工程项目管理离线作业必1.docx
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工程项目管理离线作业必1
浙江大学远程教育学院
《工程项目管理》课程作业（必做）
姓名：
李培军
学号：
712080328019
年级：
2012年秋季班
学习中心：
嘉善电大
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一、填空题
第一章工程项目管理概论
1.项目管理是一种管理技术，它考虑了项目的多种界面和复杂环境，强调了项目的总体规划、矩阵组织和动态控制。
2.工程项目是以建筑物或构筑物为交付成果，有明确目标要求并由相互关联活动所组成的特定过程。
3.工程项目的生命周期是指工程项目从设想、研究决策、设计、建造、使用，直到项目报废所经历的全部时间，通常包括项目的决策阶段、
实施阶段和使用阶段。
4.工程项目实施阶段可进一步细分为设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段，其主要任务是完成建筑任务，并使项目的建设目标尽可能好地实现。
5.建设工程保修期限是指从竣工验收合格之日起，对出现的质量缺陷承担保修和赔偿责任的年限。
第二章工程项目策划与决策
1.项目管理策划是指对项目实施的任务分解和分项任务组织工作的策划。
它主要包括合同结构策划、项目招标策划、项目管理机构设置和运行机制策划、项目组织协调策划、信息管理策划等。
项目管理策划重点在于提出行动方案和管理界面。
2.项目目标是可行性研究的尺度，经过论证和批准后作为项目设计和计划、实施、控制的依据，最后作为项目后评估的标准。
3.项目体系结构是工程项目的工作任务分解结构的基础。
4.按照目标的影响范围进行分类，可以分为项目系统内部目标和
项目系统外部目标。
5.项目定位是指在项目构思的基础上，确定项目的性质、地位和影响力。
第三章工程项目管理体制
1.政府对工程项目的监督管理主要在工程项目和建设市场两个方面。
第四章工程项目组织
1.组织论是一门非常重要的基础理论学科，是项目管理的母学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工以及工作流程组织。
2.组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务和管理职能分工。
3.组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
4.矩阵式组织结构把职能原则和对象原则结合起来，既发挥了职能部门的纵向优势，又发挥了项目组织的横向优势，形成了独特的组织形式。
5.一般项目团队有四个发展阶段：
组建、磨合、规范、进入正轨。
6.从组织系统角度看，项目组织的协调可分为项目组织内部关系
协调和项目组织系统外部的协调。
第五章工程项目计划
1.任何计划都是为了解决三个问题：
一是确定组织目标；二是确定为达到目标所采取的行为的时序；三是确定行为所需的资源。
2.项目计划可以分为以下几类：
工作计划、人员组织计划、技术计划、文件控制计划、应急计划、支持计划。
3.项目结构分解中的各个项目单元是工程项目报告系统的对象，是项目信息的载体。
4.工作包是WBS中的一个关键级别，它构成了工程项目计划明确的活动，是承包商设计、准备、采购、施工、控制和验收的对象。
5.一般网络计划技术的网络图，有双代号网络图和单代号网络图两种。
6.生产性建设工程项目总投资包括建设投资和铺底流动资金两部分。
7.设备购置费包括设备原价和设备运杂费。
8.传统计价模式采用的计价方式是工料单价法。
工程量清单计价模式采用的计价方式是综合单价法。
9.综合单价法是指分部分项工程单价综合了除直接工程费以外的多项费用内容的计算方法。
按照单价综合内容的不同，综合单价法可分为全费用综合单价和部分费用综合单价。
第六章工程项目目标控制原理
1.所谓控制就是为了保证系统按预期目标运行，对系统的运行状况和输出进行连续的跟踪观测，并将观测结果与预期目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。
2.按照控制措施作用于控制对象的时间，控制可分为事前控制、事中控制和事后控制。
3.类似于对物理对象的控制，项目控制方式也包括前馈控制（事先控制）、过程控制（现场控制）和反馈控制（事后控制）。
4.目标控制的效果很大程度上取决于目标规划和计划的质量，为此，必须做好以下两方面工作：
一是目标规划和计划；二是目标控制的组织。
5.工程项目投资控制的目标，就是通过有效的投资控制工作和具体的投资控制措施，在满足进度和质量要求的前提下，力求使工程实际投资不超过计划投资。
