人力资源管理专业方向课程设计报告.docx
《人力资源管理专业方向课程设计报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理专业方向课程设计报告.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源管理专业方向课程设计报告
湖南工程学院
《人力资源管理专业方向》课程设计报告
院（系）：
应用技术学院
班级：
人力1081学号：
201013150121
姓名：
唐玉婷
完成日期：
2013-11-20
指导老师：
曹哲文
成绩评定：
课题一管理的困境
1、主要涉及薪酬管理这一领域。
2、相关理论：
（1）影响组织制定薪酬的主要因素
主要有组织发展阶段、组织文化、员工学历、员工工龄、员工能力和工种，及外部公平、内部公平、政府政策等诸方面因素。
对以上因素考虑程度的不同会导致选择不同的薪酬制定方法。
（二）薪酬制定方法
1.因素比较法
2.岗位分类法
3.点排列法
三、解决方案：
（一）工资方案：
因为公司给的预算工资只有5000美元，那么通过仔细考量和商讨，决定拿出4000美元作为收入差异化加薪总额，余下1000美元作为人文关怀，突出成果的奖励。
姓名
工作成果
工作态度
工龄情况
职位情况
满足生活需要
均值
约翰•梅森
4
4
3
4
5
4
乔治•琼斯
5
4
2
4
3
3.6
珍妮•史密斯
5
5
4
3
4
4.2
拉尔夫•舒尔茨
3.5
3.5
5
5
5
4.4
希尔•约翰逊
2
2
2.5
2
5
2.7
合计
18.9
均值
值
年增
长额
姓
名
约翰•梅森
乔治•琼斯
珍妮•史密斯
拉尔夫•舒尔茨
希尔•约翰逊
4
846.6
3.6
762
4.2
889
4.4
931
2.7
571
余下1000美元元作为人文关怀和突出成果的奖励：
项目
金额
对象
人文关怀
600美元
约翰•梅森、拉尔夫•舒尔茨、希尔•约翰逊
突出成果
400美元
乔治•琼斯、珍妮•史密斯
分配的标准和依据：
用因素比较法结合宽带薪酬中的收入差异化标准来决定他们的薪资。
目前公司薪酬等级、岗位级别、工龄都是固定化的。
“不患寡，而患不均”，如果平均增长薪资，便失去了激励作用，甚至导致工作效率更加弱化。
为了有效的导入内部竞争机制，根据有效性薪资分配的原则，导入收入差异化薪资标准，提高劳动生产率。
以个人技术能力、绩效上的不同，以及希望以更高的技术能力和绩效能得到更高的薪酬，来进行差异分配。
余下预算作为人文关怀和突出贡献奖励。
收揽人心，奖励有突出贡献的员工。
展示了公平合理的原则。
（二）如何进行工资调整才能调动这些人的积极性
我认为一方面改革薪酬体系为岗位工资+绩效工资+奖金的模式并确定相对合理的比例，收入总额可适当高于同行，但要在绩效目标达成之后。
基本工资加绩效考核的方法能够调动员工的工作积极性，绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩成果、工作的数量、质量、工作能力、人际关系、工作态度（含品德）和社会效益等进行的综合评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。
另一方面引入绩效管理体系。
绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。
考核可分为若干层次：
对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。
对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。
如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。
因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。
考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。
在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。
其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。
最后营造一个向上的企业文化环境，让所有员工看到在你这里工作是有奔头的，能学习提高自己，同时也能一起享受将来的发展红利。
