快速着手改善诀窍.docx
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快速着手改善诀窍
PART1
改善3原理·原则
——改善中需要学习的也仅是这个
在学术上，如果说到改善的基本思路和常规做法、精髓、技巧等的话，一般是指QC（品质管理）、VE（价值工学）等，也就是说，是指对各种构思想法、创造性的开发技术方法等的总结。
对那些对这些方面有兴趣、想要进一步深造的人，建议可以通过专业或者参考书籍来学习。
但是，这也并不是说提到改善就是要去学这些内容才行，没有必要“为了改善而改善”。
而且，大凡学术上的东西，都是将原本已理解透彻的东西，特意地通过各种学术理论来迂回曲折地表达出来，最后变得晦涩难懂。
而如果阅读这些深奥的书籍的话，搞不好反倒会把问题想得过于困难，这样反倒不利于改善。
因此，在将迅速改善实施作为第一的改善做法中，我们并不提倡学习偏深奥的知识这一做法，倒不如通过日常的改善来获取具体的技巧以及某些基本思路、做法等更好。
我们应该从教科书或者书本上学会的只是那些基本原理和原则就可以了，这些学会了的话，我们再通过往后的具体事例，多少也可以让原理和原则变得丰满起来。
相反地，如果连基本的都不了解，光知道一些细枝末节的东西，那也无济于事。
就算是那些懂得很多QC的深奥用于和算式等等的人，也不一定能够在自己的岗位上不断的作出改善。
经验=原则+事例
他们这样，倒比不上那些虽然不懂深奥的知识理论，但能直面问题并想法设法去解决、改善的牛人。
或许这也是经验与知识之间的一个差异吧。
知识可以坐在书桌上学习得到，但经验却只能从实际参与到改善的实践中获得。
改善的根本、基本的思考方法（原理、原则）主要有以下3点：
①“目的”以及“手段选择、方法变更”
②不是大张旗鼓而是速战速决（迅速着手处理）
③对现实的对应
这是由于改善的定义就是“为了达到快速高效目的而进行的手段选择以及方法变更”。
在实施改善方面，必须清除现实当中的各种制约条件。
总之，改善如果不实施的话是没有任何意义的。
关于这3点，接下来我们边结合被称为“动脑操”的思维游戏以及身边的具体改善事例来边进行解说吧。
PART2
果汁分配理论
——即是指，应该怎么做
有一个香槟酒杯和一个葡萄酒杯。
葡萄酒杯中装有果汁。
母亲对两兄妹说：
“要好好分着喝。
”
那么，该如何分配这杯果汁，才能让双方既能喝到又不伤和气呢？
假如杯子是一模一样的话那就好办了，只要把一方的果汁倒进另一个杯子时保证两个杯子中的果汁达到同样的高度即可。
还有，如果某一方是圆柱体的话，那也好办。
因为倒的时候只要保证两个杯子中的果汁高度是一比二或二比一的比例即可。
但是，如果实际状况都不属于以上两种，即形状大小都不同的话，那么分配就比较困难了。
这样的话，又该如何分配呢？
如果我们运用“动脑操”，或者看些思维游戏之类的书籍的话，则会有以下的答案。
着眼于方法而非“量”
首先，先由其中一方把果汁进行合理分配，接着，由另一方优先决定喝哪一杯。
原来如此，这样一来的话双方都能满意的喝到果汁了。
究其原因，是分配者本身就是秉持平均分配的想法来分配的，所以自己喝哪一杯都可以。
而选择和哪一杯的人则是遵循了自己的心意决定喝哪一杯的，这样一来也便无怨言。
在思维游戏中也能够发掘到改善原则
看到这个讲解的话也许只是说上一句“什么，原来只要做做思维游戏就行了”就完了，这样对于自身工作的改善并无任何帮助，也无法真正运用起来。
但是，在改善方面有天赋的那些人，则能够从简单的思维游戏中读出改善的原理·原则，然后将之充分运用到自身的改善当中。
该思维游戏便是改善的3原则，也就是包含了以下三点：
①“目的”以及“手段选择、方法变更”
②不是大张旗鼓而是速战速决（迅速着手处理）
③对现实的对应
如果这么说的话，可能会有人感叹，“不是吧，就这点内容吗？
”或者，“不是吧，有这么夸张？
！
”然而，如果里面有点吹牛成分的话，那也不至于到胡说八道或者牵强附会的程度吧。