6.局部工期延误的严重程度与其对进度目标的影响程度之间并无直接的联系，更不存在某种等值或等比例的关系，这是进度控制与
投资源的重要区别。
第七章工程项目进度控制
1.影响工程项目进度的不利因素有很多，如人为因素，设备、材料及构配件因素，机具因素，资金因素，水文、地质与气象因素等等，其中人为因素是最大的干扰因素。
2.工程项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。
第八章工程项目成本控制
1.成本控制必须加强对项目变更和合同执行情况的处理，这是防止成本超支最好的战略。
2.限额设计的控制对象是影响工程设计静态投资的项目。
3.项目部的各职能部门、施工队和班组对自己承担的成本责任进行自我控制，这是最直接、最有效的项目成本控制。
4.实践证明，以施工项目结构分解CWBS中的项目单元、工作包的说明作为施工任务单，并将其中的计划资源量作为限额领料量的依据，是最合适的。
第九章工程项目质量控制
1.广义质量是除产品和服务质量外，还包括工序质量和工作质量。
2.工程项目质量包含工序质量、分项工程质量、分部工程质量和单位工程质量。
3.在工程项目的建设过程中，对工程项目的质量控制包括三个方面：
即政府的质量监督、施工单位的质量控制和监理单位的质量控制。
4.设计质量控制的主要方法是设计质量跟踪。
5.设计交底是指在施工图完成并经审查合格后，设计单位在设计文件交付施工时，按法律规定的义务就施工图设计文件向施工单位和
监理单位做出详细的说明。
6.设计变更可能由设计单位自行提出，也可能由建设单位提出，还可能由承包单位提出，不论谁提出都必须征得建设单位同意并且办理书面变更手续。
7.施工承包企业按照其承包工程能力，划分为施工总承包、专业承包和劳务承包三个序列。
8.基槽开挖质量验收主要涉及地基承载力的检查确认；地质条件的检查确认；开挖边坡的稳定及支护状况的检查确认。
9.施工现场质量管理检查记录应由施工单位填写，总监理工程师进行检查，并做出检查结论。
二、简答题
第一章
1.简述项目管理的含义及基本要点。
答：
项目管理就是项目的管理者在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组织的合作，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程，通过计划、组织、协调、控制，以实现项目特定目标的管理方法体系。
项目管理的基本要点如下：
项目管理是一种管理方法体系。
项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务组成的整体系统。
项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的，即是对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制。
一定的约束条件是制订项目目标的依据，项目管理的目的是通过运用科学的项目管理技术，保证项目目标的实现。
项目管理运用系统理论和思想
项目管理职能主要是由项目经理执行的。
2.简述工程项目管理与施工管理和企业管理的不同点。
管理的对象
管理的范围
工程项目管理
具体建设项目
建设全过程
工程项目管理
施工管理
具体工程项目
仅限于施工阶段
施工管理
企业管理
整个企业
涉及企业生产经营活动的各个方面
企业管理
3.简述工程项目建设程序的含义及我国大中型项目建设过程的阶段划分与主要工作。
答：
工程项目建设程序是指一项工程从设想、提出到决策，经过设计、施工直到投产使用的全部过程的各阶段、各环节以及各主要工作内容之间必须遵循的先后顺序。
我国大中型项目的建设过程大体上分为项目决策和项目实施两大阶段。
项目决策阶段的主要工作是编制项目建议书，进行可行性研究和编制可行性研究报告。
以可行性研究报告得到批准作为一个重要的“里程碑”，通常称为批准立项。
立项后，建设项目进入实施阶段主要工作是项目设计、建设准备、施工安装和使用前准备、竣工验收等。
第二章
1.简述工程项目策划的含义。
答：
工程项目策划是指把项目建议意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且具有策略性运作思路的系统活动过程。
具体来说，就是项目策划人员根据业主总的目标要求，通过对工程项目进行系统分析，对项目活动的整体战略进行运筹规划，以便在项目建设活动的时间、空间、结构、资源多维关系中选择最佳的结合点，并展开项目运作，为保证项目完成后获得满意的经济效益、环境效益和社会效益提供科学的依据。
2.请阐述项目社会评价的内容。
答：
