绩效指标体系.docx

资源描述

绩效指标体系.docx

《绩效指标体系.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效指标体系.docx（83页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

绩效指标体系.docx

绩效指标体系

★机密

天津泰丰工业园投资（集团）有限公司

绩效指标体系

北京YY管理咨询公司

二零零四年十月

目　录

第一部分导言

一．本关键绩效指标体系作为《天津泰丰考核管理制度》实施的基础而被提供。

二．本关键绩效指标体系是以全面绩效管理工具－平衡计分卡为基础。

（一）平衡计分卡简介

以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一，平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：

客户，内部运营和学习成长。

财务层面：

公司是否能够为股东创造价值？

客户层面：

购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？

内部运营：

公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？

这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。

学习成长：

公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？

（二）平衡计分卡体系特点

1.平衡记分卡体系包括事前和事后指标；

2.平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；

3.在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的不良表现；

4.公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标；

三．平衡计分卡四个方面指标的要求

（一）财务方面

财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。

典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。

财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。

但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利，企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步做出分析，使这些方面最终在财务指标上得到反映。

（二）客户方面

企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面。

平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。

客户最关心的不外于五个方面：

时间，质量，性能，服务和成本。

要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。

（三）内部营运方面

发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。

以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。

在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心，同时应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标。

（四）学习成长方面

关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力。

平衡计分卡强调投资未来的重要性。

为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域（如新产品研发），而同时必须投资于基础架构。

学习和成长的三个主要范畴：

1）员工的能力；2）信息系统的能力；3）激励、授权与配合度。

一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。

只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益。

四．本关键绩效指标设计的原则

天津泰丰关键绩效指标的设计以SMART原则为基础，即：

Specific具体描述

Measurable可以衡量的

Achievable可以通过努力实现的

Resultoriented结果导向性的

Timed有时间性的

五．本关键绩效指标的特点

有长期和短期的

有数量型和质量型

有结果性的和行为性的

有团队的和个人的

全方位透明的

六．使用说明

（一）表格各项的说明

在第二部分的表格中主要包括以下几个项目

1．编号：

是指标的序列号；

2．方面：

如上所述，包括财务方面、客户方面、内部营运方面、学习成长方面；

3．关键成功因素：

揭示了天津泰丰成功的每个方面的关键因素；

4．绩效指标：

为实现关键成功因素考核的标准指标，分为关键业绩指标（简称KPI）和工作目标设定完成效果评价（简称GS）；

5．KPI指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司资金财务部或相关部门负责提供相应数据；

6．GS指标为主观评价指标，由被考核者的相关上级依据标准评分得到；

7．指标定义/公式：

说明绩效指标的概念或给出如何计算的公式；

8．信息来源：

描述了进行指标计算和评价从何处获取数据或资料；

9．评估对象：

说明对谁进行评估即由谁承担指标责任；

10．评估频率：

说明了多长时间为周期进行评估，主要描述了评估信息的收集周期而不是考核周期。

（二）实施原则

1．关键业绩指标（简称KPI）和工作目标设定完成效果评价（简称GS）的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI和GS要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系；

2．根据战略阶段的工作重点不同从绩效指标库中选取适当的指标，合理确定各部门、各岗位的KPI及GS。

选择时可根据下列原则：

（1）越是高层管理的GS数目越少，结果性越强，量化性越高；

（2）越是基层管理的GS数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有；

（3）下属的KPI及GS应和上司的KPI及GS有因果关系；

（4）每个人的KPI及GS原则上不多于6个；

（5）每个KPI及GS必须设定衡量标准；

（6）KPI及GS的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10%；

3．KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批；

4．在不同阶段，以及公司进行战略调整，将导致考核的侧重点有所不同，绩效指标也要发生变化，因此，绩效考核指标调整是一个不断改进、不断完善的动态过程，但绩效指标体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改。

5．绩效指标主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐；

6．绩效指标的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步；

7．高层领导共同分享与承担总业绩的成败；

第二部分KPI及GS指标

泰丰集团的KPI及GS指标的设定是以实现泰丰战略目标为根本目的的。

是将泰丰集团的关键成功因素进行量化和细分的过程。

在泰丰集团业务战略中，明确提出了泰丰需要发展的六大能力体系（前期策划、土地获取、资金融通、营销策划、客户服务、供应链整合），这六大能力体系构成了泰丰集团关键成功因素的主体。