不要把目的搞错
在改善中必须要确定好“目的”，如果目的都搞错了的话那是毫无意义的。
这是因为，“目的”决定了更好达成改善的方向。
在果汁分配的问题中，往往会出现搞错目的的情况。
我们总会不自觉地进入“等量分配果汁”的思想误区。
但是，这次的目的是“好好分配”，也就是力求达到以下几点要求：
∙避免双方有异议；
∙双方都能够认可；
∙避免出现争执
这样来平等分配即可。
也就是说，真正的目的绝不是指物理上把果汁等量分配，而是指心里上的平等分配。
如果分配方式在心里上都已经达到双方的认可了的话，那么也无须太在意果汁的量了。
虽然这样，但我们依然会不知不觉就大脑短路，把平等想成是等量。
当然，通常都可以这么考虑。
而“等量”也确实是“平等”的手段之一，如果可以如此简单就解决的话，那也未尝不可。
但是，如果遇到容器的大小形状都不同，很难等量分配的情况的话，那么就必须考虑其他方法了。
究其原因，是因为能够达到平等这一目的的方法不止一种。
就像这次，采用的是“一方分配，另一方选择”这一方式，这样双方都无异议，都能满足双方的要求。
这便可以看出，即使不用到物理上的等量，心里上的平等也能充分达成目的。
电梯焦虑症的消除方法
与这种情况极为类似的还有一个极为有名的，称为“电梯焦虑症”的案例。
高楼大厦的电梯一直停留在好几层，就是等不来。
这让等电梯的社员极为焦虑。
公司的电梯技术员们也想了很多办法来控制电梯，却始终不见成效。
但是，这个问题却被一个心理学家轻易解决了。
听说只是在电梯旁设置了等身大的镜子。
这样，人们就可以在边照镜子边整理自己的仪容仪表的时候，或者是正陶醉在自己的美貌中时，电梯就来了。
那么长时间等电梯的焦虑或者怨言便也随之消失了。
而在这里，真正问题的关键是心理上的焦虑，绝不是物理上的等待时间长。
但是，技术员习惯性的认为想要解决焦虑，就只要缩短时间就可以了。
当然，这样简单操作后便可达成目的，那也未尝不可。
但是，如果比较困难的话，那么便应该从其他角度出发，寻找另外的方法解决。
但是，如果教给技术员的话，他们往往容易搞错真正的目的而去找方法，但是这样也往往收不到成效。
小问题应该赶紧着手处理
就算只是解决果汁分配和解除焦虑这样的问题，有时如若处理不好的话甚至还会考虑到运用某项程序，或者制造某个大规模设备来解决。
（当然，这些脱离常识的做法正是技术革新的原动力以及文明发展的源泉）
在开发、发明以及革新等方面，如果要进行大变动的话那也可以运用非常识来思维。
假如仍运用惯性思维（常识思维）的话，那是没法实现太大的变动的。
革新正是从一路的疯狂思想中诞生的。
但是，如果是应对小问题的话那就无须大动干戈，还是稍稍改变做法，速战速决比较好。
这种程度的事情并不需要花费太多的时间、精力，力求快速处理解决。
反之，如果是真正必要的、很重要的事情，那就理应投入更多的资源（人、物、金钱、时间、信息等）。
不要混淆目的和手段
改善都是围绕目的展开，最终为了达成目的而存在的。
因此，首先必须把握好“真正的目的”，不然不仅会搞错改善方向，还会偏离改善的重点。
接下来，我们还应该在脑海里牢牢记住这个概念：
“达成目的的方法并不是只有一种，而是有很多种。
”
这是因为，我们一般会比较倾向于最开始的那个想法或者手段，固执地认为就应该是那样的。
也就是所谓的大脑短路或者固执己见。
殊不知，这样会导致“目的与手段不相适”，最终陷入一片混乱中。
而那些改善的“牛人”的话，往往会考虑采用多种手段或者方法去解决问题，这个角度入手如果不行的话，就从另外的角度入手。
如果采用物理的方法解决不了，那么也可能会考虑用心理学来处理问题。
总之，这条路走不通，那就另觅他道。
因为我们的工作总是被这样那样的条件制约着。
虽然从前面的果汁分配或者杯子大小形状都一样便可实现等量分配的案例中看来，这似乎很简单。
但是这个世界上有很多事情，并不是那么轻而易举就可以解决的。