不过这样做对管理者要求非常高，管理者必须是个好的规划者和战略家，自己首先要看到企业的美好未来，并让每个员工明白，帮他们找到自己所属的位置，为他们也规划个人事业发展的将来。
同时利用绩效工资和公司的人文关怀诱惑员工，员工为了得到年终的绩效考核工资和奖励，也为了感谢公司的关怀，会更加的努力工作。
这样他们的工作积极性也得到了提高。
课题二人事处长的新难题
一、主要涉及招聘和薪酬管理领域。
二、相关理论：
（一）招聘策略：
人才吸引策略，人才投资策略，人才参与（培训）策略
（2）薪酬体系设计
薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。
三、问题解答：
1.电厂招不到人的原因：
（1）错误的招聘策略。
为了使组织能选聘到高素质的合格人才，组织的有关部门应科学地制定招聘策略。
主要是要在招聘的渠道，人员的来源及招聘的公共关系策略上下功夫。
老沈在这一点上所犯的失误主要表现为：
第一，招聘标准的设立是建立在职务分析的标准上的。
企业应根据公平和唯才是用的原则挑选适宜于招聘职位的人才。
老沈以主观的企业环境标准替代职位分析标准，将招聘人员限于不入流学校的农村籍毕业生，这就无意中缩小了人才选择的渠道，使企业陷入选才的不利境地。
第二，招聘的公共关系策略上。
在选才过程中，老沈一直忽略这一点。
即没有营造“创造尊重人才，重视人才的气氛”，这样使应聘者感受不到自己是企业所需的人才，会产生不利于自己长期发展的疑问。
（2）不科学的薪酬体制。
对于一个公司来说，薪酬方案是人力资源管理中的一个组成部分，精心设计的薪酬体系是帮助公司在竞争激烈的市场中取得胜利的战略措施。
在本案例中，人力资源部门招聘不到合适的人才，这种不科学的薪酬体制带来了很大的负面影响。
从电厂的员工工资结构中可知：
首先，这个工资制度整体上并没有体现出“按劳分配”的理念，没有根据员工的工作表现，或是对与工作相关知识和技术的掌握而在薪酬上有所体现。
大家干好干坏都一样，就缺乏了一种激励的效用。
其次，我们看到在电厂里实际上是一种权力距离的文化，这表现在工资制度上就是资历工资的突出。
资历工资只要员工表现一般就同样可以达到加薪，贡献打的员工和其他贡献一般的同时的加薪幅度一样，很明显，没有任何东西主动激励员工提高技术。
再次，纵观整个工资结构，基本工资、浮动工资、补贴和误餐补贴并没有太大的差别，但是岗位奖金的系数则有着天壤之别，一个技术工作者还没有普通工人的系数高，这样就根本不能体现以人为本的知识工资的存在，从一个侧面也给人以“不重视技术或科研”的暗示，由此或让应聘者得出没有发展前途的结论。
最后，没有体现业绩工资的地方，员工并不清楚需要做什么才能增业绩工资，以及对何种表现会有何种奖励。
也没有实行激励工资，使员工的潜在收入化为乌有。
我们也注意到，在这个工资结构中，缺乏边缘薪酬，即福利。
传统的对人才的竞争主要是放在对基本工资的提高上，可是随着竞争的加剧和对成本的考量，现在的公司会再福利上大做文章。
而电厂的这份结构图上却不能显示应聘者所关心的福利需要。
（3）没有合理的职业通道的规划。
职业通道是指一个员工的职业发展计划。
对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。
在该案例中该厂没有一个合理、有效的晋升渠道致使招聘到的大学生离职，因为现在的大学生人才很看重自己的晋升与未来发展。
综上所述，电厂的这种基于计划经济时代的工资制度已经不能适应市场经济环境下的竞争要求了。
如果不能指定一套科学的薪酬制度，电厂招不到人的尴尬仍将继续。
企业应根据新的经济形势制定适合本企业的薪酬福利政策从而真正留住人才为促进企业发展做出贡献。
2.具体方案：
（1）改变招聘策略：
招聘标准设立在职务分析的标准上，根据公平和唯才是用的原则挑选适宜于招聘职位的人才。
为了使电厂能选聘到高素质的合格人才，人力资源部门应科学地制定招聘策略。
主要是要在招聘的渠道、人员的来源及招聘的公共关系策略上下功夫。
不再将招聘人员限于不入流学校的农村籍毕业生。
该厂厂收入不高，可以通过校园招聘、网络招聘、人才市场来进行招聘。
在招聘的同时，宣传企业文化和发展前途。
（2）薪酬体系设计：
设计及建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，加强对人才的吸引、留用和激励，我认为，需要考虑以下因素：
外部因素。
社会整体的消费水平及收入水平、行业特点及外部竞争力，都是影响薪酬体系制定的重要因素，如IT行业、高科技企业等因其知识及技术含量要求较高，薪酬制定的跨度较小，竞争力要求相对较强；而服务性行业、制造行业则相反，在外部竞争力方面保持相对一致性即可。
