领班以上各岗位标准.docx
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领班以上各岗位标准
领班以上各岗位标准
1、、领班、大堂级别员工的评选由店经理引荐，小区经理认定，大区经理复核。
假设小区经理将达不到规范的员工评定为相应级别，大区经理对小区经理、店经理可以采取可以停止处置，处置方式包括：
不予处置、协助、痛斥、限期整改、升级。
2、店经理由小区经理引荐，大区经理认定，总经理及人事部复核。
3、关于操作手册总那么：
本操作手册的迷信性，有待于公司各级同仁穷其终身精神方可日趋完善，因此当每一个难题出现时，均应向A级店长、下级或公司初级干部讨教、商量，再用心思索，最后对举动的结果慎重剖析、总结，方有成功的能够性，假定自我为中心，自觉自大，必败无疑。
4、一级领班所率领的小组才干评为先进小组。
考核周期为一个月为一个周期，此比例为两个月内的综合平均比例，两个月内从本组调出的二级以上员工均算该领班的考核目的。
领班的评选由店经理引荐，小区经理认定，大区经理复核。
5、轮岗时期工资待遇坚持原岗位的时间长短，详细由店经理报，小区经理来定
6、关于各部门员工比例的计算方法：
两个月内调出的员工都算；不满勤的新员工不计算。
店经理规范
大堂经理提升店经理的选拔规范
一、轮岗
1、延续两次或累计三次到达一级大堂者可以参与轮岗
2、到后堂各部门轮岗熟习各部门业务任务，担任后堂经理任务并成为二级后堂经理
3、财务、物流轮岗，掌握基本的财务知识及物流知识，必需取得由财务总监签字认可的证明。
二、取得优秀店经理及以下级别干部的引荐。
三、经过实际考试并报相关部门同意，明白其提升资历。
店经理提升小区经理的选拔规范
一、将所管理的门店运营为公司A级店；
二、培育实习店经理并确保三个月后到达B级店；
三、调至其它店〔非公司认定的A级店〕并将其再次运营为公司的A级店；
四、再次培育实习店经理并确保三个月后到达B级店；
五、取得下级的引荐，并经总公司审核后，有资历实习小区经理。
店经理绩效考核表
店经理绩效考核表
考核内容
考核权重
考核方式
考核结果〔A、B、C〕
备注
所辖区员工的现状及生长状况
本条为基本条件必需满足，考核结果表达为：
不合格、合格、优秀
合格店经理规范：
任职满三个月店经理：
二级以上员工规范到达60%，其中一级以上员工占总数员工的20%，〔其中，先进员工占5%〕；
任职半年的店经理：
二级以上员工规范到达70%，其中一级以上员工占总数员工的25%，〔其中，先进员工占7%〕；
一级领班人数不低于领班总数的10%；
优秀店经理规范：
二级以上员工规范到达80%，其中一级以上员工占总数员工的30%，〔其中，先进员工占10%〕；
一级领班人数不低于领班总数的20%；
有一名有潜力的后备店经理；
注：
向外保送的员工计算在内
〔能否合格〕
如不合格，小区经理汇同大区经理做出如下几种处置：
不予处置、协助、痛斥、限期整改、升级。
〔可并处〕
1
提升先进以上及领班以上的才干
30
所培育主干及后备干部的数量及质量
2
有才干实行店经理日常例行任务〔包括日、周、月例行任务〕
30
有才干实行店经理日常例行任务〔包括日、周、月例行任务〕，下级经过店经理的任务日志再结合绩效考核中的任务停止逐条评价
3
为人处事
10
为人处事见民意调查表
4
翻台率
20
翻台率直接以数据表达
5
自己接待客户的才干
5
由小区经过巡店等方式停止评价
6
任务日志的真实、有效性
5
任务日志的真实性和有效性由下级调查及评价
7
平安
-5至5分
平安主要由大区平安反省员做出考核评选，结合平安隐患及事故综合状况加、减分
8
创新
-5至5分
创新直接以数据表达，公司创新的执行状况