项目社会评价的内容包括项目的环境影响评价和项目与社会相互适应性分析两个方面。
项目的环境影响评价内容可分为四个方面、三个层次的分析。
即项目对社会环境、自然与生态环境、自然资源以及社会经济四个方面的环境评价，对国家、地区、社区三个层次的分析。
项目与社会相互适应性分析，对一般项目主要是分析项目与当地社区的相互适应性，对大中型项目还要分析项目与国家、地方发展重点的适应性。
主要内容包括：
项目是否适应国家、地区发展重点；项目文化与技术的可接受性；项目存在社会风险的程度；受损群众的补偿问题；社区群众的参与水平；项目承担机构能力适应性；项目的可持续性等等。
第三章
1.简述中国特色的建设工程项目管理基本框架的主要内容。
答：
该框架的主要内容有六点：
工程项目管理的主要特征是“动态管理、优化配置、目标控制、节点考核”。
工程项目管理的运行机制是“总部宏观调控、项目委托管理、专业施工保障、社会力量协调”。
工程项目管理的组织结构要处理好“两层分离，三层关系”，即管理层与作业层分离；项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系。
工程项目管理要推行主体“二制建设”，即项目经理责任制和项目成本核算制。
工程项目管理的基本内容是“四控制，三管理，一协调”，即进度、质量、成本、安全控制，现场（要素）、信息、合同管理和组织协调。
工程项目管理的管理目标是“四个一”，即一套新方法、一支新队伍、一代新技术、一批好工程。
2.简述工程项目承发包的含义及基本模式。
答：
工程项目承发包是一种商业行为，交易双方为业主和承包商，双方签订承包合同，明确双方各自的权利与义务，承包商为业主完成工程项目的全部或部分项目建设任务，并从项目业主处取得相应的报酬。
基本模式：
平行发包模式，设计、施工总分包模式，施工总承包管理模式，工程项目总承包模式。
3.简述工程项目总承包中的设计—建造总承包模式的基本出发点及优点。
答：
设计—建造总承包模式（简称DB模式），业主根据项目的要求和原则选定设计—建造承包商（DB承包人），DB承包人可以自行完成全部设计和施工任务，也可以竞争性招标方式选择分包商，完成设计和部分施工任务。
DB模式的基本出发点是促进设计与施工的早期结合，以便有可能充分发挥设计和施工双方的优势，提高项目的经济性。
DB模式的优点：
（1）有效避免了设计与施工分离所产生的建设周期长、不利于设计优化、设计不考虑施工的可行性、施工者机械地按图施工等弊端。
（2）有利于设计优化、节省投资、缩短工期、提高效益。
第四章
1.简述确定管理跨度的最基本原则及应考虑的影响因素。
答：
确定管理跨度的最基本原则是最终使管理人员能有效地领导、协调其下属的活动。
应考虑的影响因素有：
管理者所处的层次、被管理者的素质、工作性质、管理者的意识、组织群体的凝聚力，此外还应考虑空间因素、组织环境、管理现代化程度以及组织信息传递方式等因素的影响。
2.项目组织结构形式按组织的结构分类，有哪几种形式？
按项目组织与企业组织联系方式分类，有哪几种形式？
答：
按组织的结构分：
直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制；按项目组织与企业组织联系方式分：
职能式组织、纯项目式组织、矩阵式组织。
第五章
1.按项目管理的知识领域划分，项目计划的内容有哪些？
答：
按项目管理的知识领域划分，项目计划应包括以下几个方面：
项目范围计划、项目进度计划、项目费用计划、项目质量计划、项目沟通计划、项目风险应对计划、项目采购计划、项目变更控制计划。
2.简述进度计划的含义及编制步骤
答：
进度计划就是将为确保项目目标的实现所必须进行的工程活动，根据它们之间的内在联系及持续时间，用网络计划或横道图方法进行安排。
编制步骤如下：
（1）项目描述
（2）项目分解与活动界定
（3）工作描述
（4）工作责任分配
（5）工作排序或工作关系确定
（6）计算工程量或工作量
（7）估计工作持续时间
（8）绘制进度计划图
（9）进度安排
第六章
1.简述项目目标控制的依据及过程。
答：
项目目标控制的依据是项目目标和计划。
控制过程是：
制订项目控制目标，建立项目绩效考核标准；衡量项目实际工作状况，获得偏差信息；分析产生偏差原因和趋势，采取适当的纠偏措施。
第七章
1.简述常见的实际进度与计划进度的比较方法。
答：
横道图比较法：
匀速进展横道图比较法、双比例单侧横道图比较法、双比例双侧横道图比较法S形曲线比较法、香蕉曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法
第八章
1.简述成本控制与质量、进度控制的主要差别。
答：
主要差别在于：
（1）进度控制可通过调整计划，增加作业时间、作业资源等弥补工期的拖延或延误。
