知识管理考试重点.docx
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知识管理考试重点
知识管理考试重点
一、、1、知识管理策略的基本假设与逻辑
•知识管理的基本假设与逻辑
1）组织是由“人”所组成的，并由“人”来经营运作，“组织”只是一个抽象的名词，本身并无经营的知识与能力。
2）组织运作的好坏完全要视人的能力表现而定，唯有靠员工优秀的策略、管理、决策执行、问题解决能力，才会有高绩效的成功组织。
3）“人”的能力与工作绩效，主要靠其是否有优秀的知识（Know-what、Know-why、Know-how）而定。
•知识管理实施对个人、群组与组织的好处
1）KM本身对于个人、群组与组织这三个不同层级，到底各能产生哪些好处，Kimiz（2004）及Hanley&Malatsky（2004）认为主要的好处如下：
在员工个人层级绩效方面：
员工的成长、员工的学习、员工的生产力、员工的保存
在群组层级绩效方面：
协同合作、成员专业能力、
在组织层级绩效方面：
最佳实务、培训学习、发挥组织潜力、提升知识成分、组织记忆、组织创新
•知识管理实施的一些成功案例
巴克曼实验室、德州仪器公司、瑞典Skandia财务公司、Hoffman-LaRoche制药厂、Dow化学公司、Chevron石化公司、休斯航天公司
•知识管理实施的一些基本思考
上述的基本逻辑与成功案例，绝不足以保证“实施知识管理，组织就会成功”，这句话仍知识个神话。
因此，企业主要在决定引进知识管理时，就应具备下列几点根本上的思考：
1）知识管理不是组织成功的“充分条件”
2）知识管理在21世纪是组织成功的“必要条件”
3）知识管理的实施是个权变的思考
4）知识管理不可能单独成功，要配合其他组织结构条件
2、知识经济时代企业管理的模式
•突出全球化的“现代意识管理”——国际化，知识化
•突出知识化的“智力资本管理”——拓宽知识面，扩充知识量，提高知识和技术才能
•突出网络化的“模块组织管理”——紧密型超大企业集团→“模块式”企业群
•突出产销一体化的“生态营销管理”——将客户、供应商、主要生产厂家等
•
•
•知识被某个人拥有，具有产权、、知识的积累需要人付出种种努力
知识转移：
知识能够传递
作为过程的知识
知识的动态：
包括共享、创造、学习、运用和沟通
知识是一种能更好的描述为认知过程的活动
4、知识的分类
1）OECD（经济合作与发展组织）的知识四分法
Know-what
描述性的知识（DeclarativeKnowledge）,即了解事件的概念、组成与结构的知识。
Know-how
程序性的知识（ProceduralKnowledge）即了解事件的执行程序、步骤、方法的知识。
Know-why
因果性的知识（CausalKnowledge）即了解事件发生的前因、后果等关系的知识。
Care-why————指公司中存在自我激励和创造力，使其更具有竞争力。
2）按知识表述方法
显性知识：
是指可以用文字、数字、图形或其他象征物（symbol）清楚地表达出来（如手册、书本、程式）的知识。
隐性知识：
是指高度个性化，难以正式化，只可意会不能言传，而且深植在个人的经验、判断、联想、创意、潜意识之中，难以形式化、记录、编码或表述的知识
3）简述隐性知识和显性知识之间的转化关系
内隐知识——内隐知识，这是一个知识社会化的过程。
内隐知识——外显知识，这是知识的外化。
尽管内隐知识已经转化成另一个人的内隐知识，但是其它人仍然不能共享。
外显知识——外显知识，这是知识的组合，知识的总量并没有增减。
外显知识——内隐知识，这是知识的内化，这是一个通过做而学的过程（learningbydoing）,是指新的显性知识在整个组织中共享和运用，其它成员又将进一步延伸、扩散，内化为自身新的隐形知识，这又构成了一个新的循环起点。
这四个环节中，其中知识内化是整个过程的核心，没有内化，知识的创新、生产、共享都无法实现。
7、知识管理的内涵