9
其他部门反应
-5至5分
各部门依据考核结果停止加减分
评分规范：
1~8项分数区分对应为A+、A、A-、B+、B、B-、C+、C、C-九个层次，其中A+为每项考核规范对应的分数的90%，A为80%，A-为70%，B+为60%，B为50%，B-为40%，C+为30%，C为20%，C-为10%以下。
店经理操作手册
总那么：
本操作手册的迷信性，有待于公司各级同仁穷其终身精神方可日趋完善，因此当每一个难题出现时，均应向A级店长、下级或公司初级干部讨教、商量，再用心思索，最后对举动的结果慎重剖析、总结，方有成功的能够性，假定自我为中心，自觉自大，必败无疑。
一、关于店经理的任务日志
1、上报缺陷率，并与下级商量后提出处置方法；
2、上报优秀案例并鼓舞之；
3、对文件制度的了解及推行的困惑；
4、各级员工生长状况及推进的详细方法；
5、关于竞争对手的现状、开展趋向、以及自己的应对措施；
6、稳固开展新老顾客的心得、措施；
7、创新心得；
8、店经理以为可以写的一切状况。
备注：
店经理任务日志的水平应是下级考核的重要依据。
二、依据下级的意见，对所辖范围内各岗位员工的数量、质量停止改良提高。
三、处置突发事情时需求掌握的原那么是：
学会算大帐，从久远思索。
四、提升大堂、后堂的难点是：
让领班情愿而且有才干担当起自己的责任。
五、无看法协助领班、大堂、后堂在员工心目中树立威信。
六、布置员工休假时，充沛尊重员工的权益
七、如何发现缺陷率：
自己判别、顾客反应、员工搜集、从下级获取
如何改良缺陷率：
擅长寻求上下级的支持，并严厉要求。
八、如何发现平安隐患：
工程部及电工的意见、从突发事情中获取经验、员工反响、自己观察、咨询专业部门的意见
九、开班前会时容易疏忽的环节：
1、对前一天或前几天的任务停止总结，并对表现好部门或员工停止表扬
2、应用案例对员工停止培训〔业务知识及菜品知识〕
3、只需求对相关人员解说相关效果即可
4、会后停止责任分工并跟踪
5、讯问相关员工能否掌握了相关效果
6、会议的重点要重复强调，严肃的效果要用严肃的口吻强调
十、召开客户交流会的难点
1、擅长应用评选调发开工的积极性及参与度
2、对积极发言的员工和小组停止过度的奖励
3、缺乏新意，总是剖析那几名老顾客的缘由是店经理或客户经理对顾客的熟习度不够。
十一、各级员工的鉴定、评工资、发工资任务中的难点：
1、店经理容易被领班所主导的缘由是：
店经理对员工的状况不了解，没有事前经过领班以外的途径搜集并剖析员工；并被一些做外表任务的现象所迷惑
2、在领班会上没有充沛征求其他领班的意见
3、评级后的沟通：
对重点人物由领班以上的主干依据状况区分停止沟通，其目是让主干感遭到注重；
4、各级人员很容易天分的降低评定、考核的规范
十二、升迁考中的效果
1、引荐时过于轻率，没有充沛的思索；
2、关于见习人员培育时缺乏耐烦；
3、不擅长鼓舞见习人员的自决计；
4、对见习人员教的不细，示范不够；
5、考核不严厉，把不太合格的人员定位为合格；
6、见习失败的人员容易流失。
十三、剖析报表
1、人事报表的要点：
A、招聘；
B、流失率〔员工级别、工龄〕；
C、员工生长状况；
D、反思编制能否合理；
2、财务报表
A、每项目的的主要含义；
B、重点剖析几项重要的可控制目的：
支出、毛利率、本钱、物料消耗、低易品摊销、水电气、福利费、修缮费、效劳费等
C、找到费用变化的缘由并和日常管理相结合。
十四、交接班容易出现混乱的缘由：
1、没有适时的清班；
2、交接台最容易出现的效果：
A、菜品能否上齐；B、账单能否正确。
十五、抓任务的重复性强
1、店经理自己把抓某项任务当成是搞运动，过段时间又不注重了；
2、细节任务评选太多，反而形成重点不突出；