（2）质量控制可通过局部的修补、返工、设计变更等来改进工程中发生的质量的不足。
（3）成本一旦发现出现超支是无法弥补的，除非减少工程量或降低质量与使用要求目标。
（4）进度与质量控制的纠偏往往都会造成成本的额外增加。
（5）一些风险因素，如市场价格的波动，工程索赔事件，国际结算汇率的变化可能对质量、进度产生的影响较小，但对工程项目成本的影响较大。
几乎所有的风险都会对项目成本产生较大是影响。
2.简述工程项目质量控制的原则。
答：
坚持质量第一、坚持质量标准、坚持以“人”为核心、坚持以预防为主、树立一切为了用户的思想、用数据说话。
3.简述施工过程质量控制的主要手段。
答：
1、审核技术文件、报告和报表
2、下达指令文件与发送一般管理文书
3、现场监督和检查
4、规定质量监控工作程序
5、利用支付控制权
第十章
1.简述承包商索赔要求成立必须同时具备的四个条件。
答：
1、与合同相比较已经造成了实际的额外费用增加或工期损失。
2、造成费用增加或工期损失的原因不是由于承包商自身的过失造成。
3、这种经济损失或权利损害也不是应由承包商应承担的风险所造成。
4、承包商在合同规定的期限内提交了书面的索赔意向通知和索赔报告。
三、论述题或计算题或案例题
第四章
1.论述项目经理的职责和权力。
答：
项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：
（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各种管理制度；
（2）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；
（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；
（4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益；
项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：
（1）组织项目管理班子；
（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同；
（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；
（4）选择施工作业队伍；
（5）进行合理的经济分配；
（6）企业法定代表人授予的其他管理权力。
同时，项目经理还应当接受企业领导和上级有关部门的工作检查及职工民主管理机构的监督。
第五章
1.阐述工程项目成本计划模型的概念、作用及绘制步骤。
答：
在工程项目计划分析的基础上，将计划成本分解到各个项目单元乃至活动上，将计划成本在相应的工作活动的持续时间上进行分配，便可以得到“工期—累加计划成本”曲线，即成本计划模型。
利用成本计划模型可以进行不同工期方案、不同技术方案的对比，同时项目管理人员可以用它进行实施控制。
还可以根据工程项目实施的实际工程承包和实际工程进度作出工程项目的实际成本模型，进行工程项目的“计划—实际”成本及进度的对比。
这对把握整个工程项目进度，分析成本状况，预测成本趋向十分有用。
工程项目成本计划模型的绘制步骤如下：
（1）经过网络计划分析后，按各项工作的最早开始时间绘制横道图计划，并确定相应项目单元的工程成本。
（2）假设工程承包在相应工程活动的持续时间内平均分配，即在各活动上计划成本—时间关系为直线，则可得到各活动的计划成本强度。
（3）按项目总工期将各期（如每天、每周、每月）的各活动的计划成本进行汇集，得各时间段的成本数值。
（4）作成本—工期表（图）。
（5）计算各期期末的计划成本累计值，并绘制曲线。
第七章
1.某工程项目进度计划如下图所示（时间：
周）。
该计划执行到第10周末检查实际进度，发现工作A、B、C、D、E已经全部完成，工作F已进行2周，工作G和工作H均已进行1周。
试用列表比较法进行实际进度与计划进度的比较。
解：
根据工程项目进度计划及实际进度检查结果，可以计算出检查日期应进行工作的尚需作业时间、原有总时差及尚有总时差等，计算结果见下表。
通过比较尚有总时差和原有总时差，即可判断目前工程实际进展情况。
某工程项目进度检查比较表
工作代号
工作
名称
检查计划时尚需作业周数
到计划最迟完成时尚余周数
原有总时差
尚有总
时差
情况判断
5—8
F
3
4
1
1
进度正常，不影响工期
6—7
G
2
0
0
—2
拖后2周，影响工期2周
4—8
H
4
4
2
0
拖后1周，但不影响工期
2.论述工程项目进度拖延的原因及常见的赶工措施。
答：
