互联网产品管理艾永亮.docx

互联网产品管理艾永亮.docx

《互联网产品管理艾永亮.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《互联网产品管理艾永亮.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

互联网产品管理艾永亮

互联网产品管理

作者：

艾永亮

TII互联网转型咨询创始人、董事长、天使投资人。

曾任Tencent首席敏捷教练、产品总监、管理专家，曾主导过多款亿级明星产品，如QQ农场、QQ空间、Qzone商城、QT语音、QT娱乐，曾深度参与过微信、SOSO搜索、电脑管家等产品研发过程。

兼任中国互联网协会互联网研发创新小组成员，TiD大会转型分会主席，FCAMP创业导师，互联网转型联盟发起人。

在第四届中国技术商业论坛暨2013全球软件案例研究峰会上，微媒体专访了腾讯首席敏捷教练、腾讯高级项目经理艾永亮，讲述了在当今移动互联网氛围之下，一个产品团队应该如何做一款好的产品。

导读：

产品管理是企业发展策略和经营思想计划的实现手段，也是保障企业实现长期的顾客满意及竞争优势的有效机制。

随着用户需求、技术水平、产品形态的不断变化，互联网时代下的产品管理又会遇到什么样的难题？

作为一款互联网产品的负责人，该如何管理好产品？

Tii将通过对互联网产品管理的实际问题来分享我们的经验。

问题一：

产品方向听谁的？

在传统的企业管理模式下，企业为适应市场必须要采取大规模的生产，而工作细分无疑成为降低管理成本，提高工作效率的手段。

因此在这种模式下，产品负责人往往会成为信息的中转者与加工者，他们从企业管理层，各职能部门那里获得大量信息，通过自己的经验将这些信息进行加工和判断，并制定成方案监督产品人员执行。

显然，这时的用户与产品团队的距离非常远，但由于传统产品满足用户的需求（吃、穿、住、行）相对明确，传递过程中的失真比例也相对较少。

因此，这样分工协作的方式仍然可以满足企业的管理要求。

然而，互联网产品与传统产品的区别在很大程度上是满足用户哪方面的需求？

从马斯洛的需求理论来看，互联网产品解决的是除生理、安全需求之外的情感化、个性化需求，是满足的用户更高阶的需求，因此这种需求的本质探寻和传递就不能继续沿用之前的长路径方式，而是应该形成与用户零距离的接触，直达用户内心，挖掘用户的真实需求。

同时，随着生产技术的革新，也由于互联网产品形态的特殊性，其生产成本已不像传统产品那样昂贵。

企业不再需求大的生产线，产品生产周期大大缩短，产品更新换代速度也得到了前所未有的提高。

这时用户的选择成本也会随之降低，同质化产品的竞争就会越来越强。

因此，互联网产品面临的是更不确定的需求和更激烈的竞争。

打破部门细分，小团队，用户零距离才能使产品更灵活，更具竞争力。

产品负责人此时也就自然不再是产品的决策者，而更多的应该是协调团队力量，组织团队建立清晰的产品方向，让接触用户的一线人员通过用户研究、用户反馈来设计产品。

并与团队各角色人员定期回顾，根据产品个项指标和市场情况做产品方向的适时调整，保证产品能够健康良性的发展。

问题二：

怎样才能让团队更了解我们的用户？

互联网产品解决的是用户更深层次的情感类个性需求，那么就需要我们的产品团队对用户有更深层次的洞察，把握到用户最本质的诉求。

传统的用户沟通渠道在大多数时候是不具备直接面对用户的条件的，因此，要建立零距离的沟通渠道就应该结合线上线下的各种渠道，无所不用其极的去触达到用户，并与他们交流，完成熟悉用户、了解用户的过程。

同时结合相应的渠道管理运营机制，做到持续沟通，持续情感交流。

另外，不止是产品人员，团队的其他角色，技术测试等角色的人员也应该加入到用户持续沟通的机制中，让团队在用户理解上达到最大程度的统一，和想法的互溶与交换。

然而值得注意的是，在与用户沟通的过程中，各角色人员应把握好用户反馈与用户需求的关系。

适度的将用户问题转换为合理的用户需求，做到对反馈接纳记录，通过问题聚类，问题分析找到用户痛点，为产品团队所用。

问题三：

如何管理创意？

太多？

太少？

互联网产品负责人最头疼的莫过于管理创意，因为这是实现产品，将idea转化为product的保障。

创意太少？

无法做出惊艳的产品。

创意太多？

无法统一团队思想，形成清晰一致的目标。

那么如何处理这两种问题呢？

产品负责人切记自己焦虑想主意而不去激发团队的创造力。

要通过团队文化、制度这种软性方式以及集体会议、头脑风暴这种硬性工具的结合，激发团队创意。

发挥团队内个体的集体力量，激发个体主动性和创造性，形成集体意见，建立团队意识。

同时，在创意激发过程中强化用户意识，从用户需求出发，而不是凭空想象。

同样，当团队内创意过剩时，产品负责人也不应扼杀，同样以用户需求为准，做到适度取舍。

问题四：

如何做到多头需求管理？

互联网产品的需求来源渠道非常多，用户反馈、可用性测试、产品自身的规划、公司高管的意见等都是需求的来源渠道，但不管需求的来源是什么，管理需求的本质还是做到ROI最大，让完成的每一个需求都能达到投入产出比最高。

因此，建立统一的衡量标准去评估ROI，就可以做到需求的优先级管理，同时结合快速研发的方式，适时的根据用户需求和市场反馈动态管理。

问题五：

产品生命周期管理

由于生产周期的缩短和产品更新迭代速度的加快，互联网产品生命周期会呈现出不同于传统产品生命周期的循环型生命周期。

产品生命周期的各阶段在不断重复，不断更迭，致使产品的每次迭代都是一个旧产品的灭亡和一个新产品的诞生，但也可以理解为产品在不断的重复中螺旋式成长，表现出产品的永久生命周期。

因此，互联网产品的生命周期管理应持续在产品的各个阶段不断进行，做到持续管理，持续螺旋式产品改进，追求从优秀到卓越，打磨每一个阶段。

问题六：

产品经理怎么找？

怎么培养？

互联网产品经理是个全能角色的人，因此，无论是从公司内部还是从公司外部招聘，都必须清楚合适的人选应该具备哪些特质。

通过建立适合自身产品特点的产品经理素质模型会给产品经理的寻找和选择提供有效的衡量标准。

因此，结合能力模型开展的招聘和产品经理培养就会非常有针对性。

从产品经理的能力模型不难看出，在招聘中更多的应看重的是个人素质和态度方面，而对偏技术和经验的方面可以按实际情况而定，同时要结合岗位特定的要求。

而产品经理的内部培养则可以采取工作规范制定、岗位轮换、导师制以及课程培训的方式，来提高产品经理的整体素质。