品管常用表格.docx

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品管常用表格

当天最重要的重点

月日

□今天最重要的业务

○×

□今天最严重的问题点

○×

□今天最应注意的地方

○×

□今天最重要的指示命令

○×

□今天最好的构想

○×

□今天最该反省的事

○×

□明天最重要的课题

○×

[今日备忘重点]

○×

泛ERP概念

作者：

王延东

发表：

2003.05.3016:

06:

16

来源：

赛迪网专稿

编者按：

ERP即企业资源计划系统，它是由Gartner咨询公司于1990年提出的，最早发韧于制造业，后逐渐扩展到其它行业。

从其发展源起来看，它概念原本十分狭窄，但如今，它的外延已经大为扩展，产生了广义的ERP，我们称之为“泛ERP”。

一、由泛变狭的MIS与由狭变泛的ERP

　　MIS即管理信息系统，一般认为是企业各类管理软件的统称。

MIS本来是个十分宽泛的概念，但是由于过去企业管理软件的应用宽度只限于对信息流的掌控，无法实现信息流、资金流、物流的有效统一，并且应用层面往往局限在的的企业分散的业务部门，所以造成了MIS的外延逐渐缩小。

ERP即企业资源计划系统，众所周知是由美国的GartnerGroupInc.咨询公司在1990年提出的，最早发韧于制造业，后逐渐扩展到其它行业。

尤其是近几年一股ERP应用的热潮兴起，ERP被渲染为无所不包、无所不能、具有神奇力量的企业管理系统，成为了企业管理系统的代名词。

从ERP的发展源起来看，ERP的概念原本十分狭窄，狭义的ERP仅仅局限在制造业的企业资源计划方面。

但是随着供需链管理（SCM）和企业业务流程重组（BPR）等管理理论的引入，ERP所管理的对象包括了企业人、财、物、信息等所有的资源和产、供销等所有业务。

ERP扩展了企业内部各种管理功能的信息集成，而且超出了企业本身的范围，实现了整个供需链上所有相关业务的信息集成。

因此它的外延也逐渐扩大，产生了广义的ERP，我们称之为“泛ERP”。

　　ERP发展到今天，追根溯源可以发现，ERP有两个源头，一个源头是制造业的制造资源计划（MRPII）；另一个源头是财务软件，如以用友、金蝶为代表从会计核算软件起家，逐渐进化为财务管理、业务一体化企业管理软件以及现在的ERP软件。

两者可谓殊路同归。

二、从ERP到泛ERP看企业管理软件的发展脉络

　　1、企业管理软件是计算机技术与企业管理思想相互融合的产物。

　　首先要明确的一点是，企业管理软件虽然是一套计算机应用系统，但决不是单纯的计算机技术单方面的事情。

企业管理软件的目的是要在企业管理的各个环节应用信息技术，加快企业管理过程中信息的传递、加工和处理速度，使这些信息资源得到可靠的保存和有效的利用，及时为企业管理工作者提供决策的依据，促进企业管理水平的提高。

离开管理基础的支撑，企业管理软件系统将毫无意义可言。

当然，在当今信息高度密集的现代企业的经营运作过程中，企业管理如果离开企业管理软件的参与和支持，也是不可想象的。

企业管理软件必须是计算机技术与企业管理思想相互融合的产物。

　　2、企业管理软件是伴随着企业管理思想的发展而发展的。

　　企业管理软件发展到今天，从MIS、MRP、MRPⅡ到ERP等一连串名称的变化上我们从中不难发现，企业管理软件称谓的变迁是紧紧伴随企业管理思想理念的发展成熟而变化的。

不管称谓如何变化，是物流规划还是协作支持，万变不离其宗的是如何利用计算机技术将企业信息流、物流、资金流等各要素更好的进行科学合理地配置，这是管理软件的精髓所在。

叫什么名词并不很重要，重要的是软件系统必须能够真正能够解决企业管理中实际问题。

　　3、企业管理软件已由起初的纵向单一的管理信息系统过渡到目前纵横立体式的企业ERP系统。

　　受企业传统的金字塔组织结构模式的影响，一般的企业管理软件是基于企业单一部门职能的纵向业务流程而设计的，它所要解决的首要任务是改变原有的信息手工操作方式，利用计算机系统加快信息传递的速度和周期，提高信息的质量和工作效率。