1）知识管理的定义
（狭义）知识管理主要是对知识本身的管理，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。
（广义）知识管理不仅包括对知识进行管理，还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动、知识人员的全方位和全过程的管理。
2）知识管理的工作对象
1。
知识管理是对知识及知识过程的管理2。
知识管理是对知识工作者的管理
3）知识管理的要素
1。
知识管理的主体知识管理的主体可以分为个人、企业、国家乃至整个人类社会。
2。
知识管理的客体知识管理的客体是知识管理所指向的对象，它主要表现为知识内容与知识过程（知识流程），是知识静态和知识动态的统一。
知识内容的表现形式有：
一般形式；商品形式；资本形式。
商品形式：
知识作为产品具有商品的属性，并且能自由交换和拥有对知识的私有产权（表现为知识产权）；
资本形式：
以知识形态存在并运动的，在商品货币关系中以商品价值形式追求增殖的价值
知识流程的概念
知识流程的模式大致有三种：
•显性知识与隐性知识的转换，即社会化（隐→隐），外在化（隐→显）组合化（显→显），内在化（显→隐）
•知识线性价值链：
主要包括知识管理的关键过程，如知识的生产、获取、存储、共享、转移、扩散、应用、创新等过程。
•知识网络系统，强调企业内部各职能部门之间及其与企业之外的组织之间的相互作用和相互联系
知识流程与信息流程之间的关系
3。
组织知识管理
4。
知识管理的工具-信息技术
二、、1、简述知识的商品属性
知识凝结着知识生产者所付出的脑力劳动和一定的体力劳动;-------知识的使用价值。
知识在客观上具有能够满足人的需要和利益的属性,对人的生存和发展具有积极的意义。
-----知识的价值
从经济学角度来看，知识价值的上述两方面其实是指知识的价值与使用价值，即知识所具有的商品属性。
2、知识商品化的条件
知识产品剩余；知识产品的私有产权制度的建立和完善
3、知识资本的概念
知识资本就是以知识形态存在和运动,在商品货币关系中以商品价值形式追求增殖的价值,只有当知识用于交换,以知识商品的形式存在,并且成为商品生产和流通过程中价值形成和增殖的手段或载体时,才能成为知识资本。
4、企业的知识资本的构成
人力资源、结构性资本
5、企业知识资本的7大特征
①知识资本的无形性与依附性②知识资本的不可逆性③知识资本的共享性或非排他性④知识资本的非竞争性⑤知识资本的不可分性与不可度量性⑥知识资本的时效性与非磨损性⑦知识资本的无限增殖性与外部性
6、企业内部知识市场的主体：
买方、卖方和中介者。
7、在企业内部知识市场中的支付方式是
1.互惠2.名望3.利他主义4.信任
8、引起知识市场失灵的原因
信息不完备、信息不对称、知识的本地化特性
9、不合理的知识市场的表现
垄断、人为的稀缺、贸易壁垒
10、知识市场的信号包括正式和非正式的信号主要包括
地位和教育、非正式网络和团队
11、知识产权的概念
知识产权是指公民或法人对通过自己的劳动而取得的创造性的智力成果依法享有的权利,它本质上是一种特定主体所依法专有的财产权。
12、产业结构的概念
产业结构即产业间的关系结构,是指生产要素在各产业部门间的比例构成和它们之间相互依存、相互制约的联系,即一个国家或地区的资金、人力资源和各种自然资源与物质资料在国民经济各个产业（部门）之间的配置分布的比例关系,它反映一个国家产业之间的比例关系及其变化趋势。
13、克拉克的三次产业分类法
第一部门以农业为主第二部门是制造业其他的经济活动归入第三部门,称为“服务产业”
14、产业结构通常可用两个指标说明：
价值指标、就业指标
三、、1、业务流程重组的概念
业务流程重组：
是对企业的业务流程（Process）进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而获得可以用诸如成本、质量和速度等方面的业绩来衡量的显著性的成就。