现实就是，很多东西都是大小形状都很复杂的、不齐全的，而改善正是为了对应这些条条框框的限制。
如果无视现实状况而只单纯采用一种手段去处理问题，这样往往寸步难行，所采取的行动就变得小题大作了。
小问题应该及时着手处理掉
当然，面对这样的条件，如果重复进行复杂的操作，或许也能找到将果汁等量分配的方法。
这对于那些有大把空闲时间来说的人倒可以尝试去挑战一下。
但是，我们现在所处已不再是凭兴趣行事的时代，单凭兴趣的话对现实的问题，比如目前这个果汁分配问题的解决是起不了一点作用的。
在考虑应对现实的改善时，第一要点是快。
如果要考虑复杂的解决方法的话，那在方法出来前谁都喝不了果汁，可问题是，孩子们现在马上就想喝到果汁。
因此，必须想出现马上就可行的方法。
这在处理我们自身工作方面也是一样的。
先不考虑大问题，面对小问题的话应该快速、当即想出行之有效的方法处理掉。
这种程度的小问题如果都不快速处理的话，就会越积越多，这样客户的信用也会逐渐消失。
而正是这些小问题，才真正需要快速妥善处理掉。
而且，妨碍我们工作的大多数问题不正是这类小问题吗？
还有，顾客投诉的问题一般也是这样的小问题。
大部分顾客会感到不满，正是因为：
“就这点问题都处理不了吗？
”“这点事应该很快就可以搞定吧？
”
大问题的话就会比较花时间，这个可以理解。
因此，在处理大问题方面也不用去抱怨对策很迟才出来等。
但是，正因为不是这种大问题，而仅仅是小问题，可是却迟迟不予以处理，这样便会招来不满。
而实际上，企业会招到非议往往也源于此。
如果面对小问题，企业是迅速着手帮客户处理呢？
还是磨磨蹭蹭迟迟不去处理呢？
这在很大程度上会影响到企业的形象，其实这样的说法并不为过。
比起精神论更侧重于找出具体方法
那么，如何从固定思维的沼泽中抽身出来，更快更好地实施改善呢？
书上有介绍这样的方法，即：
“抛弃固定思维”“保持思维敏捷”。
但是，这样的精神论根本没有丝毫作用。
不是因为无法抛弃固定思维所以才寸步维艰，而是因为现实状况是根本就没有注意到自己已经形成了思维定式。
而面对那些正是无法保持思维敏捷的人，就算再怎么跟他们说“保持思维敏捷”也无济于事。
问题的重点是，到底要怎么做，才能“抛弃固定思维”和“保持思维敏捷”。
所以，最终的落脚点是要找出“如何抛弃固定思维”以及“如何保持思维敏捷”这样的具体方法。
总而言之，归根到底就是说最好能使用“改善的关键词”。
为什么呢？
我们思维的内容是“语言”的形式。
因此思维方向会跟着使用语言而改变。
在这其中，改善的关键词不计其数，最重要的当属“总之”以及“首先”这2个词。
“总之”与“首先”
直视问题的话，首先使用“总之”。
比如，“总之，要保证无异议”或者“总之，要保证双方都能认同”。
这样的话则能够把握好真正的目的。
只要明确了目的，那么为了达成目的所展开的手段·方法也多种多样。
除了物理上的方法，还可以采用心理上的方法去考虑处理问题。
在面对要从多种对策中选出其中一种的情况时，就要用到“首先”这个词。
这是在各种限制条件中选出既可行又最快捷的方法上使用到的词汇。
这也是在推进小问题（小变动）而非大问题（大变动）的快速处理上会用到的词汇。
一般人在改善中都会不自觉地使用到“总之”和“首先”两个词，但那是无意识的。
而改善的“牛人”们则有意识地使用这两个词去指导改善。
同时，改善的基本思维也正是基于此。
这也就是擅长改善与不擅长改善的区别所在了。
PART3
汉堡牛肉饼的纳期压缩法
——在时间宽裕的工作中改变做法
在这里有3个汉堡牛肉饼。
如果单煎一面的话要花5分钟，也就是说两面都煎的话要花10分钟。
不过遗憾的是，只有一个小煎盘，并且一次只能煎制两个汉堡牛肉饼。
那么，在这样的情况下，如果煎3个汉堡牛肉饼，并且两面都煎的话，总共要花多少时间？
按照一般做法来看的话，总共要花20分钟。
也就是：
1煎盘里先放入2个汉堡牛肉饼（A、B），煎制双面的话要花10分钟。
2再往煎盘放入1个汉堡牛肉饼（C），煎制双面的话还是要花10分钟。