企业内部因素。
这一关键因素又由以下方面决定：
企业经营发展阶段及经营发展状况；企业文化特点；内部分配机制的要求；员工结构及多层次需求；岗位价值评定。
薪酬的激励效果因素。
总体而言，薪酬体系的设计需要充分考虑外部的竞争性及内部分配的公平性，同时还要考虑薪酬的激励效果。
一个相对科学、富有竞争性并与企业实际状况相符的薪酬体系，可以达到两个层面的效果：
一方面为员工提供富有竞争性且公平合理的报酬，充分体现员工的市场价值，吸引并留住人才；另一方面满足员工多层次的需求，从而达到激励员工的目的。
首先，工资制度上将重视“按劳所得”，根据员工员工的工作表现，或是对与工作相关知识和技术的掌握对员工进行激励，越努力的员工得到的薪酬越多。
其次，以人为本，重视技术或科研，技术员工的工资一定要比一般员工工资高。
再次，实行激励工资，提高员工工作的积极性。
最后，在福利上大做文章，吸引应聘者和提高员工工作积极性。
除了奖金应该设立其他方面的，比如保险。
为一般员工买商业保险，高层或技术人员增加其他保险或住房公积金等。
（3）对员工的职业生涯进行科学规划。
这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。
员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。
课题三奇洋电气公司员工的绩效考评
1、主要涉及的是绩效管理这一领域。
二、相关理论：
（1）绩效管理
1.绩效管理的含义：
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
2.绩效管理的具体流程：
（1）制订考核计划：
a.明确考核的目的和对象；b.选择考核内容和方法；c.确定考核时间。
（2）进行技术准备。
绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
（3）选拔考核人员。
在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：
a.通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
b.在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
（4）收集资料信息。
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
（5）做出分析评价：
a.确定单项的等级和分值。
b.对同一项目各考核来源的结果综合。
c.对不同项目考核结果的综合。
（6）考核结果反馈：
a.考核结果反馈的意义。
b.考核结果反馈面谈。
（7）考核结果运用。
（二）SMART原则
1.绩效目标必须是具体明确的（Specific）
2.绩效目标必须是可以衡量的（Measurable）
3.绩效目标必须是可以实现的（Attainable）
4.绩效目标必须和其他目标具有一定的相关性（Relevant）
5.绩效目标必须是有时间期限的（Time-based）
三、问题解决方案：
（一）员工年终考评的表格设计
1.个人工作记录表
奇洋电气公司员工个人工作记录表
填表日期：
月日—月日
姓名
部门
岗位
工作日期
工作内容
工作中是否遇到困难？
有哪些困难？
解决方案
下一步工作计划
备注
星期一
星期二
星期三
星期四
星期五
本周工作总结
下一周工作计划
说明：
1.必须按要求每日填写该工作记录表；
2.工作记录表除记录工作情况和工作量外，还应反映工作中存在的问题以及解决问题的相关方案；
3.该工作记录表为每周一表。
2.员工自评表
2013年度奇洋电气公司员工自评表
姓名
部门
工号
填表日期
第一部分
您在工作中的优势：
您在工作中的劣势：
对未来一年或更远的将来有哪些展望？
对公司的合理化建议（至少三条）：
第二部分
评分要素
评分标准
分值
评分
出勤率（20分）
A.出勤率100%，无迟到、早退现象
B.出勤率95%以上，请假能提前申请
C.出勤率90%以上
D.有旷工情况
20分
15分
10分
5分
工作效率质量（30分）
A.工作效率高，工作质量优秀
B.工作效率较高，工作质量良好
C.工作效率和工作质量一般
D.工作效率不高，有应付现象，工作质量较差
30分
25分
20分
15分
团队合作精神（20分）
A.很主动与团队成员合作，共同完成团队工作目标