进度拖延是工程项目实施过程中经常发生的现象，各层次的项目单元，各个项目阶段都可能出现延误。
延误的原因主要有以下几个方面：
1）工期及相关计划的失误。
包括：
计划时遗漏部分必需的功能或工作；计划值估算不足；资源供应能力不足或资源有限制；出现了计划中未能考虑到的风险和状况，未能使工程实施达到预定的效率等。
2）边界条件的变化。
包括：
工作量的变化；外界（如政府、上层系统）对项目新的要求或限制，设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏，使得工程无法及时完成；环境条件的变化；发生不可抗力事件。
3）管理过程中的失误。
包括：
计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通；项目管理者缺乏工期意识；项目参加者对各个活动（各专业工程和供应）之间的逻辑关系（活动链）没有清楚地了解；由于其他方面未完成项目计划规定的任务造成拖延；承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧等现象；业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时。
4）其他原因。
如由于采取其他调整措施造成工期的拖延。
第八章
1.论述项目施工前投资控制的过程。
答：
（1）在工程项目开始阶段，业主根据项目的使用要求、建设目标、建设规模、技术条件等提出工程项目。
并会同设计人员、造价管理人员等共同研究提出初步投资建议，对拟建项目作出初步的经济评价。
以WBS的各级项目单元为对象进行投资额分项估算。
（2）在可行性研究阶段，项目组织者可对项目各种拟建方案进行初步投资估算，并论证每一方案在功能上、技术上和财务上的可行性。
（3）在方案建议阶段，应按照不同的设计方案编制估算书，以便业主能确定拟建项目的布局、设计和施工方案。
（4）在初步设计阶段，制订建议投资分项初步概算，根据概算及工程项目建设计划，制订资金支出初步估算表，以保证投资得到最有效的运用，并可作确定项目投资限额之用。
（5）在施工图设计阶段，根据施工图及预算定额测算的工程量及当时的价格，编制分项施工图预算，并将它们与项目投资限额相比较。
（6）对不同的设计及材料进行成本研究，以保证工程项目在投资限额范围内进行设计。
（7）就工程招标程序及其工程投标报价方面的规定、合同战略（承发包模式、分标模式、合同的计价方式、合同文本形成）进行仔细安排。
（8）针对工程项目可能的分标情况，制订招标文件、工程量清单、合同条款、工程量说明书。
（9）结合工程的特点确定科学的评标方法。
2.阐述挣值法（即赢得值法）的基本理论。
答：
挣值法是通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。
挣值法主要运用三个费用值进行分析，它们分别是已完成工作预算费用、计划完成工作预算费用和已完成工作实际费用。
3.论述成本超支的原因及降低成本的措施。
答：
成本超支的原因分析是成本责任分析和提出成本控制措施的基础。
造成成本超支的原因主要有：
（1）原成本计划数据不准确，估价错误，预算太低，不适当地采用低价策略。
（2）外部原因：
业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力事件等。
（3）实施管理中的原因：
①不适当的控制程序，费用控制存在的问题，许多预算外开支，被罚款；
②成本责任不明，实施者对成本设有承担任务，缺少成本（投资）方面限额的概念，同时又没有节约成本的奖励措施；
③劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱；
④采购了劣质材料，工人培养不充分，材料消耗增加，浪费严重，发生事故，返工，周转资金占用量大，财务成本高；
5合同不利，在合同执行中存在缺陷，承包商的赔偿要求不能成立。
（4）工程范围的增加，设计的修改，功能和建设标准提高，工作量大幅度增加。
降低成本的措施必须与工期、质量、合同、功能通盘考虑。
常见的措施如下：
①寻找新的、更好、更省的、效率更高的技术方案，采用符合规范而成本低的原材料；
②购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品；
③重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间；
④改变实施过程，在符合工程（或合同）要求的前提下改变工程质量标准；
⑤删去工作包，减少工作量、作业范围或要求；
⑥变更工程范围；
⑦索赔。
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