《管理学》重点全集.docx
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《管理学》重点全集
第一章
管理：
通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
（综上所述，管理就是通过发挥管理职能，即计划，组织，领导和控制等活动协调组织内部资源，监督组织成员活动，有效率，有效果的达到组织目标的过程）
管理者：
操作者：
组织中直接从事具体的业务，一般不承担对他人工作监督责任的组织成员。
管理者：
通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。
区别：
管理者有时也承担一定的具体事务性工作，但主要职责是指挥下属工作。
管理者职能：
计划工作：
管理者必须带领下属对组织发展的前途作出安排，包括确定发展目标和制定实现目标的方法手段。
———————————————————定义目标，制定战略，开发计划以协调活动
组织工作：
筹划建立起组织实体，确定组织结构和相应的关系，以及调配，安排各种资源，贯彻落实计划目标——————————决定需要做什么，怎样做，谁去做
领导工作：
利用各种影响力激发员工的主观能动性。
————指导和激励所有的群体和个人，解决冲突
控制工作：
推动各项工作向目标逼近，采取必要的措施加以保证。
————监控活动以确保它们按计划完成
管理角色：
人际关系角色、信息传递角色、决策角色
管理技能包括：
概念技能（高层管理者更具备），人际技能（中层），技术技能（基层）。
还有：
效果技能，政治技能，沟通技能
组织：
就是将一些人系统地安排在一起，以达到某种特定目标。
组织的特征：
明确的目的（反应了组织希望达到的状态）、精细的结构（定义规则，规章制度和职位描述）、人员（独立个人工作无法构成组织，组织借助人员来完成工作）
第二章
泰罗的《科学管理原理》发表标志着管理理论诞生。
科学管理理论的主要内容：
（改进生产效率是核心）
1.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率．，提高劳动生产率是泰罗创立科学管理理论的基本出发点，能使较高的工资和较低的劳动成本统一起来，从而使工厂主和工人都获得利益。
2.达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。
建立各种明确的规定、条例、标准。
使一切科学化、制度化，是提高管理效能的关键。
3.实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
要求工厂的工人树立对工作、对同伙、对扇主负责任的观念。
同时，也要求管理人员对同事、对工人以及对一切日常问题负责任的态度，增强责任观念。
科学管理制度：
1.对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。
2.科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长。
3.与工人的亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。
4.资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任那部分工作承揽下来。
科学管理的局限性
1.泰勒对工人的看法是错误的。
他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人”假设。
2.泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素。
3.“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
吉尔布雷斯夫妇
动作研究是把作业动作分解为最小的分析单位，然后通过定性分析，找出最合理的动作，以使作业达到高效、省力和标准化的方法。
动作研究是研究和确定完成一个特定任务的最佳动作的个数及其组合。
弗兰克·吉尔布雷斯被公认为“动作研究之父”。
亨利·法约尔（HenriFayol，1841—1925）
泰罗的理论侧重于在工厂中提高劳动生产率的问题，而法约尔则侧重于高层管理理论，他们的理论互为补充。
法约尔强调了管理的普遍性，即管理在所有机构（包括政治、宗教）运行中的重要作用，从而克服和管理只局限于工厂的狭隘的观点，把对管理的研究作为一个项目而独立出来。
这在当时来讲是一个重大的贡献。
法约尔的管理的14条原则
1.劳动分工。
2.权责相当。
3.纪律严明。
4.统一指挥。
5.统一领导。
6.个人利益服从整体利益。
7.报酬。
8.集权。
9.等级层次。
10.秩序。
11.公平。
12.人员稳定。
13.主动性。
14.团结精神。
马克斯·韦伯
官僚行政组织的特征
（1）合理的分工。
（2）层级节制的权力体系。
（3）依照规程办事的运作机制。
（4）形成正规的决策文书。
（5）组织管理的非人格化。
（6）合理合法的人事行政制度。
古典的缺点：
没有考虑组织与环境的关系，只考虑内部关系
霍森实验
霍桑实验是指在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的一系列的心理学研究的总称。
实验1924年开始，直到1932年。
梅奥的重要研究成果产生了人际关系理论。
