企业如何提升员工幸福指数.docx

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企业如何提升员工幸福指数

盛年不重来，一日难再晨。

及时宜自勉，岁月不待人。

企业如何提升员工幸福指数？

员工的幸福，既受其家庭、社区、城市、国家、社会等环境的影响，也受其所属企业环境的制约。

如果说国民的幸福可以用指数衡量的话，那么企业员工的幸福同样可以有一套标准。

员工幸福指数与企业合同额、生产总值、利润总额一样重要，一方面，它可以监控企业运行态势；另一方面，它可以了解员工的工作与生活满意度。

可以说，作为最重要的非经济因素，它是企业运行状况和员工工作与生活状态的“晴雨表”，也是企业发展和员工凝聚力的“风向标”。

抛开企业之外的因素，对于员工来说，身在一个效益良好、工作环境优越、文化生活丰富、人际关系和谐、发展前景无量的企业，员工当然是幸福的了。

尽管幸福是相对的，我们不得不承认，好企业是提升员工幸福指数的源泉之一。

那企业该如何提升员工的幸福指数呢？

——提升员工幸福指数，要有一个“把员工利益放在首位”的企业领导班子。

企业领导层要牢固树立正确的权力观、地位观、利益观，把心思凝聚到为员工谋利益上，把精力集中到为员工办实事上，从广大员工最盼望的事情抓起、最需要的事情做起，最大限度地实现好、维护好、发展好员工的根本利益。

同时切实保障职工的民主权利，落实职工的知情权、参与权、表达权和监督权，全方位维护职工群众的合法权益。

——提升员工幸福指数，就要聚精会神搞建设，不断开拓创新，增强竞争力，提高经济效益，实现可持续发展。

企业要努力建设成为“遵章守法、诚信至上、关爱员工、循环发展”的现代化组织。

没有效益、高耗能、高污染、破坏自然环境、偷工减料、偷税漏税、上访和投诉频繁的企业肯定给不了员工幸福。

企业不和谐，就谈不上员工的幸福。

——提升员工幸福指数，还必须提升管理。

好企业的本质是管理规范、凡事有矩可循。

企业作为产生利益、分配利益的主要场所，也是各种矛盾多发地。

只有制定科学规范的管理章程，才能不断降本增效、实现利益最大化；只有建立公平、合理的分配方案，才能预防和解决各种矛盾，确保员工感到幸福。

——提升员工幸福指数，就要以人为本、善待员工。

比如，依法与员工签订劳动合同，按时足额支付员工工资，收入还要随着企业效益提高合理增长，依法为员工办理养老、医疗、工伤、失业、生育等各类社会保险，实施生活福利制度，严格执行国家劳动工时和休假制度，重视职工健康，全面落实安全生产法律法规等制度。

和谐稳定、互利共赢的劳动关系，是提升员工幸福指数的保障。

——提升员工幸福指数，就要不断完善选人用人新机制，创造公正、平等、公开的发展机制。

企业要大力倡导“人力资源是第一资源”的思想，努力营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好氛围，放手让人才干事、支持人才干成事，使员工的个人价值得到最大体现。

员工个人价值与社会价值的实现获得有机统一，是重要的幸福指数之一。

 一个全面发展的员工，才是幸福的员工。

　  ——提升员工幸福指数，就要多开展丰富多彩的文体活动，建设积极向上的企业文化，为员工提供精神动力。

比如成立文艺、书法、摄影、篮球、羽毛球、乒乓球、台球等各类协会，定期组织文体比赛活动，让职工在文体活动中感受精神愉悦、感受温暖幸福。

毫无疑问，幸福指数统计是一种进步。

我们真切希望，企业能够切实地提高发展速度、改进发展质量，真正将幸福指数融入广大员工，让它能够真正反映出员工的心理状态，成为企业的体温计、员工意愿的晴雨表，而不是成为高高在上的空中阁楼。