但是，这种管理系统只是解决了纵向上的业务流程的问题，横向上部门之间的业务来往，缺乏有效的信息共享，依然存在“信息孤岛”。

事实上，一些企业尽管搞了不少管理信息系统，但正是基于这种部门级的系统，虽然上下级部门实现了信息的快速下达与回馈，但是横向上相互之间没有一个有效的沟通手段，使这些系统成为了条块分隔的孤立的子系统。

所以，新的管理软件必然要求将这些子系统有效的整合在一起，建成企业全面管理立体式的交互系统。

与传统的MIS的区别就在于，MIS是以部门职能设计的，ERP是面向工作流的，虽然软件模块按功能划分，但是每个模块中的应用程序不是限定于某个部门使用，这与MIS有显著区别。

ERP是全方位、立体式、集成型、一体化的解决方案，体现了以供需链为核心的流程管理思想，它的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用，从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。

　　4、企业管理软件的成功应用离不开企业规范的管理流程。

　　应当强调的是，企业管理软件必须根植于一个规范的环境中，否则将会失去用武之地。

软件系统是靠严格的操作流程运行的，企业管理流程的不规范性，会直接导致信息系统无法正常工作。

这就是目前一些企业虽然不惜花费重金购进的软件系统没有起到预期作用的原因之一。

为什么我国的财务软件应用得比较成功？

原因就是因为在我国企业中有一套按照国家财政部统一规范的财务流程和报表格式。

所以，作为软件开发商自然可以依据这些规范的业务流程开发出供企业用户使用的商品软件，企业在应用时也就驾轻就熟，水到渠成。

因此，企业要想使管理软件得到成功应用，就必须进一步规范其业务流程。

各事件的指示·命令确认表

名称

承办

确认

检查内容

月日

问题

有无

有无

有无

有无

有无

有无

有无

有无

有无

有无

有无

有无

[问题注意事项]　　　　　　　　　　?

/font>

工作计划6Ｗ２Ｈ分析表

ＷＨＹ

为何做这件事？

（动机）

□已确认

□不充分

□再确认

ＷＨＡＴ

目的为何？

（目标）

□已确认

□不充分

□再确认

ＷＨＥＲＥ　

在何处实施？

（场所、地区、单位）　

□已确认

□不充分

□再确认

ＷＨＯ

由谁执行？

与谁执行？

（负责人、协助者）

□已确认

□不充分

□再确认

ＷＨＩＣＨ

哪一个提案？

（选择、挑选）

□已确认

□不充分

□再确认

ＷＨＥＮ

截止期限

（期限、完成日期）

□已确认

□不充分

□再确认

ＨＯＷ

如何执行？

（方法、执行方案）

□已确认

□不充分

□再确认

ＨＯＷ

ＭＵＣＨ

花费多少？

（预算、价格）

□已确认

□不充分

□再确认

问题点

有无缺点？

有无问题点？

有无注意事项

□已确认

□不充分

□再确认

对　策

想像所有的可能性并加以检测

□已确认

□不充分

□再确认

加工指示书规定

　　第一条目的依产品别，将所有的工作流程、技术、时间、人力、机器以及所需的规格和操作时所需注意事项一一列出，提供给各相关单位主管，作为订定操作标准的依据。



　　第二条适用范围供厂长办公室、质管部门及现场管理员以上干部，作为工作时依据，并明了产品的流程、特性，以易于控制产品的品质、成本及产量。



　　第三条作业细则技术部门拿到客户所给的样品或本厂自己开发设计，应先绘制蓝图然后设计、试造，经过客户的确认，然后写成工程程序图，当试产时提供给生产管理部门安排时程表、人力、产能的预估及是否需要协力厂商等等；提供给质量管理部门作QC工程图，作为检查标准依据。



　　第四条结论工程程序图，提供给生产管理、质量管理部门及现场作为大量生产安排时程表和质量管理的检验标准，将来这一份资料还需反馈给技术部门，将所遗落欠缺的资料补足给技术部门，这样才会成为一份真正内容丰富而且正确的资料，以作为下一次的制造经验，如果有牵涉到工程变更时，详细情形请看蓝图与工程变更修改管制纲要，按照程序，加以改变。

留言记录表

年月日

时分传送

公司科

先生

发信者公司

科

通讯内容

传送张数张（含本表）

传送后的联络1请联络

2不必联络

月日时分

公司先生

来电

请回电

稍后再来电

来访

稍后再来访

留言内容

接办（）

目标值掌握检查表

姓名[]

目标[]

检查事项

评价

设

定

目

标

值

1.制定目标值时，是否过于乐观？

2.是否过于依赖过去的实绩或经验？

3.是否忽略现实状况、环境等要素？

4.是否独断制定目标值？

5.战略是否从重要部分着手？

6.