霍桑实验共分为四个阶段：
第一阶段被称作“照明实验”。
当时的实验假设是：
提高照明度会有助于减少疲劳，提高生产效率。
但不管是提高照明度，还是降低照明度，一个组的照明已经降到月光的程度，工人的产量仍然提高，专家无法解释是什么原因促使产量的增加。
四个阶段：
工厂照明实验、继电器装配试验、谈话研究、观察实验
结论
1．人不是经济人，还是社会人
2．企业中存在非正式组织
3．新的领导能力在于提高工人满意度
权变理论：
在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。
主张大量图示。
当前的趋势和问题对管理者的要求：
全球化、道德、劳动力的多元化、信息时代、知识管理和学习型组织、质量管理
第三章
管理万能论：
管理者对组织的成败负有直接责任。
将管理者视为组织的中流砥柱。
管理象征论：
组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。
管理者影响结果的能力受到外部因素的制约和约束
组织文化：
组织成员共有的价值观，行为准则，传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。
组织文化的含义：
1.个人基于在组织中所见，所闻，所经历的一切来感受组织的文化。
2.尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往相似的术语来描述组织文化。
3.组织文化是一个描述性术语。
它与成员如何看待组织无关，而无论他们是否喜欢其组织。
是对组织的描述而不是评价。
组织文化的7个维度：
关注细节，成果导向，员工导向，团队导向，进取性，稳定性，创新与风险承受力。
组织文化的核心：
组织价值观、组织精神、组织规范。
强文化，弱文化：
文化对管理者的影响
1.组织文化约束力很少是清晰的
2.组织文化的价值观会影响管理者计划，组织，领导和控制的方式，并要求其进行适应价值观的管理活动
3.管理决策受文化影响
环境的两个维度：
组织的利益相关群体：
第五章
社会义务：
承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动的时候，组织做的只是法律要求必须做的事情。
遵循社会责任的古典观点。
社会响应：
发生在公司为某种普遍的社会需要作出反应而从事社会活动，一种被动的选择。
社会责任：
从事有助于改善社会的事情，绝不只限于法律要求必须做的或因为某种普遍的社会需要而有选择的做事情。
主动的选择。
企业社会责任的概念：
是指企业在其商业运作里对其利害关系人应付的责任。
企业社会责任的概念是基于商业运作必须符合可持续发展的想法，企业除了考虑自身的财政和经营状况外，也要加入其对社会和自然环境所造成的影响。
责任：
社会贡献、环境责任、伦理责任、法律责任、经济责任
管理：
绿色管理、道德管理、价值管理、经营管理
组织决策和活动与组织对自然环境的影响之间存在紧密的意识。
GRI成立于1997年，是一个制定和传播世界通用的可持续发展
报告指南的独立实体
IOS9000标准（质量管理）
IOS14000标准（环境管理）
IOS26000标准（社会责任管理）
以价值观为基础的管理：
是管理者建立，推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。
一个组织的价值观反映了组织赞同什么以及信奉什么，共享价值观构成组织文化并为组织目标服务。
企业共享价值观的要点
确立组织核心价值观，并明晰化。
共享价值观和雇员的工作方式结合起来。
高层管理者要加强组织价值观
组织价值观必须体现在员工的决策和行动中。
第六章
决策：
为了实现某一特定目标，借助于一定的科学手段和方法，从两个或两个以上的可行方案中选择一个最优方案，并组织实施的全部过程。
决策的作用
1.科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。
2.决策是决定管理工作成败的关键。
决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。
不同层次的决策有大小不同的影响。
3.科学决策是现代管理者的主要职责。
八大步骤：
管理者在制定决策时的三种条件：
确定性，风险性和不确定性。
确定性：
结果明晰，比较备择方案既可。
风险性：
可以通过历史的数据等，估计出每种备择方案的可能性。
不确定性：
既不能肯定结果，又不能作出合理估计。
信息有限，决策者的心理定位成为影响因素。
①最大最大选择
②最大最小选择
③最小最大选择
第七章
计划工作：
是指根据对组织外部环境也内部环境条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标方案途径。
计划形式：
是指用文字和指标等形式所表述的组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向，内容和方式安排的管理事件。
如何计划工作：
计划工作的两个要素：
目标和计划
目标：
是个体、群体和整个组织期望的产出。
目标的含义：
提供决策方向、构成衡量的标准、度量实际工作、计划工作的基础。
计划：
是一种文件，它规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。
管理者在制定计划时，既要规定目标也要编制计划。