项目管理模式更需要服务型的总部

工程项目建设经历的环节很多，涉及规划、设计、供电、供水、交通、卫生、消防、环境等部门，既要确保工期、质量和安全生产，又要创造经济效益和社会效益。

过程中操作的复杂性、关系的广泛性和创效的风险性，常常让项目部感觉手足无措、力不从心。

有困难找总部——所以，对于项目部来说，服务型的总部最受欢迎。

交给你们的任务为什么没有完成？

你们为什么犯这样错误？

你们的管理为什么这么差？

只顾发号施令的总部、转发文件的总部、批评指责的总部、增加负担的总部，项目肯定不喜欢。

他们需要给予正确指导的总部、需要解决实际问题的总部、需要帮助自身提升管理水平的总部。

项目部是我们施工企业的基本单元。

搞好项目管理是降低成本，提高效益的关键。

一个工程，从跟踪到中标，从开工到竣工结算，自始自终都离不开总部的服务。

因此，我们的总部各部门必须树立以项目为出发点、为中心、为归宿的管理理念，不仅做到有求必应，而且还要超前服务，帮助项目化解各种问题，为施工生产顺利进行创造条件。

这也是工程项目管理模式对总部的要求。

当前，我们一些项目履约差、投诉多、收益率不高甚至亏损，简单指责项目成本管控水平差是不公平的，我们的总部更应该检讨：

相关部门是否提前发现了漏洞？

是否及时发出了预警？

是否进行了原因分析？

是否提供了对策措施？

如果这一切都做到位了，就不会出现亏损，也不会发生项目与总部推诿责任的现象。

所以，我们的总部首先要树立“重视项目、关心项目和服务项目”的意识，经常深入基层、认真调研、诚心诚意提供全方位的服务。

日常工作中，营销部门要经常了解项目对接业主、服务客户的情况，是否具有继续拓展市场、赢取“回头客”的能力；技术部门要经常检查项目的施工计划是否合理、是否延误工期；合约核算商务部门要经常查跟踪项目的合同是否有漏洞、预算是否科学；物资部门要经常审核项目材料计划是否准确、是否存在浪费；财务审计部门要经常监控项目应收账款比例是否过高，结算是否及时.....质检、安检、人力资源、党群、保卫消防等部门也一样，都有及时帮助项目检查、分析、预警、提出对策的义务，协助项目堵住各类“跑冒滴漏”，把风险化解在萌芽状态，不断提升项目的精细化管理能力、履约能力和盈利能力。

当然，我们的企业也要建立健全相关机制，为总部服务项目创造条件、提供方便。

比如，企业可以开展总部服务项目评比活动。

对服务项目优胜的部门给予表彰和宣传；对服务项目差的部门给予批评和处罚。

对于项目来说，总部来人来电要认真对待，如实汇报困难和问题，而不是报喜不报忧。

在当前市场不规范、竞争激烈、企业规模不断扩张的环境下，笔者认为，总部服务项目的重点要放在以下几个方面：

一是为项目部选好项目经理、建好项目班子。

他们是工程项目管理的关键，素质高低决定着工程项目的成败。

总部一定要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗。

项目经理和项目班子成员不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质、强烈的责任感和无私的敬业精神。

项目经理应从接受过正规培训、具有从业资格的人员中选拔，并建立健全项目经理任用制度，明确项目经理的责权利。

项目领导班子建设实行推选与聘用相结合的机制，同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子，以保证班子整体合力的有效发挥。

二是要提前做好项目成本管理的商务策划工作。

策划工作要从投标前期的分析招标文件、熟悉投标图纸开始。

要抓住投标方案编制、测算工程成本、选用不平衡报价技巧、寻找项目盈亏点和风险控制点、合同交底、制造成本编制、施工预算、过程控制、二次经营等各个重要环节，实施好商务策划工作。

工程中标后，技术部要结合经济分析，帮助项目编制出指导施工的科学、合理、经济、节约、针对性强的施工组织设计和施工方案。

三是在过程成本考核中，要加强检查和督促的力度。

对于亏损项目和外埠项目，其成本分析会的相关资料要纳入到过程成本考核的必查范围。

要有主材、人工费、周转材料费、机械使用费等明细的节超对比表及其形成原因和改进措施。

要结合施工预算，定期或分阶段、分节点召开经济活动分析会，及早发现项目已发生成本同预算成本的差距，提前制订应对措施。

对于在施的潜亏项目，总部要采取综合措施积极干预，促使其扭亏为盈。

对于盈利项目，总部要指导其进一步增进盈利，创造更好的效益。

四是全力协助项目做好二次经营。

要抓住合同外增项、洽商、变更、签证、暂估材料的认质认价、图纸拖延、恶劣气候以及其他不可预见的情况等关键环节，有理有节有据地做足二次经营文章。

要确保现场签证及时，生产、技术和经营三条线紧密结合，提高洽商变更的办理质量，杜绝漏项现象发生。

采取有效措施手段，加大资金回收力度，提升企业资产质量，确保企业平稳运行。

五是协助项目加强履约管理，提升企业信誉。

目前项目班子组建难度加大、管理人员匮乏、优质劳动力队伍紧缺，各类生产性要素调配越来越困难，致使项目的履约能力呈现弱化趋势。

总部要密切关注各个项目的进度、质量、成本、资金、安全生产、文明施工、项目稳定等，要按照《中国建筑股份有限公司项目管理手册》的标准和要求，要做好对项目履约的服务、监督、指导与协调工作，切实履行好过程控制和过程监管，及时解决项目履约中所遇到的困难与问题，有效提升项目履约能力。