3、店经理在主干员工心目中的声威不够。
十六、要想防止形成〝真正信服店经理的人很少〞的局部操作难点是：
1、不擅长发现任务中的优缺陷；
2、没有真正的做到设身处地的去关心员工，把员工当作自己做好任务的手腕；
3、自身任务才干差，又不擅长发起大家的智慧；
4、不擅长倾听员工的意见，对员工反响的效果不停止及时的处置和回复。
十七、在升迁考、人员选拔、绩效考核等中的〝特批〞的了解：
特批是权宜之计，从久远看一定要依照流程操作。
同意人对被同意人的才干要担任。
下级各部门对此项任务要重点复查。
店经理问卷调查表
一、你对店经理服还是不服〔可以举例说明〕。
二、你对店里级别比你高的同事服还是不服〔可以举例说明〕。
三、你觉得公司未来的开展前景如何？
四、你觉得从店经理身上可学习到哪些？
五、你置信自己在公司会有出路吗？
备注：
1、调查对象应仔细挑选，原那么上前几次操作都应向大区或人事部初级干部讨教。
2、看待问卷结果要用心，用理想剖析后讨教公司一线初级干部再做出反响。
店经理每日例行任务
任务性质
任务项目
固定任务
反省前一天的收尾任务〔物品的剩余及保管任务〕、收货及员工生活
检查外部网站早中晚至少三次
反省低峰期前、后堂卫生，人员布置及预备任务，吃饭时期值班人员的到岗状况
处置前一天任务日志中的效果
检查订餐状况并停止抽查
合理协调高峰期人员，确保主人满意率
反省低峰期人员和值班经理的交接
反省大堂、后堂经理的清班任务
开例会：
A总结前一天任务，处置质量事故；B奖惩员工；C传达文件制度；
D部门之间的协调；E组织活动，调理气氛；D现场培训
清算前堂、后堂卫生、人员布置及预备任务
任务日记
抽查值班经理任务
低峰期率领主人观赏后堂
处置主人赞扬、赔偿事宜以及突发事情
店经理每周例行任务
任务性质
任务项目
固定任务
每周停止一次卫生大扫除并反省评选
组织客户信息交流总结会
落实和思索升迁考任务实施状况
接待并培训新员工
与主干员工、工会人员、特岗员工及文员停止沟通
自身学习、了解文件和制度并组织员工学习
店经理每月例行任务
任务性质
时间段
任务项目
固定任务
1~3日
1、针对入职不满3个月的员工做平安培训：
A顾客和员工的人身平安；B财富平安；
C资金平安；D食品平安；E应急预案
2、率领新员工学习了解店歌、宣誓词
3、提交创新
4~6日
1、刷新爬山图
2、确定工资及分红
10日之前
1、剖析财务、人事报表，同时沟通绩效考核结果并提出整改意见
2、发工资，并与工资等级上升/下降的员工停止沟通，制定下月目的
3、店经理交叉巡店：
A了解员工思想静态；
B反省平安状况：
〔1〕店内、宿舍主人和员工的人身平安；〔2〕财富平安；〔3〕资金平安；〔4〕食品平安；〔5〕应急预案；
C环境卫生：
设备设备摆放、周边环境、仪容仪表；
D效劳质量：
〔1〕员工留意力能否放在任务上；〔2〕快速准确；〔3〕得体小气；E主干队伍的任务状况：
领班、大堂、后堂、客户、值班经理任务
8~12日
与员工同吃同住〔特别留意发工资后心情动摇比拟大的员工〕
13日
上交三思而先行
14~15日
1、过外部关系，与职能部门沟通，并向专业人士讨教
2、与小区经理沟通三思而先行
17日
提交优秀案例到片区经理邮箱
24~26日
1、评定工资
2、整理绩效考核，上交小区经理
3、提交片区例会议题
27日~月末
1、反思本月各项会议执行状况，落实催办单完成状况
2、参与片区例会
3、评选先进小组
月末最后一天
1、抽查清点〔包括工服〕
2、抽查让员工签字确认后的«考勤记载表»，并保证其准确性
3、清算上月员工赔款状况并停止沟通和处置
4、刷新上月任务流程
5、统计下月员工生日状况
6、制定下月任务目的〔生意、客户、人事、培育〕
弹性任务