执行

上的

检查

1.是否掌握住目标的优先顺序？

2.是否掌握目标的重要程度

3.是否把握住处理的步骤·日程？

4.是否把握住处理方法？

5.报告·联络·协商是否义务化？

6.小组之间的合作是否没问题？

7.

目标

值修

正的

检查

1.是否可以迅速地修正目标？

2.修正目标的勇气是否足够？

3.是否能提早发现目标值的误差？

4.若目标值发生误差时，是否能迅速地向上司反应？

5.若目标值不能完成时，是否能迅速地向上司反应？

6.是否严守完成的日期

7.是否能迅速修正日程？

8.

总

检

测

1.是否做好工作的总检测？

2.是否能逐步地完成修正事项？

3.是否有检测未达成目标的原因？

4.目标值完成后是否有作事后分析？

5.目标值的完成是否很勉强？

6.是否下功夫努力完成目标值，而且是否有进步？

7.

8.

生产不良记录分析表

机型生产编号生产数量生产日期

140

130　

120

110

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

不

良

数

量

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.

套写式表格的设计

现代企业管理日益要求系统化和科学化，作为管理手段之一的表格对此作用极大；一方面做为管理用的表格较文字更加系统化和规范化；另一方面表格本身既涵盖了管理过程的各个环节，而整个管理工作有时并非一两张表格所能概括的，这就要求表格与表格之间的相互配套及其合作，本文所介绍的套写式表格即是生产管理过程中常用到的一种。

1.套写式表格的设计要点

生产管理套写式表格的设计是以订货生产企业中的订单为中心的，则以订单号码作为整套表格管理活动的基础，可使整个管理活动达到理想的水平。

在这种情况下，套写式表格的设计均应以同一订单为中心，按照通知生产，安排进行开始，一步步完成整个生产过程的管理工作，具体过程参见下图：

为使以上各工作步骤能在最简单合理的状态下进行，这套表格也可以采用“通知与报告”合并的方式进行。

1.设计套写式表格详细说明

按照整个生产管理过程要点分类，一套表格大体可分为七个部分，亦即七联表格，各联表格内容分别说明如下：

第一联：

业务联。

主要内容包括：

生产资料、客户资料、制作方法、包装方法、印刷说明、箱标、发料标准、预估实际成本等。

第二联：

生产联。

主要内容除业务联所包括内容以外，可附上本批效率记录一项。

第三联：

会计联。

主要内容应包括生产资料、客户资料、包装方法、印刷说明、会计收款记录、成本分析等。

第四联——第六联：

生产及质量管理联。

其主要内容应包括生产资料、注意事项、制作方法、包装方法、印刷说明、领料记录、生产记录等。

第七联：

仓库联。

主要内容包括生产资料、注意事项、制作方法、发料标准、包装方法、发料记录等。

为使以上各类资料记载不至于重复或干扰其它部门工作，此套表格采用套写式并加复写油墨方法印刷。

这种做法可使管理工作简化到令人满意的效果。

三、套写式表格的流程及配合表格设计说明

在设计套写式表格的过程中。

一套管理表格的流程是十分重要的，此外，对许多配合主表使用的配套表格也必须加以了解，在此对这两个方面分别予以说明。

1.表格流程：

套写式表格的流程一般可分为两个阶段，第一阶段为发单阶段，其过程包括填表、审核、确认、发单几项，其流程可由下图所示：

填表

→

审核

→

确认

→

填写制造方法及发料标准

→

发单

第二阶段则为记录与报告，也就是将各部门管理事项逐一记录于表中，待本批生产任务完成后送交上级或者有关部门，其流程内容如下：

1.业务联，交易事项

2.生产联及仓库联，将各管理事项记录后送生管室

3.生管室联交会计室，合录有关资料后送回生管室

4.会计室根据前项资料计算成本并核对收款金额

1.其它配套表格

很多时候，一套表格并不能将整个生产管理过程详细地概括进去，所以需要有部分辅助性的表格，这类表格的设计可依据主要表格的内容及其管理需要。

四、套写式表格的优点及限制说明

套写式表格的最大优点在于它的系统性和科学性，往往能使企业的生产管理过程简化到最低限度，同时使这种管理更加详细和科学，但另一方面，套写式表格管理的限制也是很明显的。