其中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”和“业务流程”是定义所关注的四个核心领域。
2、知识管理项目的两个最本质的驱动因素：
即公司文化和业务流程。
五、、1、论述知识管理与组织互动的三大理论观点及其具体内容
①古典理性理论观点
是将组织视为一系列功能与程序的组合，组织的绩效依赖于这些功能是否能够有效、顺畅地协调、分工与控制；组织内的员工都是理性追求效率的极大化，其工作目标与组织目标是一致的。
在此观点之下，知识管理的引进被视为是一个客观的外部力量，只要能适当地引进，就能直接、准确的对组织结构产生影响。
古典理性理论观点认为员工和管理者只是被动反应外力的变化（知识管理的导入）而作调整，并不会非理性地为了个人的私利而扭曲知识管理的运用，以致降低组织的效率。
任一组织如果引用好的知识管理策略，就会提升知识管理的绩效，进而提高组织的绩效。
②权变理论观点
知识管理是存在于各组织不同的背景／情境（Context）之下，没有绝对理想的知识管理策略，更无法将单一的知识管理策略模式应用在各种不同的问题与组织上，组织所要寻找的是“最适合”（Fit）而非“最佳的”（Best）策略。
权变理论认为相同背景的组织可能有相同的知识管理，但不同背景的组织则应有不同的知识管理。
权变理论在古典理性理论对组织和员工的假设的基础上，增加了一个描述不同环境背景的权变变量（contingentvariable）.通过这个权变变量反驳古典理性理论单一、确定、客观的观点
应深入了解组织的不同背景、特性和需求，采用需求拉动的战略，才能找出最适合组织的知识管理战略
③组织行为理论观点
认为若要了解组织知识管理的运作，不能单从组织知识管理结构与流程设计的“技术面”，来分析知识管理对组织的影响，必须从员工的行为面进行。
组织行为理论观点认为组织是由有“自由意志Freewill”的“人”所组成的，他既不是一个机器的零件，也不是一个客观存在、完全被动听命行事的个体，员工有不同的价值观、个性、能力、态度和动机，以及其对“自身利益”与“政治权力“掌握的欲望，因此，组织内的个人、群体及部门之间，必定会因利益不同而有冲突和斗争。
员工个人的利益目标与部门目标，甚至组织目标也常常存在不一致，甚至冲突的情况。
因此，其行为不一定是追求企业绩效的最大化（即所谓的理性）。
组织要思考行为面的战略。
2、在权变理论中，影响知识管理战略的背景变量
组织的背景、知识的转移与流动、知识的传播媒介、组织的知识文化
3、知识管理的规范性与描述性结构模式的概念和内容
规范性的结构模式：
经过许多样本的搜集与实证调查分析后，归纳出社会现象所存在的一些因果关系或关键成功因素，进而提出一个组织应该遵守的应用模板或最佳模式，并用其来指导计划实施此战略的组织。
主要包括：
知识管理的基础能力模式、组织的知识管理模式、知识建立的核心能力模式、知识型组织的结构模式。
描述性的结构模式:
重点在了解及描述目前组织“实际上”应如何来规划及实施知识管理，它有哪些不同的结构及重点，为何会有不同？
各有何种差别？
包括Hansen等提出的编码化与个人化知识管理策略、Alavi&Leidner的知识含义的五大观点结构、Earl等知识管理策略的七大研究学派等。
知识管理基础能力模式、组织的知识管理模式、知识建立的核心能力模式、知识型组织结构模式
4、知识管理能力模式的基本结构
研究学者Gold等人经分析发现，企业的知识管理如果能成功地提升企业的优势能力，则必须具有：
知识管理流程能力、知识的获取流程、知识的转换流程、知识的利用流程、知识的保护流程、知识管理基础能力、技术性的知识管理基础能力、组织结构性的知识管理基础能力、文化性的知识管理基础能力
5、组织的知识管理模式
ArthurAnderson咨询公司用7个知识管理的流程和4个用来支持及促进组织知识管理流程的因素,共同描绘出组织中知识管理的重要因素和结构,称为组织的知识管理模式