3总共需时20分钟。
一般的话，都是可以这么操作的。
但是，如果顾客强烈要求缩短出炉时间：
“无论如何都请快点”或者“可以快点煎好吗”，这样的话又该怎么办呢？
例如：
顾客要求“能不能15分钟就煎好3个呢？
”这样的话该怎么办？
如果你是汉堡牛肉饼店的老板的话，会如何处理这个问题呢？
你是断然拒绝客户说做不到，还是想办法来解决呢？
巧改步骤，化空间为时间
我们在这里试着稍稍改变一下煎制的步骤吧，这样的话便能应付站在外面万分急躁的那位顾客的要求了。
这次的做法如下：
1煎盘里先放A、B两个汉堡牛肉饼，煎单面（5分钟）；
2接着将A换反面煎，B取出，放C进去煎（5分钟）；
3A两面煎好后取出，再将刚刚已煎好一面的B换反面放入、C也换反面，同时煎制（5分钟）
4合计15分钟。
按照该做法的话，3个也可以两面都煎好。
那么，这5分钟是如何减少的呢？
这绝对不是使用了什么魔法，而只是改变了“做事的方法”罢了。
在最开始的方案中，把C放入煎盘的时候，煎盘是有多余空间的。
原本可以放2个煎制的，在这里却只放了1个，这样就造成了空间上的浪费。
当然，在通常情况下也没什么太大的问题。
但是，如果是碰到必须压缩出炉时间的话，那么就必须把种种因素完全利用起来。
在这里，我们尝试改变一下“做法”，就可以将“空间”转化为“时间”利用起来。
听起来有点玄乎，但其实并不是所有事物都如4次元世界或者量子力学等那么难。
在后面一种做法中，我们就可以看到这样煎盘里面都可以一直装2个汉堡牛肉饼了。
也就是说，我们将设备更充分地利用了起来。
巧改步骤，在操作方法上多下点工夫，让闲置的设备充分运作的话，便可以只花15分钟，就可以完成原本需要20分钟的事情。
这样，煎盘的稼动率提高了，时间便也得以提高了。
而这些都是仅仅改变了做法，这要是爱因斯坦还在世的话也会感到惊奇的。
这完全是非常巧妙地将“空间”化为了“时间”。
在当前的约束条件中考虑能够达成的做法
但是，我们的故事并不是到这里就结束了，接下来，先前那位急躁的顾客又出现了，说：
“能再快点吗？
”“10分钟内能做好吧？
”对方如果这么要求的话，该怎么办呢？
你是断然拒绝说“这个不行”呢，还是换成别的方法来尽量满足呢？
有些人也许会这么想：
“买个大一点的煎盘吧，这样就可以同时烹制3个，表里也都只要花10分钟就可以煎好”。
如果可以做得到的话，这也不失为一个解决问题的好方法。
如果金钱、人力、物力、时间、信息等都可以无条件使用的话，那么怎么做都可以。
但现状是，“制约”因素是必定存在的。
就比如说如果你碰到下面的这些制约条件的话又该如何呢？
∙现在没时间立马去买
∙卖厨具的店已经关门了
你姑且也只能用手头上这个小煎盘来应付了。
那么，我们如何利用现有的设备来对应顾客提出的“缩短出炉时间”的要求呢？
当然，你没必要就此放弃，拒绝好不容易找上门的生意。
在这里，也是一样改变做法的话，不可能的要求也变成可能了
比如，你可以尝试跟顾客沟通一下能不能这么做——“如果真的很急着要的话，要做倒是做得到，不过汉堡牛肉饼有点变形的话可以接受吗？
”
如果顾客同意了，那么就把3个汉堡牛肉饼粘在一起煎就好了。
这样一来，3个汉堡牛肉饼都可以放到一个小煎盘里煎制了。
这样也可以花10分钟就把两面都煎好了。
如果必要的话，把煎好的3个切开就可以了。
追求可能性的提议能力是企业能力的一部分
这一次缩短的5分钟又是如何办到的呢？
这也依然是将空间转化成时间办到的。
虽然是说一个小煎盘里面只能装2个汉堡牛肉饼，但是那是针对“一般的汉堡牛肉饼的形状、大小”而言。
就算只能放入2个，煎盘还是留有一些空间的。
这就是针对“假如不是一般的汉堡牛肉饼的形状、大小”而言，便可以将这些空间转化成时间，从而将不可能的要求变成可能。
这就是所谓的“提议营业”。
如果公司自身通过“手段选择·方法变更”可以达到改善来对应客户要求的话，则没问题。
但是，如果到了一定的“瓶颈”的话，则可以考虑一些方案，与客户商量一下。