依据详细状况不活期布置
1、亲情化任务：
A剖析员工衣食住行，拿出处置的方法；B职业病的预防和控制；
C子女教育效果；D家访；
E员工生日；F关注双职工两地分居事宜
2、每月至少上一次深夜班任务，深化了解深夜班任务，发现效果及时协助失掉处置
3、清算并布置员工休长假
4、抽查吧台、收货人员考勤
5、反省宿舍：
A宿舍管理人员能否合格B卫生及摆放
C抽查员工对宿舍规章制度的执行状况
6、与其他部门的任务配合：
A向人事部提出招聘需求B向工程部提出维修需求C上报平安隐患
D向推销部提出推销需求E周末陪顾客观赏物流
F总结物流站任务:
〔1〕配送产质量量、数量〔2〕送达时间及配合任务
〔3〕对物流的建议〔包装等方面〕
G反省技术任务并向技术部反应：
〔1〕菜品量化、装盘及装点
〔2〕自制产品及一切菜品的质量〔3〕新种类销售状况及顾客意见
7、同行的关注、学习
8、外部关系维护
9、以主人身份到自己门店就餐一次
大堂经理规范
大堂经理的选拔规范：
1、延续两次或累计三次到达先进小组的领班就可以参与轮岗
2、轮岗前堂〔效劳组、门迎组〕和后堂〔上菜房、配料房、传菜组〕的主要部门且取得二级领班〔详细需轮岗哪些部门由小区经理请示大区经理后决议〕
3、取得店经理的引荐任命，小区经理同意
4、大区、总公司人事部停止惯例监视。
大堂经理提升店经理规范
一、轮岗
4、延续两次或累计三次到达一级大堂者可以参与轮岗
5、到后堂各部门轮岗熟习各部门业务任务，担任后堂经理任务并成为二级后堂经理
6、财务、物流轮岗，掌握基本的财务知识及物流知识，必需取得由财务总监签字认可的证明。
二、取得优秀店经理及以下级别干部的引荐。
三、经过实际考试并报相关部门同意，明白其提升资历。
合格大堂经理考核规范：
一、必需有才干依照先进效劳员的规范接待顾客。
本项目的必需到达A
二、有才干执行大堂经理的例行任务。
本项目的必需到达B
三、所属各部门员工必需到达以下规范：
A、二级及以上到达前堂员工总数的60%
其中：
一级及以上到达员工总数20%
B、带出先进以上的员工不少于1名。
C、对领班的提升不少于1名。
注：
1、以上考核周期为两个月为一个周期。
2、两个月内调出的员工也算在内
3、第三项目的为基本目的，假设达不到由店经理上报小区经理，拿出处置意见，包括：
不处置、协助、训诫、限期整改、升级。
二级大堂经理考核规范：
一、必需有才干依照先进效劳员的规范接待顾客。
二、有才干执行大堂经理的例行任务
三、所属各部门员工必需到达以下规范：
A、二级及以上到达前堂员工总数的70%
其中：
一级及以上到达员工总数25%〔其中业务先进以上到达员工总数5%〕
B、带出先进以上的员工不少于2名。
C、对领班的提升不少于1名。
注：
1、以上考核周期为两个月为一个周期。
2、两个月内调出的员工也算在内
3、第三项目的为基本目的，假设达不到由店经理上报小区经理，拿出处置意见，包括：
不处置、协助、训诫、限期整改、升级。
一级大堂经理考核规范：
一、必需有才干依照先进效劳员的规范接待顾客。
二、有才干执行大堂经理的例行任务
三、所属各部门员工必需到达以下规范：
A、二级及以上到达前堂员工总数的80%
其中：
一级及以上到达员工总数30%〔其中业务先进以上到达员工总数10%〕
B、带出先进以上的员工不少于2名。
C、对领班的提升不少于1名。
注：
1、以上考核周期为两个月为一个周期。
2、两个月内调出的员工也算在内
3、第三项目的为基本目的，假设达不到由店经理上报小区经理，拿出处置意见，包括：
不处置、协助、训诫、限期整改、升级。
大堂经理的操作手册
总那么：