它认为一个组织知识的管理是否完善,依赖于该组织对知识管理流程的管理，包括知识的创造、定义、搜集、采用、组织、运用和分享等7个流程进行是否顺畅。
影响知识管理执行成效的因素有四个（领导，文化、技术和评估）。
如果企业能将这四个因素掌握好，就能使知识管理的流程非常顺畅，进而影响到组织最后绩效的成功与否，以及能够提高组织中知识的累积成长和竞争优势。
6、知识建立的核心能力模式
建立组织知识的四个主要模式：
①问题解决：
“目前”导向的知识创造②实验与原型设计：
“未来”导向的知识创造
③引进与吸收：
“外部”导向的知识创造④实施与整合：
“内部”导向的知识创造
7、核心能力的概念
核心能力是指组织内的一种特别的知识、技能，通过这种知识和技能，组织协调其内部的各种生产技巧并使组织的多项技术能够融为一体。
8、组织核心能力具有以下三个特征：
1）核心能力必须能为组织提供接近各种市场的潜在机会
2）核心能力应该能够满足顾客对最终产品的要求3）核心能力应该是竞争者难于模仿的
9、影响组织知识建立的四个核心能力
物理系统、管理系统、员工的知识与技能、企业的价值与规范
10、知识型组织结构模式
知识型组织结构模式主要探讨企业如何利用外在刺激的信息和知识创造并决策指导反应环境的变化与知识的学习。
分为四个阶段：
1.问题的解读与诠释阶段
1）环境变化的刺激：
有关环境（市场等）变化的信息常常不确定、片断、不完整、模糊、复杂甚至矛盾。
2）信息的解读：
组织需要利用本身知识累积所形成的智能模式，包括组织的宗旨，目标、定位、价值观、经验法则和基本假设等，归纳、分析这些现象信息，了解哪些现象信息是重要的？
哪些对组织来说是危机问题？
组织应该如何反应？
3）指导知识的创造方向：
组织对环境的解读结构会影响将来做决策的方向和定义所需的知识。
2.新知识的创造阶段
1）定义知识缺口：
定义出组织所需知识与目前既存知识两者存在的缺口。
2）知识的创造：
组织在了解知识缺口后，要通过组织学习、内部创造或外部获取的方式来得到所需要的知识
3.决策制定阶段
1）行动才有力量：
具备知识只是具有行动的潜力，而组织的实际行动必须通过决策来付诸行动。
2）决策评估：
可以通过各种可行方案的评估和信息的处理来决定采取哪一种方案。
4.组织行动阶段
1）决策指导行动：
组织在运用知识支持决策后，就会依据决策采取适当的行动来应付环境的变化。
2）知识、决策与环境的循环：
当受到外部新的刺激时，组织本身的解读与诠释结构会依据组织的目标、价值观决定需要哪些知识？
也就会决定知识创造目标与偏好的优先级，而知识的创造又会给决策提供更多的可行方案和解答方向。
在决策作成付诸行动后，又将会产生新的现象与不确定性，并对组织形成新的刺激，因此四者是互动的循环且有回馈性的。
六、、1、简述组织战略管理的双重含义
①在外部竞争方面
战略界定了企业在环境内的生存空间。
战略建立在相对的竞争优势上，其目的在于建立长期的竞争优势。
战略运作的重要目的之一，是维持与外界资源的平衡与不平衡关系。
②在内部指导方面
战略代表重点的选择。
。
。
战略指导功能性政策的方向。
战略是对资源和行动的长期承诺。
。
。
战略规划的落实执行是必要条件。
2、组织价值命题理论的含义
指组织所从事的任何行动与它所产生的报酬之间的逻辑关系，报酬率越大，表示这个行动越有价值。
3、论述企业的主要价值命题及其主要目标和在该价值命题上，知识管理的主要战略。
①顾客的亲密性
主要目标：
在于提升及确保高度的顾客满意度、忠诚度、维系率与顾客对组织的利润贡献率。
知识管理的主要战略
1.协助对顾客的了解：
例如利用信息的分析，清楚了解每个顾客个別的需求，而设计出量身订作的产品。
2.支持客服人员：
给第一线业务人员提供最好的市场、顾客、产品、服务、销售技术的知识以争取及维系住顾客，并能在第一时间内解答顾客有关产品/服务的任何问题。
②产品的领导性
具有产品领导性的组织应具备以下优势：
（主要目标）