B.视自己为团队的一员，为实现团队工作目标努力
C.较被动地成为团队的一员，只关注自己工作的一块，不能主动与团队其他成员合作
D.完全不愿意与团队其他成员不配合，不利于团队目标的实现
E.在团队合作中极其不配合，还对团队目标的实现产生负面影响
20分
16分
12分
8分
4分
工作态度（15分）
A.工作责任心强，勤恳、敬业，工作职能取得满意拓展
B.工作责任心强，努力，工作职能得到良好拓展C.有一定的责任心、较积极，工作态度及表现一般，能发挥本岗位的基本职能
D.工作责任心及积极性较差，工作态度不够端正
15分
12分
9分
6分
目标完成程度（15分）
A.完成原定计划，并取得预期效果
B.完成原定计划，对其效果基本认可
C.难以完成原定计划
15分
10分
5分
总分
考核人签名：
3.经理评价表
奇洋电气公司经理评价表
主管经理姓名：
部门：
考核日期：
下属姓名
岗位
出勤率（20%）
工作效率质量（30%）
团队合作精神（20%）
工作态度（15%）
目标完成程度（15%）
总分
考核等级
说明：
1.经理在参考前两张员工自评的基础上，填写该表格。
2.经理在填写鉴定时必须与员工沟通，取得一致的意见。
如果一方有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。
（2）制定员工的绩效目标时应注意的问题：
企业在确定员工的绩效目标时，要与企业的生产经营管理水平相适应；要与企业的战略相符合；要客观化、定量化，即符合SMART原则。
无论是制定团队的绩效目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
奇洋电气公司在绩效目标的制定上的做法基本符合科学性。
它遵循了SMART原则，员工的绩效目标与公司的目标以及部门的目标一致，并且与员工有反复的沟通，在执行时发现不对的地方也有及时修正，并且也进行了及时的反馈。
（3）考评结果分析及对策：
对员工综合考评结果的分析：
落在Ⅰ区域说明员工的价值观和工作业绩得分都很高，在各方面都很优秀，对于这一类员工应该考虑未来升职的可能性，对职业生涯规划进行修改，使其得到更好的发展，从而对公司做出更大的贡献。
落在Ⅱ区域说明员工的价值观很高，而工作业绩得分却比较低，对于这一类员工应该进行知识和技能的培训，从而提高他们的知识和技能，提高他们的业绩。
落在Ⅲ区域说明员工价值观和工作业绩得分都很低，对于这一类员工应该考虑降职或者辞退，因为他们不能给公司做出多少贡献，而且还增加了公司的成本。
落在Ⅳ区域说明员工的价值观很低，但工作业绩得分却很高，对于该类员工应该进行培训改变其价值观，使员工的价值观与公司的相一致，从而使“红”与“专”两部分的得分都比较高。
因为奇洋公司非常重视公司的价值观，因此，可以按照以下做法对待落入四个考评区域的员工：
1．Ⅰ区域的员工：
晋级、加薪，重点员工培养对象；
2．Ⅱ区域的员工：
留住员工，重点培训对象；
3．Ⅲ区域的员工：
辞退员工；
4．Ⅳ区域的员工：
留待观察或辞退
课题四沙龙甜食公司的薪酬决策
1、主要涉及薪酬结构设计领域的薪酬市场调查和职位评价方面。
2、相关理论：
（一）薪酬管理
1、所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。
企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。
2、薪酬管理必须达到一下四个方面的要求：
（1）薪酬的外部外部竞争性。
（2）薪酬的内部公平性。
（3）绩效报酬的公平性。
（4）薪酬管理过程的公平性。
（二）薪酬结构
1、薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。
2、薪酬结构包含以下三方面内容：
组织内部以职位或等级区分的薪酬等级的数量；同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（或薪酬变动比率）；相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。
（三）岗位评价-——解决薪酬内部一致性问题
1、岗位评价也称职位评价，它系统地测定每一岗位在其组织内部价值结构中所占位置的技术。
它以岗位职责和任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对任职者的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。