本操作手册的迷信性，有待于公司各级同仁穷其终身精神方可日趋完善，因此当每一个难题出现时，均应向A级店长、下级或公司初级干部讨教、商量，再用心思索，最后对举动的结果慎重剖析、总结，方有成功的能够性，假定自我为中心，自觉自大，必败无疑。
1、每10天用两个以上的详细案例证明自己，可以按先进效劳员的规范接待主人及有才干执行例行任务。
2、依据下级的意见，对所辖范围内各岗位员工的数量、质量停止改良提高。
3、布置员工休假时，充沛尊重员工的权益
4、处置突发事情时需求掌握的原那么是：
学会算大帐，从久远思索。
5、提升领班的难点是：
让领班情愿而且有才干担当起自己的责任。
6、如何发现缺陷率：
自己判别、顾客反应、员工搜集、从下级获取
如何改良缺陷率：
擅长寻求上下级的支持，并严厉要求。
7、如何发现平安隐患：
工程部及电工的意见、从突发事情中获取经验、员工反响、自己观察、咨询专业部门的意见
8、关于大堂经理的任务日志：
〔1〕上报缺陷率，并与下级商量后提出处置方法；
〔2〕上报优秀案例并鼓舞之；
〔3〕对文件制度的了解及推行的难点；
〔4〕各级员工生长状况及推进的详细方法；
〔5〕竞争对手及改良措施；
〔6〕稳固开展新老顾客的心得、措施；
〔7〕创新心得；
〔8〕大堂经理以为可以写的一切状况。
9、高、低峰期协调布置的重点：
依据各部门忙闲状况不同灵敏分配人员，并指定责任人，从而保证任务的顺利停止并让员工感遭到注重。
大堂经理的考核方式：
每月一次，由店经理提名，小区认定，大区经理审核。
附考核表：
考核内容
考核方式
考核权重
考核结果
1
所报案例的真实性
店经理评定，小区经理复核
10分
2
接待顾客的才干
店经理评定，小区经理复核
10分
3
执行例行任务的才干
店经理评定，小区经理复核
50分
4
为人处事
小区经理评分，大区经理复核
20分
5
对企业文明、规章制度的了解及执行
大区人事部评分
10分
6
所辖员工的现状及生长状况
店经理审核，小区抽查，大区复核
必需达标
备注：
依照A、B、C的评价对应分值
大堂经理每日例行任务
任务性质
时间
任务内容
固定任务
09：
00
下班时看值班经理留言本并处置相关效果
09：
00
处置前一天任务中出现的效果并与领班沟通总结
09：
30
协调各组清扫卫生、休假员工
10：
40
反省卫生、设备设备及餐前预备任务；
审核、反省订餐并与各组领班沟通
11：
00
清算并反省值班领班和员工的任务状况
11：
40
反省员工到岗状况
12：
00
协调效劳，引导领班、员工抓顾客，把关顾客满意率，控制前堂节拍，处置突发性事情
14：
00
总结半夜任务状况并处置，向店经理汇报；
16：
00
协助预备会议资料
16：
30
参与例会
17：
00
审核、反省订餐并与各组领班沟通
17：
30
停止餐前反省任务
18：
00-21：
30
协调效劳，引导领班、员工抓顾客，把关顾客满意率，控制前堂节拍，处置突发性事情
下班前
1、总结早晨任务状况并处置，向店经理汇报；
2、早晨下班前清查当日考勤，并布置次日休假人员
3、检查公司外部网站
大堂经理每周例行任务
任务性质
任务内容
固定任务
每周停止一次卫生大扫除并反省评选
协助店经理组织客户信息交流总结会
反省宿舍任务〔包括卫生及员工需求等〕与员工同吃同住并处置上报
升迁考相关任务的反省与执行
总结效劳缺陷率制定相关的培训方案和考核
搜集并提交创新到店经理处
搜集并提交前堂优秀案例到店经理处
对员工停止业务培训及素质教育并向店经理汇报前堂主干员工生长状况
每周评选一次分项任务，例如：
餐前反省、收尾任务、细节效劳、授权等
协助店经理接待并培训新员工
大堂经理每月例行任务
时间
任务内容
月初
1、每月1—3日协助店经理共同培训消防并抽查
2、8日之前协助店经理预备剖析报表数据
3、协助店经理做升迁考评价总结