新产品快速地创新与研发（Innovation）、有效率的产品开发（ProductDevelopment）流程、快速的产品上市时间（Time-to-Market）、快速的抢占市场，形成主流优势（MainStream）。
知识管理的主要战略
1.产出“正确的”产品（GettingtheRightProductOut）：
产品需求知识的收集分享、协同营销、协同设计
2.以“正确”方式来生产产品（GettingProductOuttheRightWay）：
经验的利用、将正确的、有用的知识嵌入（Embedded）产品与服务中，以提升其价值、充分利用可重复使用（Reusable）的产品设计与研发知识。
③作业的卓越性
主要目标：
是指组织在任何工作执行的作业流程中，形成在成本、价格、质量、速度上的竞争优势。
知识管理的主要战略：
最佳实践的转移
4、资源基础理论的基本模式架构
资源基础理论以提升企业内部资源的“能力”为核心，它认为企业之所以可以立足于市场，主要是依靠组织所拥有的价值、与对手的差异性，以及对手不易获得、不易移转与模仿的优势资源。
5、核心能力的基本概念
1.是一种综效组合，而非单一资源2.核心能力是弹性的、长期的、可以调整和演化的能力3.产业中居支配领先地位的核心能力是企业支配能力的一个领域4.核心能力的数目有限5.能产生支持其他资源的杠杆作用6.能产生顾客价值7.企业的基础竞争力来源
6、为什么核心能力比组织优势的产品/服务的提供更能解释及决定组织的竞争优势？
①产品商品化（Commercialization）
由于产品（手机等）商品化，使得内部功能的提供对消费者已经无法产生明显的差异，因此，只着重最终产品差异化已经很难达成维持优势的目的。
②产品生命周期缩短
由于产品生命周期缩短后，组织重视的不再是特定产品的长期优势，而是能快速利用核心能力开创新产品抢占市场的能力。
③控制核心能力则能控制产品的创新
产品的创新需要深厚基础的相关知识和能力
④核心能力比最终产品更有利润
许多厂商最终产品市场占有率很高，但产品的利润中绝大部分反馈给核心零件厂商；而有的厂商即使最终产品市场不一定很大，但却是独占世界核心零件市场，获取很大的利润。
⑤核心能力是树根，最终产品只是树叶
核心能力是可以长期维持竞争优势的根源
7、SWOT模式的基本概念
SWOT：
Strength（优势），Weakness（弱势），Opportunity（机会），Threat（威胁）
SWOT模式是最传统的战略分析模式，该模式认为企业的战略规划最重要的4个评估重点与方向，就是在外部环境中，必须先了解外部环境所产生的机会（O）与威胁（T）；在企业内部，要清楚地评估并了解本身能力的优势（S）与弱势（W），优势要充分利用并发挥攻击力量，而弱势要尽量避免在此方面自曝其短，也不要在此处与对方交锋，并据此4点来决定自己的战略重点。
8、按竞争优势支持程度区分的组织知识
1.基本核心知识2.高阶的知识3.创新的知识
9、平衡记分卡的定义（BSC）
是指一个以财务、顾客、内部流程及学习成长等四个方面，平衡地评估企业的绩效，并利用因果关系的层次连结将战略转化成可行方案的一种绩效评估与战略管理的工具。
10、BSC的基本特性与架构
1。
BSC为评估系统
评估的四大方面
①顾客方面
主要在评估企业是否了解其顾客并提供最好的产品／服务，作为评估的主要指标。
例如，顾客满意度、忠诚度、抱怨、保留率、获取率和每年平均销售额及利润率等
②内部流程方面
为了满足顾客的需要及为组织创造最大的财务价值，企业应该专注在哪些重要的流程上，而非“只努力集中在现有活动的改进”。
③学习与成长方面（代表的是人力资源）
组织可以通过流程来支持顾客与财务方面，而支持流程绩效则是最根本的人力资源。
④财务方面
这是个典型的“落后指标”，因该方面的评估显示出其他方面所构成的战略是否确实地执行，以及战略执行的结果有否反映到公司的收入上。
2。
BSC为战略管理系统
3。
BSC为知识分享与沟通的工具
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