优质高效完成一个工程建设需要科学的管理模式、管理程序、管理方法和管理技术。

因此，项目部自身要具备一定的实力，在建立完备的组织措施、施工措施和经济措施基础上，更需要总部的良好服务。

虽然总部与项目、控制与服务是相辅相成的。

总部要以选准项目经理、建好项目班子为“龙头”，以加强人、财、物管理为重点，以激励约束调控机制为保证，以深化责任成本管理、降本增效为核心，帮助项目提高管理水平、获取管理效益。

建筑施工项目成本管理初探

一、       以技术应用为支撑。

1.   全面、合理、精确的策划

“项目工作，技术先行”。

在工程前期准备阶段，项目部以技术为核心，结合现场条件和合同条款，从总体部署到分部分项工程以至每一道工序的实施，进行全面策划、分析。

策划方案包括施工技术运用、方案编制计划、进度计划、劳动力调配、临建临设布置、塔吊选型、电梯租赁、模板配置、脚手架搭设、混凝土供应等多个方面。

全面策划方案遵循降低成本的基本原则，满足工程安全、质量和工期的合理需要，注重指导施工，做到数据精确。

 在方案策划中，不可忽视以下问题：

（1）建筑市场上竹胶板质量差别较大，周转次数不等，选择过程中要根据楼座高度、楼层面积、周转次数、质量标准和价格综合对比，寻求最佳契合点。

（2）模板架设材料布置图也是施工方案的一部分，施工中必须遵照执行，严禁工人随意切割板材或者锯短木方。

（3）对于模板、外脚手架、外挂架以及卸料平台等其他周转材料的配置，技术人员也要作出相应的方案图。

（4）前期策划方案中，除了周转材料的计划外，重点对塔吊选型、外用电梯租赁以及混凝土供应进行详尽的对比分析。

首要考虑的因素是安全、质量和功能要求，其次比较价格。

上述周转材料的最终计划数据均由技术人员认真核算、汇总得出。

有了准确的使用量，根据市场价格，就可算出成本。

中标价格减去成本，剩下的就是利润和税金。

2.注重图纸会审、变更洽商工作

 对于图纸中存在的错误、疏漏或者施工中可能产生的问题，通过图纸会审预先消弭，避免了日后改造。

这不仅保证了施工的连续性，也体现了企业的实力。

正式施工前进行的图纸会审必须细致、严谨。

主要从以下几个方面展开：

 ⑴核对建筑总平面图中红线控制点与拨地钉桩书的坐标是否吻合，核对建筑物控制点坐标是否闭合，为建筑定位测量、验线与规划验线做好准备。

⑵核对建筑外轮廓尺寸、轴线尺寸、细部尺寸等总分尺寸是否都吻合。

⑶核对建筑、结构专业图纸尺寸标注是否有矛盾。

⑷认真核对结构垫层、基础设计标高同建筑专业图纸是否吻合。

⑸核对结构模板图、配筋图、大样图有无错误或疏漏。

⑹核对建筑平面图、立面图、剖面图、大样图有无错误或疏漏。

⑺核对模板图、配筋图中连梁尺寸、标高同建筑平面图中门窗洞口是否吻合。

核对结构预留孔洞是否满足专业施工要求。

⑻节点做法、工程做法有无不当之处或有否变更的必要。

⑼水暖、电气专业施工图纸有无与建筑、结构专业不符之处。

⑽管井内，吊顶内等公共部位的专业管线是否分布合理。

⑾其它与施工图纸有关的注意事项。

 施工过程中发生的变更洽商要有理有据，措辞严谨。

涉及量价增减的洽商，技术部门会同经营部门商讨确定。

3.科学编制施工方案和技术措施

方案的编制遵循两个原则：

一是科学合理，便捷施工；二是利于提高效率，降低成本。

⑴特殊工艺编制相应的方案

除了常规的施工方案外，对于特殊工艺或者重大变更，技术部都要编制相应的施工方案。

方案中制定详细的改造方法和施工步骤，将不便计量、计价的工序和部位变得直观，便于计量、计价，为经济索赔提供有力依据；在方案交底时，强调实际改造施工中需要灵活掌握的项目。