计划的目的：
计划与绩效：
计划的性质：
计划的要素：
前提、目标（任务）、目的、战略、责任、时间表、范围、预算、应变措施
计划类型：
按照计划的宽度
1.战略计划—组织整体计划，建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。
2.运营计划—具体规定如何实现全局目标的细节
按照时间框架
1.短期计划—一年或短于一年的计划
2.长期计划—超过三年的计划
按照具体性分类
1.方向性—具有灵活性并设立了一般的指导原则
2.具体性—定义清晰，不存在任何解释的
按照使用频率分类
1.一次性—为满足特定情况需要而设计的
2.持续性—提供了对重复进行的活动的持续指导
d.目标管理的特点
①重视人的因素。
②建立目标链和目标体系。
③重视成果。
e.目标管理的四个要素
①确立目标要求人们尽力去做到更高业绩，是和目标相联系的。
②参与决策用参与的方式决定目标，逐级制定整体目标，经营单位目标，部门目标，个人目标。
③明确期限
④绩效反馈目标的进展情况反馈给个人，以便调整自己的行为。
f.目标管理的优点和问题点
①优点
任务明确：
目标明确，责权清晰，问题清楚，易于改造。
形成激励：
目标的激励效用大。
有效管理：
每一层次，部门，个人的目标明确，提高组织管理效果，降低管理成本。
自我管理：
目标明确到单位，个人，有利于自我管理。
有效控制：
有了明确的可考核的目标体系，是进行监督控制的最好依据。
②问题
无法权变、目标设置困难、过分强调短期目标、过分强调自我目标、容易形式化、出现道德问题
2.设计良好的目标的六个特征
①以结果来表述
②可度量的和定量化
③具有清楚的时间框架
④具有挑战性但却是可达到的
⑤书面形式的
⑥与组织有关成员沟通过的
3.目标设立的五步骤
①审视组织的使命
②评估可获得的资源
③在制定目标时同时考虑相关的因素
④写下目标并与所有有关人员沟通
⑤评估结果以判断目标是否达成
第八章
战略管理：
组织战略：
广义战略论：
狭义战略论：
企业战略的特征
全局性：
长远性：
纲领性：
竞争性：
相对稳定性：
风险性
过程：
SWOT分析：
公司层战略
增长战略：
寻求扩大组织的经营规模
1.通过集中化实现增长—扩大主营业务中提供的产品数量和所服务的市场范围。
2.通过纵向一体化实现增长—增加对上下游供应链的控制
a.后向一体化—对输入端的控制
b.前向一体化—对输出端的控制
3.通过横向一体化实现增长—与同行业其他组织进行合并。
4.通过多元化实现增长
a.相关多元化：
通过合并或收购相关产业不同业务的公司实现增长。
b.非相关多元化：
通过收购和兼并不同产业，不同业务的公司而实现增长。
稳定性战略：
基本不进行重大的变革
1.行业处于剧变，外部力量处于剧变，未来不确定，管理者采取以不变应万变。
2.行业处于低增长或零增长时，管理者在采取战略之前应保持当前的水平以保持组织运转。
3.管理者有目的的选择稳定性战略。
更新战略：
消除导致公司绩效下降的组织劣势。
1.紧缩战略—解决不是很严重的绩效问题的短期战略。
2.扭转战略—当组织的绩效问题更严重是使用的一种更新战略。
现金牛：
明星：
问号：
瘦狗：
行业中的5种竞争力量
：
三种基本竞争战略
a.成本领先战略：
一种组织选择成为产业的低成本生产者的业务层战略。
b.差异化战略：
寻求提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同的业务层战略。
c.聚焦战略：
在狭窄的利基市场上寻求成本优势或者差异化优势的业务层战略。
.职能战略：
实现企业总体战略而对企业内部各项关键的职能活动作出的统筹安排。
企业职能战略包括：
财务战略，人力资源战略，组织战略，研究与开发战略，生产战略等
第九章
甘特图1.由亨利·甘特（HenryGantt）科学管理专家弗雷德里克·泰罗的助手——开发的。
2.表明什么时候任务应该开始进行，并与实际的过程进行比较
3.管理者能够看出任何偏离计划的工作动向
负荷图1.一种改进的甘特图
2.管理者利用计划和控制能力，对各工作区的能力进行排程。
PERT（一种流程型的图形）是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。
是以网络图的形式反映和表达计划的安排，控制和协调生产或工作的进度和资源消耗，选择最优化方案的一种科学有效的计划方法。
网络图只有一个开始和一个终点；有代号；时间最长的路线为关键路线。
计算完成每项活动的时间估计。
这是对下述活动时间参数的加权平均：
最佳时间估计（to），活动在理想条件下的持续时间；最大可能时间估计（tm），正常条件下活动的持续时间；悲观时间估计（tp），在最坏可能的条件下活动的持续时间。
然后按照下列公式计算期望的活动时间（te）：
te=（to＋4tm＋tp）/6
盈亏平衡分析
盈亏平衡分析法，又叫量本利分析法，其基本原理就是根据产量，成本，利润之间的内在联系，进行综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。
变动成本（Variable Cost）：
指总额随产量的增减而成正比例关系变化的成本；主要包括原材料和计件工资，就单件产品而言，变动成本部分是不变的；
固定成本（Fixed Cost）:
是指总额在一定期间和一定业务量范围内不随产量的增减而变动的成本。
主要是指固定资产折旧和管理费用；
盈亏平衡点：