一方面生产类型和生产管理的方式限制，另一方面是企业的不同性质所限，因此，在设计套写式表格过程中，这是应该注意的问题，只有把握住这两个方面，才能使套写式表格的设计和运用更加充分和科学。

日程检查表

科姓名

□1、是否优先拟定当日（本周、当月、今年）的重要事项

□2、是否考虑步骤、准备程序后再拟定

□3、是否能在自己所有的时间内完成

□4、是否就其课题、目标来分配时间

□5、是否考虑到自己的状况

□6、访问或面谈时，是否把握重点

□7、访问或面谈时，是否提早出门

□8、访问或面谈时，是否预测到拖延的时间

□9、遇到紧急事情时，是否有考虑应对方法

□10、是否考虑到对方时间会变更

□11、时间或日程变更时，是否有人可以协助

□12、日程表修正后，是否仔细检查一遍

□13、工作进度是否有调整的余地

□14、是否不到最后不放弃

□12、是否前一天（周、月、年）决定第二天（周、月、年）的计划

业务改善计划表

改善方案的名称

1．现状到底如何？

2．现状衍生的问题点？

3．说明改善方案

4．改善案实施后有什么效果？

5．实施改善案将发生的问题点？

6．实施改善案需少时间？

7．实施改善案需那些事前沟通？

8．实施改善案需多少预算？

9．附加资料

10．需要那些协助者？

一日·一周·一个月·一年的自我评价表

年月日

[]的业务

[]

主要业务内容

评价ABCD

评价重点

检讨重点

问题事项

重要程度（高、中、低）

问题点

原因

对策

（本日·本周）的目标

（本月·本年）

重点

方法

一日反省主题检查表

项目

内容

当日主题

评价效果

检讨

1.1日的目标达成2、差错3、工作态度

4、努力5、其他

指责

1.未达成目标2、怠惰3、工作态度

4、差错5、其他

褒奖

1.目标达成2、工作态度3、努力

4、无差错5、其他

感谢

1.目标达成2、工作态度3、努力

4、无差错5、其他

抱怨

1.抱怨容2、处理确认3、预防再度发生

4、其他

注意

1.待客态度2、谈话

3、不和睦4、其他

电话

1.应对粗暴2、忘了转达留言3、私用电话

4、电话闲聊得久

士气

1、松懈2、偷懒3、怠惰4、任性5、不和睦6、其他

清扫

1.确认承办2、彻底3、不清洁

4、其他

教材

1.无视教材2、违背教材

3、贯彻教材

记帐

1.正确2、谨慎3、迅速

4、误记5、其他

课题

1.目标达成2、连续错误3、强化对策

展望明日

1.移交2、悬案事项

3、了解事项4、明日的目标

其他

备注　　

月份式日程表

年月

目标·9··12··3··6··9·

执行·9··12··3··6··9·

1（）

2（）

3（）

4（）

5（）

6（）

7（）

8（）

9（）

10（）

11（）

12（）

13（）

14（）

15（）

16（）

17（）

18（）

19（）

20（）

21（）

22（）

23（）

24（）

25（）

26（）

27（）

28（）

29（）

30（）

31（）

办公用具管理检查表

　科　　　

年月日

分类

品名

常备数

故障损坏

修理中

无法修理

失落

不明

须补充

[办公用具管理重点检查表]

□1、整理、整顿是否彻底

□7、是否未经许可就外借

□2、是否有固定的位置

□8、故障后，是否立即拿去修理

□3、使用后是否归位

□9、遗失后，是否立即上报领导

□4、使用后是否清洁干净

□10、是否还能使用，却又买新的

□5、使用方法是否如规定

□

□6、是否未经许可就带出公司

□

产品质量成本损失估计表

月份

制造批号

产品名称

生产数量

各过程不良率

产品质量成本估计

备注

成品

报废

整修

回收

降级

合计