比如——
“如果是在这种条件下的话……”
“如果是采取这种方法的话……”
“如果是采用这种材料的话……”
“如果是采纳这种规格的话……”
说到这个汉堡牛肉饼，如果是在平时的话，那么是应该要求按照一般的形状、大小来煎制的吧。
但是，如果顾客提出“我想更快一点”“无论如何都要快”等要求的话，那么在这里形状和大小也就显得没有那么重要了，因此也有更大的调整空间。
面对顾客的不合理要求，你是直接用“我们做不到”“这是不可能的”来断然拒绝呢，还是能够在可能范围内选择或变更一系列条件·要素来与客户“提议”呢？
当今，这个正成为营业能力以及技术能力，也就是说企业能力之间的差异。
做法若不改变，勉强将应运而生
就这样，通过改变步骤和大小、形状等措施，将平时需要20分钟做好的事情变成只要10分钟就能够办到。
但是，如果顾客又更进一步要求缩短出炉时间的话，还能不能再下点工夫应对呢？
也就是说，如果有顾客向你反应“别的公司说8分钟就可以搞定了，你如果办不到的话那我就换别的公司了”的话，你会如何处理呢？
当然，你还是没必要就此放弃，只要更进一步加以改善便可以了。
只要把更多、更多操作条件或要素等调整一下就可以了。
就以这次的汉堡牛肉饼为例，还可以尝试以下方法：
∙加大火力
∙盖上盖子
∙先预热
如此一来，也许又能够缩短1～2分钟了。
然而，如果不改变“做法”，而只是回应顾客说“我们会努力的”“我们会做得快一点的”的话，那是办不到的。
但是，人类不管多么咬牙尽力，也不是超人，没法改变煎汉堡牛肉饼的时间。
如果不改变工作方式，只是急急忙忙赶时间提前取出汉堡牛肉饼的话，很有可能还是生的。
也就是说，不进行任何改善地对应过高的要求的话，肯定会出现半生不熟的现象。
同时，还有可能会出现不良或者事故发生。
但是，该如何去把握好改变做事的方法呢？
如果煎单面必须花5分钟的话，那么就应该保证煎够5分钟，这个是合情合理的。
“下工夫”为工作腾出闲余，“辛苦努力”消除闲余
对于改善，有人提出如下的反对声音：
“一味改善的话，把余地都抹杀了。
”
“工作中必须保持一定的松弛度。
”
“工作必须慢慢开展。
”
而这正是对改善的典型误解。
确实，很多人会认为改善往往会将工作更加效率化，这样会把工作或者人生中的一些空闲都抹杀了。
但是，事实完全相反。
我们进行改善，正是为了给工作带来一定的余地。
这里的改善是：
如果工程要求5分钟，那么就要切实贯彻5分钟来执行。
如果不进行改善的话，原本该5分钟完成的事情必须匆匆忙忙花4分钟赶完，到时候一出不良或者事故的话，就只能急急忙忙，乱作一团。
如果不彻底做好，不辛苦点的话，那么是得不到什么好处的。
另一方面，平时方方面面都做好的公司，也绝不会轻易就乱了阵脚。
他们所做出来的工作都是留有余地、有条不紊的。
他们为什么可以做到这样呢？
正是因为他们不是凭“辛苦努力”，而是靠“下工夫”来有条不紊地一一对应客户们的要求。
正是因为有这样的余地，才能更进一步地满足客户的需要，提前获悉客户的要求。
这也是在追赶工作的公司和被工作追赶的公司中，一个认为“辛苦操劳是损失”，一个认为“轻松能获利”，会得出这样截然不同的结论也是理所当然的吧。
我们必须基于有限的时间、预算、人员、设备来开展工作。
而且，这些资源往往都不是确定的。
有时候还可能有事故或者灾害等突发事件出现。
还有，客户的要求也是不确定的，他们对纳期、成本、品质等要求往往会越来越严格。
面对这一系列的状况，我们的倾向一般有3个。
即：
∙不行。
因做不到而放弃
∙用努力·忍耐来克服困难
∙选择手段·改变方法来克服困难
而这些倾向说穿了就是与事情的结果息息相关吧。
PART4
绳子的“打结”原理
——通过提前构思来改善
有这样一个问题：
“能否在一根绳子上打结”。
如果只是这样的话很简单，谁都做得到。
但是，工作中必然会碰到一些“制约条件”。
在打结这个任务中，如果添加上如下条件的话，又该如何处理呢？
