，商业银行在经营过程中仍习惯于从主观出发推产品、推服务，而不是从客户的角度出发看问题，没有进行换位思考的意识。

例如，为达到与“国际接轨”，在未经过严整、周密的社会调查的前提下，盲目投资海外市场，发行与海外股市挂钩的理财产品、发行海外股等，造成08年商业银行QDII理财产品的大规模的亏损局面；

而部分确立了零售银行业务的发展方向之后，对具体的业务模式构建还缺乏系统的思考，对各操作实施环节的设计还研究的不深不透，尤其是对于边际收益较低的普通零售客户，由于其处于相对弱势地位，各行并没有给与足够的重视，在人员安排、资源配置、后勤保障上没有进行统筹规划。

（二）转型时期基础服务资源配置滞后于零售业务的超常规发展

近年来，各大商业银行加大了对零售业务的拓展力度，随着业务量的急剧放大，商业银行原有的服务水平无法胜任新的业务发展需要，凸显了业务规模与服务质量之间的矛盾。

例如，现在商业银行基层零售网点人员综合业务知识、业务技能、服务意识难以满足客户和业务发展的需要，尤其在对客户进行业务宣传或产品推介时，部分员工的知识层次无法胜任工作需要，存在简单应答甚至错误诱导的现象；部分基层网点负责人管理水平不高，缺乏应对突发事件的能力，在根据市场需求及时改善网点服务质量方面缺少灵活性和创新能力；在业务系统设计、电子支付结算工具开发和推广上还落后于零售业务的发展需要，无法满足批量的业务处理需要。

（三）机制不健全，在客户服务方面缺乏保障