民营医院人才吸引困难与应对策略.docx
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民营医院人才吸引困难与应对策略
民营医院人才吸引困难与应对策略
人才问题始终是民营医院投资者和管理者的难解之结。
众所周知，医院核心竞争力是人力资源的竞争，在构成医院系统的要素中，人是第一要素。
如果缺乏优秀的医学人才，缺乏有效的人才吸引手段，没有合理的人才梯队，不能稳定核心人才，就没有人才的储备。
目前国内的民营医院现状不容乐观，最突出的问题是民营医院很难招募到优秀的医学人才，更难留住优秀的医学人才，相比政策的缺失和资金的困扰，人才问题正在成为民营医院最迫切需要解决的头号难题。
本文作者曾在江浙两家大型民营医院（A和B）主持医院的初期运作，现就两家民营医院
的人力资源现状、各自的人员招聘方法、人员流失原因和稳定人员的措施进行分析，并作初步探讨：
民营医院A（以下简称A医院）高级医学人才的人力资源现状
1一般情况
一所开业已一年的综合性大型民营医院，床位数1000张，目前住院病人250人左右，
门诊量600人次左右,员工总人数412人。
2高级医务人员构成
来自三级医院的占77.78%，三甲医院占66.67%，退休人员仅占17.14%。
在目前的民营医院中，A医院的高级医务人员的整体素质应属上乘。
3高级医务人员待遇
目前国内的很多民营医院往往忽略学术氛围的营造，使得依靠学术水平赢得社会尊重的医学专家失去行业内的认同和获得社会尊重的基础。
A医院在筹建初期已考虑到医院的高起点是招聘优秀人才的最基本要素，因此与上海某着名医科大学合作，符合条件的专家可入大学教学编制，借助大学品牌优势吸引了很多国内着名医院的高素质医务人才，这类吸引人才的待遇也可称之为学术待遇。
4招聘方法
招聘信息的发布与其他民营医院无异，招聘的方法有两个特点。
特点之一是聘请上海着名医学专家组成面试团，应聘者在应聘会上运用多媒体自我介绍后，接受面试团的中英文提问，使应聘者的整体素质得以全面展示；特点之二是医院的高层管理人员亲赴欲聘者的供职单位实地考察，考察内容包括：
应聘者的医疗工作情况，侧面打听应聘者的为人处事，与应聘者面谈。
绝大多数应聘者对医院高层管理者亲临应聘者的所在地颇感惊讶，同时也相信了医院的诚意，对招聘工作的顺利开展起到了积极的作用。
5高级医务人员流失率
开业一年的流失人数是10人，占总人数的22.22%。
其中：
来自地方三甲有6人流失，占总人数的28.57%；来自部队三甲有2人流失，占总人数的22.22%；来自地方三乙有1人流失，占总人数的20.00%；来自地方二乙有1人流失，占总人数的14.29%；来自其他民营医院的无流失（见表1）。
6高级医务人员流失去向
4人被上海和北京的公立三甲医院录用；3人跳槽至其他大型民营医院；3人尚未找到就职单位。
民营医院B（以下简称B医院）高级医学人才的人力资源现状
1一般情况
一所开业已10个月的综合性大型民营医院，床位数800张，目前住院病人150人左右，门诊量300人次左右。
员工总人数310人。
2高级医务人员构成
来自三级医院的占66.66%，三甲医院占44.44%，退休人员占29.62%。
在目前的民营医院中，B医院的高级医务人员的整体素质也应属上乘。
3高级医务人员待遇
主要采用高薪和提供住房等生活待遇来吸引人才，对个别当地名医则给予逾百万元的安家费来吸引其加盟。
4高级医务人员招聘的方法
招聘信息的发布与其他民营医院无异，招聘的方法也有两个特点。
特点之一是通过与上海某着名医科大学附属医院合作，充分利用合作医院的人力资源，迅速搭建人才框架，缩短医院品牌积累时间；特点之二是聘请合作医院的刚退休科室主任担任医院的学科带头人，
学科水准迅速与上海一流水准接轨。
5高级医务人员流失率
开业半年的流失人数是7人，占25.93%。
其中：
来自地方三甲有1人流失，占12.50%;来自部队三甲有1人流失，占12，50%；来自地方三乙有3人流失，占50.00%；来自地方二乙无人流失；来自其他民营医院有1人流失，占25.00%。
6高级医务人员流失去向
2人被公立三乙医院录用；1人跳槽至其他民营医院；2人回到原供职的公立医院；1人被公立二乙医院录用；1人尚未找到就职单位。
AB两家民营医院高级医学人才流失原因分析
1离开公立医院而应聘民营医院之原因分析若欲分析这些高级医学人才在短时间离开民营医院的原因，首先必须了解这些高级医学人才为什么离开就职的公立医院。
笔者曾接触了AB两家医院的数百名应聘者并详细询问了他们离开公立医院的原因，主要有以下几个方面：
（1）对公立医院现有的体制不满或与原供职单位同事和领导关系不和，认为目前的公立医院体制和人事关系限制其事业的发展；
（2）在原供职医院中，因职位和职称竞争过于激烈，不能获得其满意的职位和职称；
（3）看中民营医院相对较高的薪酬；
4）部队医院的自主择业型专家只能选择民营医院。
2短时间再次离开民营医院之原因分析
AB两家民营医院的高级医学人才均有较高的流失率，为何鼓足勇气跳槽至民营医院后不久又离开民营医院呢?