下面是一张改造方案中的附图：

⑵新材料、新技术和新工艺的应用

通过采用新材料、新技术和新工艺，提高效率，降低能耗。

除了采用常规新技术降低成本外，根据经验，集思广益，自创许多降低成本的好做法。

比如，钢筋集中加工，统一调配，合理节约使用，钢筋损耗量可控制在2%以内。

如果让分包各自加工钢筋，损耗率可能接近5%甚至更多。

⑶通过特殊技术措施降低成本

对于施工方案中不便说明的降低成本的事项通过特殊技术措施来体现。

在钢筋工程中，项目部通过技术方案优化，从细微入手，钢筋下料尽量使用原材长度，合理搭配，减少了料头。

二、以施工预算为指导。

施工预算是指导项目进行成本管理的重要依据。

要一直坚持“先算后干，边干边算，干完算完”的原则。

在策划阶段，项目部集思广益优选出施组设计、施工方案及技术应用后，结合投标报价实际情况，编制出可操作性较强的施工预算。

三、以消耗控制为核心。

项目成本管理关键就是对人、料、机消耗或费用的管理，履约过程的重点也是将其控制在施工预算范围之内。

1、实体性消耗材料控制用量与价格。

项目物资部要根据预算材料分析的数量与价格，综合考虑物资供应渠道、价格波动趋势、造价信息、材料消耗水平等因素，编制出实体性消耗材料费的计划成本，并在实施中进行控制。

一是对公司集采集供的物资，严把价格关、质量关、验收关和使用关。

二是对经公司允许项目自行采购的材料，工程部、技术部共同填写材料计划申请表，由经营部审核采购数量与价格，经项目经理审批后由物资部采购。

三是严格按施工预算量执行限额领料制度。

特殊原因，工长需出具经技术部和经营部联签的书面说明领料。

四是建立材料员分区负责制，防止重复领料。

五是重点控制钢筋消耗量，钢筋加工制作由指定专业队伍完成，集中、统一制作，搭配下料。

同时采用直螺纹套筒机械连接，既提高效率又降低损耗。

六是坚持按图纸量结算商品砼量。

七是通过严格模板质量来保证混凝土外观质量、平整度及垂直度，避免事后剔凿，减少后期装修的粉刷石膏和耐水腻子用量。

2、非实体性消耗材料控制使用时间和价格（采购价或租赁价），提高周转次数。

非实体性消耗材料费的计划成本，由技术部、经营部和物资部共同编制。

一是对周转性材料，技术部要针对合同工期和工程规模排出精密计划，根据脚手板和模板等的周转次数确定出租赁数量和租赁时间。

经营部和物资部要通过多方比质比价，力争将租赁价格降至最低。

模板配置、脚手架搭设等，从数量、预算费用、租购形式几方面同时进行对比分析。

考虑工期、综合费用以及后续工程因素，钢管和碗扣租赁，扣件自购。

二是在使用方面，与外协签订包保协议，超过约定范围的丢失与毁损要进行赔偿。

三是物资部掌握好租赁材料的进出场时间，降低租赁费用。

四是对工具、电料等材料采取以旧换新。

对云石切割片、扫帚等易耗品，经物资部确认后方可重新领用。

3、人工费控制。

劳务队伍由劳务公司和核算部通过招标的方式确定。

人工费的控制，项目必须做到四点：

一是劳务标底尽可能压低；二是着重从加强现场管理入手，合理编制劳动力计划，精心安排组织施工，努力缩短工期，因为劳务费结算是按平米包干而不是按工日结算；三是确保工程主体结构质量。

四是防止窝工、怠工现象，尽量减少预算外零工，尽量做到工完料尽场清，工作一次到位，减少预算外用工。

4、机械费控制。

机械选型与数量配备科学、经济。

进出场时间合理安排，使用期间统筹考虑，避免长期停置，提高利用率。

属租赁机械的，租赁单价及型号要根据方案多方询价、比价，尤其是大型机械（如塔吊），科学合理的选型，即不一味的追求低价格而降低效率、延长工期，也不超标准、高配置，无形中增加租赁成本；尽量选择规模大、信誉好、价格低、服务质量高的机械出租企业，所有租赁机械要根据工期要求尽早安排退租时间。

四、以比对分析为检验。

项目根据工程进度定期召开施工成本分析会，将实际发生成本同预算成本进行比较。

无论节超，都要查找原因，经验要总结推广，错误要及时校正。

    五、树立全员经营意识。

经营不单是经营部门的事情，而是项目每名管理人员的法定职责。

经营也并不仅仅是开源，向业主争取到合理的利润，更包括截流，要求所有管理人员尽最大努力节省费用，控制消耗，堵住跑冒滴漏现象的发生。

施工过程中，对于涉及增加工程量、变更材料做法的时候，项目技术部及时与经营部门沟通，结合合同条件，及时办理变更洽商和确认单，为二次经营创造了空间和有利条件。

对于分包商和供应商，通过招标、比价，择优选择；结算时严格按照公司结算制度，控制分包结算工程量，使量、价都压到最底线，努力降低分包商使用和供应商供货成本。

六、通过诚信经营、抓好洽商变更工作。

施工过程中变更洽商及签证，项目部都及时向甲方申报和办理，结算工程量不但量足、准确且全面。

盛年不重来，一日难再晨。

及时宜自勉，岁月不待人。