结合泰丰集团扭转型、专业化、差异化（体现价值创造及客户维护）、跨区域化的战略要求结合平衡计分卡的四个层面得出泰丰集团KPI及GS指标体系。

序号

层面

关键成功因素

绩效指标

指标定义/公式

信息来源

评估对象

评估频率

KPI＆GS

财务层面

1.提高净资产收益率

净资产收益率

税后利润/净资产*100%

财务报表

公司全体

财务层面

1.1.增加利润

息税前利润

当期利润

财务报表

公司全体

财务层面

1.1.1.增加销售收入

销售收入

当期销售收入

财务层面

1.1.1.1.增加房地产业务销售收入

土地储备量

按照年度及季度储备计划评定

财务报表

战略发展部

财务层面

房地产销售收入

销售收入值/计划值

项目统计

项目部

财务层面

开复工面积

当期实现开复工面积/计划数

规划技术部报表

项目管理部

财务层面

销售周期

从开盘到售罄

统计数据

项目管理部

财务层面

空置转现率

当期空置销售额/总空置数

财务报表

项目管理部

财务层面

1.1.1.2.增加物业经营与管理业务营业收入

营业收入

营业收入值/计划值

战略发展部

子公司

财务层面

1.1.2.提高投资收益率

投资收益率

实现的投资收益/投入资金*100%

财务报表

序号

层面

关键成功因素

绩效指标

指标定义/公式

信息来源

评估对象

评估频率

财务层面

1.1.2.1.提高房地产投资收益率

房地产项目投资收益率

实现的投资收益/投入资金*100%

财务信息

项目部

财务层面

1.1.2.2.提高子公司投资收益率

子公司投资收益率

子公司实现的投资收益/投入资金*100%

战略发展部投资管理员

物业、置业、酒店

财务层面

1.1.3.降低成本费用

成本费用

当期成本费用

财务报表

公司全体

财务层面

1.1.3.1.降低职能部门管理费用

管理费用

当期管理费用

财务报表

职能部门

财务层面

1.1.3.2.降低项目部成本费用

销售费用

当期销售费用

财务报表

项目部

财务层面

1.1.3.3.降低资金成本

资金成本

借贷资金年利率

财务信息

资金财务部；项目管理部

财务层面

1.1．3.4．降低直接成本

直接成本

项目直接造价成本

财务信息

规划技术部、项目管理部

财务层面

1.1.3.5.加强预算管理

预算制定、调整按时开展和完成情况

是否按计划完成

资金财务部

各部门

财务层面

成本费用与预算差异率

（实际发生额-预算额）/预算额*100%

财务报表、年初预算

各部门

财务层面

1.2.控制合理的财务结构

资产负债率

负债总额/资产总额*100%

财务报表

资金财务部

序号

层面

关键成功因素

绩效指标（kpi&gs）

指标定义/公式

信息来源

评估对象

评估频率

财务层面

流动比率

流动资产/流动负债

财务报表

资金财务部

财务层面

净资本率

财务报表

资金财务部

客户层面

2.1.提高市场份额

市场份额

在全国内所占的房地产投资及销售份额

业务报表

战略发展、规划技术、项目管理部

客户层面

2.1.1.提高业务细分市场份额

民用房地产份额

民用房地产在全国民用房地产投资及销售总额中所占的比例

战略发展部报表

战略发展部、规划技术部

客户层面

2.1.1.1.保留老客户

回头率

客户实现二次置业或推荐亲友占总销售量的比例

项目管理部统计数字

战略发展部、规划技术部、项目管理部

客户层面

2.1.1.2.发展新客户

相对竞争对手（相临楼盘）的价格

本楼盘价格/相临同等楼盘价格*100%

项目部报表

项目部

客户层面

目标客户购买率

实现购买的目标客户数量/咨询数量

项目管理部

项目部

客户层面

2.1.2.提高区域市场份额

战略定位区域的市场份额增长率

（本期市场份额－上期市场份额）/上期市场份额

项目管理部统计数据

战略发展部、规划技术部

序号

层面

关键成功因素

绩效指标（KPI＆GS）

指标定义/公式

信息来源

评估对象

评估频率

客户层面

2.2.提高客户满意度

拟购及已购客户满意度

拟购及已购客户100%满意占总调查人数的比重

项目管理部问卷调查数据

规划技术部、项目管理部、项目部、财务部、物业公司

客户层面

2.2.1.降低客户投诉次数

客户投诉次数

经认定的客户投诉

客户服务管理、物业公司

项目管理部、物业公司

第一时间解决的客户投诉率

第一时间客户投诉解决数/投诉总数

项目管理部及物业公司报表

项目管理部/项目部/物业公司

客户层面

2.2.2.及时反馈客户提出的意见

意见反馈率

反馈的意见数/经认定的意见数*100%

上级主管

项目管理部/项目部/物业公司

客户层面

2.3.1.提高市场活动计划的执行率

市场计划执行率

已开展市场活动/计划开展的市场活动*100%

市场活动报告，上级主管

项目部

序号

层面

关键成功因素

绩效指标（KPI＆GS）

指标定义/公式

信息来源

评估对象

评估频率

客户层面

2.3.建立良好的企业品牌形象

品牌认知度

品牌在客户中的认知度

品牌调查

战略发展部、规划技术部、项目管理部、项目部、子公司

内部营运

3.1提高新材料、新技术的应用数量

新材料、新技术应用个数

新材料、新技术在规划设计中的采用个数

上级主管

规划技术部

内部营运

3.2.提高对市场的洞察力,以市场引导销售

市场调研计划完成率

完成的调研/调研计划*100%

统计数据

战略发展部

内部营运

3.2.1.提高市场调研和细分水平

市场调研质量

市场调研质量评级

上级主管

战略发展部

内部营运

3.2．2．内部信息传递水平

战略发展部对其它业务部门信息提供的满意度

战略发展部对项目管理部、物业公司的评分

满意度调查

项目管理部、物业公司

内部营运

3.3.提高客户关系管理水平

客户档案的数量

上级主管

项目管理部

内部营运

客户档案的质量

客户档案质量评级

上级主管

项目管理部

内部营运

3.4.提高产品创新水平

新产品市场销售情况

新产品在市场中的销售情况

项目管理部问卷调查

规划技术部

序号

层面

关键成功因素

绩效指标（KPI＆GS）

指标定义/公式

信息来源

评估对象

评估频率

内部营运

3.5.建立并持续改进公司的流程和制度

流程合理性

流程问题投诉率

各部门反馈

办公室

内部营运

3.5.1.严格执行现有流程和制度

经认定的违反流程和制度的次数

上级主管

各部门

内部营运

3.5.2.持续改进流程和制度中不合理之处

流程和制度改进情况

需要改进的流程和制度的改进情况

各部门

办公室

内部营运

3.6.提高职能管理水平

内部营运

3.6.1.提高职能服务的内部客户满意度

人力资源服务满意度