是指销售收入与产品总成本相等的点，在这一点不亏不盈，产品利润为零。
第十章
组织的含义
作为实体的组织：
组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。
（罗宾斯）
作为工作的组织：
是指在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对资源进行合理配置的过程。
组织设计-----组织工作中最重要的环节。
组织设计目的：
发挥整体大于部分之和的优势。
使有限人力资源形成最佳综合效果。
组织设计的要素：
1.工作专门化：
工作专门化的实质是，不是将整项任务交给某个人承担，而是将其细分为若干步骤，每一步骤由单独的个人来完成。
2.部门化：
（产品，地区，过程，顾客部门化）将若干职位组合在一起的依据和方式。
每个组织都有其划分和组织工作活动的独特方式。
3.指挥链：
从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。
它帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。
4.管理跨度：
管理者能有效管理的员工数量。
5..集权与分权：
反映组织高层进行决策制定的集中程度。
如果高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策投入的组织就是集权的，相反，如果低层人员提供了更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，组织就是分权的。
分权化是组织发展的一大趋势。
6.正规化：
组织中各项工作标准化程度。
雇员行为受规则和程序约束的程度。
员工在高度正规化的工作中允许有最小限度的自主权。
明确的职位说明、明确定义的程序
.两种形态的组织
机械式组织
刻板的严密控制的结构
试图将人性特征的影响减少到最低限度
绝大多数大型组织有机械式结构特点
有机式组织
灵活的具有高度适应性的结构
当需要出现时允许组织做出改变
员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题
不需要多少正式的规则和直接监督
机械式组织
高度的专门化
僵化的部门划分
指挥链明确
窄管理跨度
集权化
高度正规化
常见的组织结构：
有机式组织
跨职能团队
跨层级团队
信息自由流动
宽管理跨度
分权化
低度正规化
简单结构
优点：
快速、灵活、维持成本低、责任明确
缺点：
对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的
职能型结构
优点：
专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起
缺点：
追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作
事业部型结构
优点：
强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责
缺点：
活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低
现代的组织设计
（1）基于团队的结构
整个组织由团队组成，对员工的授权非常关键，团队对所负责领域的所有活动及结果负责任，在大型组织中与通常的职能型结构或事业部型结构相结合，获得行政式机构的效率性，拥有团队结构的灵活性
（2）矩阵型结构
从各职能部门中抽调有关专家在项目经理领导的项目小组中工作，在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结果，创设了双重指挥链，违背统一指挥，项目经理在与项目目标相关的领域享有职权，职能经理行使人力资源决策的职权
（3）项目型结构
在项目中员工持续地变换工作，完成了某一项目的员工不回到所属的职能部门，团队中的员工用他们的技巧和能力工作，极富流动性和灵活性，没有刻板的部门划分和组织层次管，理者成为促进者、导师这样的人物
（4）无边界组织
起横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。
虚拟组织
网络组织
第十一章
沟通：
意义的传递和理解
如果信息没有被传送到，则意味着沟通没有发生
意义不仅要得到传递，还需要被理解
有效的沟通不等同于意见一致
沟通的功能：
控制、激励、情绪表达、信息传递
组织中的沟通
正式沟通：
按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通
发生于组织中既定的工作安排场合的沟通
非正式沟通：
不由组织的层级结构限定的沟通
实现两个目的：
促进员工满足社会交往的需要；有利于改进组织的绩效，因为它提供了另一种通常更快速和有效的沟通渠道
沟通信息的流向：
下行沟通：
从管理者流向下属人员
用于通知、命令、协调和评估下属
上行沟通：
从下属人员流向管理者
使管理者能了解下属人员的感受
获得改进工作的意见
使用上行沟通方式的程度与该组织的文化有关
信任和授权增加上行沟通，刻板专权的环境减少上行沟通
横向沟通：
在同一组织层次的员工之间的沟通
斜向沟通：
发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通
有益于效率和速度
电子邮件促进了斜向沟通
升级会员 