2、岗位评价的特点：
岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象；岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程；岗位评价需要运用多种技术和方法。
（四）市场薪酬调查——解决薪酬外部竞争性问题
1、薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。
薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。
2、薪酬调查主要有以下几个目的：
（1）帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准。
（2）帮助查找企业内部工资不合理的岗位。
（3）帮助了解同行业企业调薪时间、水平、范围等。
（4）了解当地工资水平并与本企业比较。
（5）了解工资动态与发展潮流。
三、推理过程
（一）、对案例涉及的职位进行职位评价，保证薪酬的内部公平性。
可采用要素计点法，首先是选定职位的主要影响因素，并采用相应点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
具体见下表：
付酬要素类型
因素指标
权重
等级
职位点数
1
2
3
4
5
生产工人
司机
仓储工人
装运工
劳动技能
文化技术理论知识
6%
6
12
18
24
30
18
18
18
18
操作技能
15%
15
30
45
60
75
60
60
45
45
作业复杂程度
9%
9
18
27
36
45
18
18
27
27
劳动责任
经济效益责任
5%
5
10
15
20
25
5
10
10
10
安全责任
5%
5
10
15
20
25
10
10
10
10
责任大小
10%
10
20
30
40
50
10
30
30
30
劳动强度
体力劳动强度
15%
15
30
45
60
75
45
60
60
60
脑力消耗疲劳程度
7%
7
14
21
28
35
14
21
21
21
工作利用率和工作班制
8%
8
16
24
32
40
16
8
16
24
劳动环境
工作条件影响
10%
10
20
30
40
50
20
10
20
20
作业条件危险性
10%
10
20
30
40
50
10
20
10
10
总计
100%
100
200
300
400
500
226
265
267
275
根据案例可知生产工人确定的工资率为：
9.02元/小时，仓储工人：
9.82元/小时，装运工：
9.92元/小时。
假设工人的月工作时间为180小时，那么他们各自的月工资分别为1624元、1768元、1786元。
有线性回归方程Y=ax+b将（226,1624）和（267,1768）代入方程，得a=3.5,b=830,再将司机职位点数265代入方程，得司机的月工资为1758元，那么司机的工资率应为9.77元/小时。
（二）进行市场薪酬调查，保证薪酬的外部竞争性。
根据案例计算得出这一地区糖果类公司司机职位的平均工资为10.73元，该地区不同行业卡车司机的平均工资为12.33元。
（三）综合分析
综合职位评价得到的工资率和薪酬调查的得到的工资率，我做出以下几个分析：
1.沙龙甜食公司的司机独自从事装卸工作时需消耗大量体力，在熟悉交通路线、交通法规和安排商品配送顺序等活动中需要用及大量脑力劳动，而且司机在运输过程中所从事的是一项危险性较高的技术性工作。
根据以上分析，综合考虑分析公司立场和工会的立场，并参照国家相关法律法规，公司应当为司机加薪。
2.通过回归分析，司机的工资率应为9.67元，实际才9.42元，司机在公司的价值没有的到体现，所以为了提高积极性有必要提薪。
3.仓储和装运职位通常是由司机职位提升而来，需要的技能和责任也会增加，如果给司机的加薪过高的话，那么需要更多技能与责任的高职位（仓储与装运）与低职位（司机）之间的薪水差别就被完全抹掉了，低职位与高职位得到了同等的工资。
所以司机的加薪之后的工资率不能超过比它高的职位。
4.与较同行业和不同行业，沙龙甜食公司的司机工资率要低很多，固然同行业特点有关，也与公司生产规模，销售水平有关，所以低些也是情理之中。
但是为了留住员工，满足员工生活的需要，有必要适度加薪。
四、最终决定
1.司机新的的工资率至少应为9.67元/小时，以保证公司内部薪酬的一致性。
以后司机的加薪标
升级会员 