4、剖析人事报表并方案下月人事以及财务
5、与店经理总结前堂绩效任务制定方案目的
6、发工资后关注员工思想静态
7、组织店内业务培训，强化升迁考任务
月中
1、写任务总结，12日提交到店经理邮箱
2、外部学习总结〔与其他分店前堂交叉学习〕
3、组织前堂员工学习文件制度
4、反省并总结员工业务培训效果
月末
1、26日前和店经理共同评定员工工资
2、每月28号与店经理总结绩效任务
3、月末最后一天审核并提交经员工签字确认的考勤表
4、月末最后一天前堂清点任务
5、方案下月亲情化的展开〔包括次月员工生日状况〕
6、列出前堂家访名单〔优秀员工以上及重要岗位〕
7、月末最后一天确保清点的准确性
弹性任务
每月至少上一次深夜班
到其他店停止交叉学习
亲情化任务
对任务中发现的效果及时培训
后堂经理
后堂经理的选拔规范：
1、延续两次或累计三次到达先进小组的领班就可以参与轮岗
2、轮岗前堂〔效劳组、门迎组〕和后堂〔上菜房、配料房、传菜组〕的主要部门且取得二级领班〔详细需轮岗哪些部门由小区经理请示大区经理后决议〕
3、需取得技术部考核合格证书
4、取得店经理的引荐任命，小区经理同意
5、大区、总公司人事部停止惯例监视
后堂经理提升规范
A、后堂经理提升为店经理
1、轮岗
〔1〕、延续两次或累计三次到达一级后堂者可以参与轮岗
〔2〕、到前堂各部门轮岗熟习各部门业务任务，担任大堂经理任务并成为二级大堂经理
〔3〕、财务、物流轮岗，掌握基本的财务知识及物流知识，必需取得由财务总监签字认可的证明。
2、取得优秀店经理及以下级别干部的引荐。
3、经过实际考试并报相关部门同意，明白其提升资历。
B、后堂经理提升为片区行政总厨
1、轮岗
〔1〕、延续两次或累计三次到达一级后堂者可以参与轮岗
〔2〕、到前堂各部门轮岗熟习各部门业务任务，成为业务先进以下级别门迎和二级效劳组领班。
〔3〕、财务、物流轮岗，掌握基本的财务知识及物流知识，必需取得由财务总监签字认可的证明。
2、到技术部见习；
合格后堂经理考核规范：
1、必需有才干依照一级员工的规范掌握后堂各岗位的业务技艺。
2、有才干执行后堂经理的例行任务。
3、所属各部门员工必需到达以下规范：
A、二级及以上到达后堂员工总数的60%
其中：
一级及以上到达员工总数20%
B、带出先进以上的员工不少于1名。
注：
1、以上考核周期为两个月为一个周期。
2、两个月内调出的员工也算在内
二级后堂经理考核规范：
1、必需有才干依照一级员工的规范掌握后堂各岗位的业务技艺。
2、有才干执行后堂经理的例行任务
3、所属各部门员工必需到达以下规范：
A、二级及以上到达后堂员工总数的65%
其中：
一级及以上到达员工总数25%〔其中业务先进以上到达员工总数5%〕
B、带出先进以上的员工不少于1名。
C、对领班的提升不少于1名。
注：
1、以上考核周期为两个月为一个周期。
2、两个月内调出的员工也算在内
3、第三项目的为基本目的，假设达不到由店经理上报小区经理，拿出处置意见，包括：
不处置、协助、训诫、限期整改、升级。
一级后堂经理考核规范：
1、必需有才干依照一级员工的规范掌握后堂各岗位的业务技艺。
2、有才干执行后堂经理的例行任务，所属各部门员工必需到达以下规范：
A、二级及以上到达后堂员工总数的70%
其中：
一级及以上到达员工总数30%〔其中业务先进以上到达员工总数10%〕
B、带出先进以上的员工不少于2名。
C、对领班的提升不少于2名。
注：
1、以上考核周期为两个月为一个周期。
2、两个月内调出的员工也算在内
3、第三项目的为基本目的，假设达不到由店经理上报小区经理，拿出处置意见，
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