绳子的一端用右手握住，另一端用左手握住，能不能保持“手一直不离开绳子”来打结呢？
如果是理论家的话，或许会说：
“嗯，这是拓扑学上的问题。
”
“哦，是打结原理吧。
”
然后就写出一大独爱高等数学的算式来，再将思路整理一番，或许最后会证明出来是不可能的吧。
另一方面，行动派的话，或许会马上抽出绳子，然后尝试各种各样的方法。
比如，绕过手臂，或者将绳子的环从头穿过，再绕过脚等生动的尝试。
再挑战了所有的想法后，或许还是会得出这样的结论：
“还是不行。
”
“那是肯定做不到的。
”
确实，如果用普通的做法是做不到的。
人类的手臂没法取下来的话，那么就没办法实现“手一直不离开绳子”来打结。
人的左右手握着绳子，就好比敬爱那个2根绳子扎在一起形成一个闭合的“环”（将手臂假想成一根绳子就很明了了），而在一个封闭的环中是没法打结的。
提前下手，不可能也变可能
但是，这里提到的“提前”这个改善定律该如何运用呢？
就算是用高等数学证明过不可能的事情，也可以变得非常简单了。
做法就是：
提前交叉双臂再分别握住绳子的两端，这样如果将双手放开的话，不可思议，自然就打出个结来了。
或者，首先，用一只手握住绳子的一端，然后用另一只手把绳子另一端穿过交叉起来，握住绳子另一端。
这样，双手左右一扯，一个大圈就可以打成个小结了。
换句话说，其实不管是“提前交叉双臂再拿绳子”，还是“提前交叉手臂和绳子再拿绳子”，都阐述了同样一个原理（这些如果把手臂与绳子假想成连在一起的一根绳子的话更好理解）。
也就是说，如果就单纯拿着绳子的两端，那么是没法实现“手一直不离开绳子”来打结的。
但是，如果在这之前先将手臂和手臂，或者手臂跟绳子交叉一下的话，就可以实现“手一直不离开绳子”来打结了。
趣闻与工作的改善息息相关
还有很多类似这样的例子，大部分的人可能都只是发表下感慨：
“什么啊，就这样。
”
“原来如此。
”
然后就结束了。
只是将这些当成趣闻或者是“动脑操”来听听就过了，并不把它们当一回事。
而那些改善牛人们就会思考：
“我能否将这种思维方法运用到工作中呢”，或者“里面是否包含有与改善相通的地方”等。
在“某些工程如果比较难开展的话，那么对困难的部分先提前采取某些手段的话，或许会让工程变得简单起来”这样的工作大原则中，是不是已经找出改善的大原则了呢？
那就是：
“计划”、“事前对策”、“方案”、“前馈”等想法。
这些也能在日常生活中找到类似的表达，比如，
“提前”、“预先”、“手段”、“准备”、“伏笔”等。
提前覆盖，轻松多了
日常生活中常见的属于“提前准备”的典型例子，还有“糊墙”这个例子。
具体是指，在糊墙的时候，碰到那些不需要涂的部分，提前用报纸或者胶带覆盖起来，这样做是提前做好屏障。
如果这样提前准备好的话，那么就可以放胆地讲颜料涂上去了，最后再将这层屏障揭开，就可以发现我们把应该涂的和不用涂的部分都很好地区分开了。
假设我们没有提前做好这一步的话，会如何呢？
为了不让颜料涂到不该涂的地方去，而需要加倍小心，这样会造成作业效率下降，同时也会因高度紧张而导致身心疲惫。
而且，不管是多注意都好，也还是会涂到一些不必要的地方。
这样的话，要除去涂多的颜料也很费时，如果本来就提前准备好的话，那么在事后可以获得更多时间。
也就是说，结果是相同的，但就是因为事前对策与事后对策的差异而造成了所需的时间·劳力都产生了很大的差异。
这也可以用一个外国的谚语来如实地概括——适时的一针可以省去九针。
这句话是讲，当衣服有点开裂时，或者在这之前先缝多一针的话，后面也就省去很多需要修修补补的工夫了。
这个也正是“提前准备”的威力所在了。
提前准备胜过事后收拾
还有更简单的例子，比如，取用很小的部品或者容易产生细屑的某些操作中，需要提前铺上一层垫子。
这样一来，就不必在一大堆东倒西歪的部品中寻找自己想要的目的物了，只要把垫子两边拖上来就可以很快找到
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