主要有以下几个原因：
（1）学术发展原因：
希望在民营医院寻找个人学术发展空间的中青年专家，发现民营医院偏重经济效益而忽视专家的学术建设，不承担专家参加学术会议的差旅费，不支付论文发表的版面费，甚至扣除专家参加学术会议的工作日薪酬。
由于担心长期游离于学术界之外会减少同行之间的交流并失去行业内的认同，因此一部分专家重新回归公立医院；
（2）经济回报原因：
高薪聘请的外埠专家因初期病人数不多，医院投资者从经济利益考虑而退聘；
（3）业务能力原因：
不能胜任应聘岗位而被辞退或主动辞职；
（4）管理理念原因：
因聘用的医院管理者管理理念与投资者严重冲突而主动请辞或被辞退，冲突的焦点主要是投资者的急功近利和不愿授权管理所致；
（5）其他原因：
由于应聘专家要求院方投入的诊疗设备不能兑现而离职；
（6）福利待遇原因：
因医院提供之待遇不能满足应聘者要求而主动离职，由于没有完善的薪酬体制，专家的薪酬待遇由医院所有者随意决定，往往造成被聘用的同一层次的专家薪酬有很大的差异，导致低薪专家再次跳槽；
（7）医院稳定原因：
由于担心民营医院用人和发展的不稳定性而离职去公立医院。
民营医院吸引高级医学人才的策略
医疗投资就是医院核心竞争力中固定资产和人力资源的双重投资，缺一不可。
而民营医院不少投资者往往忽略人力资源的掌控能力，片面强调资金在医疗投资中的作用，结果是医院的设备投入很大，却因为人才短缺使得开展的医疗服务项目不多，医院缺乏竞争优势，生
存和发展受限，造成固定资产严重闲置浪费。
因此，对于民营医院的投资者和经营者来说，如何吸引和留住人才比设备投入更加重要。
总结在两家大型民营医院的工作得失，笔者认为民营医院吸引和留住人才可以从以下几个方面作为切入点：
1民营医院学术化经营模式和定位对吸引人才有很重要的作用
当前许多业内人士均认为中青年优秀医学人才跳槽至民营医院主要是经济利益所驱，其实不尽然。
对这些从公立医院跳槽至民营医院的医学精英而言，民营医院的经济待遇固然重要，但学术发展更为重要。
他们之所以跳槽至民营医院，看重的是民营医院灵活的机制可以使他们在公立医院无法实施的设想得以在民营医院实现，这些中青年优秀医学人才对医院的发展起着至关重要的作用。
笔者曾经工作过的一个大型民营医院挂靠在某着名医科大学名下，并许诺可以进入该大学教学编制，其结果是这项政策竟然吸引了在全国具有很高学术地位的中青年博士生导师加盟。
由此可见，民营医院学术化经营模式和高起点的学术定位对吸引优秀的中青年医学精英有着极其重要的作用。
2聘用着名退休专家可以快速搭建人才平台
由于目前公立医院的退休政策过于刚性，许多着名专家学术水准正处于事业的最高峰，思路及健康状况俱佳，却因年龄原因不得不退居二线，故有诸多不甘，也愿意来民营医院继续他们的事业。
依笔者的经验，民营医院初办期间，吸引着名的退休老专家加盟有以下几个作用：
（1）着名的退休老专家加盟可以迅速提升医院的品牌，加聚医院的人气；
保障医疗安
（2）由于医院初办期间，医务人员来自五湖四海，医疗习惯不一，诊疗水准不同，极易出现医疗差错，而着名的退休老专家的丰富临床经验可以尽快规范诊疗常规，
全；
（3）着名的退休老专家，尤其是来自着名医科大学的临床医学专家还有传帮带的作用，
帮助青年医务人员迅速提高医疗技术水平，也能稳定医院的中青年医疗队伍。
3高薪聘请当地名医，聚集人气，己长彼消笔者曾经工作过的一家大型民营医院所在地的整体医疗技术不高，当地名医所追求的经济利益因素远高于学术因素。
在这种背景下，高薪聘请是一种非常行之有效的吸引人才的手段。
当地名医的加盟既可以迅速提升相关学科的业务量，也可以削弱竞争对手的实力，从而减轻投资者对医院经营者的经济压力。
4部队医院压缩编制新政策带来的契机部队系统的几所医科大学绝大多数为国内的一流大学，其附属医院的医疗水准亦相对较高。
由于自主择业新政策的出台，使得许多部队医院的中青年医学人才的择业方向转向民营医院，为民营医院的人才招聘提供了很好的机会。
民营医院的人力资源部门应该主动出击，去各部队医院猎取优秀医学人才。
民营医院稳定高级医学人才的策略如前所述，民营医院的高级医学人才的流失率达到25%，如此高的人才流失率对医院的医疗稳定和医疗安全都是极其不利的，稳定高级医学人才是目前民营医院的当务之急。
根据流失原因分析，笔者认为可以通过以下方法减少人才的流失，进而稳定民营医院的高级医学人才队伍。
1强化学术氛围，淡化经济压力
营造学术氛围，使得中青年医学专家有个人学术发展的空间。
民营医院也应强调学科建设，鼓励专家参加国内外的学术会议并承担专家参加学术会议的差旅费用。
由于许多专家再次离开民营医院的主要原因是医院投资者过分强调经济利益，因此在建院初期应鼓励专家以创立学科品牌为主，有意淡化经济意识，抛弃暂时的经济利益对医院的长远发展有百益而无一害。
2公正公平和诚信的原则必须遵循由于绝大多数的民营医院缺乏完整的薪酬体系，或者虽已建立薪酬体系，但由于投资者的随意性太大，使得同一层次的专家薪酬相差很大，或者原本承诺的待遇没有兑现，使得低薪者再次离开，造成医院人才的不稳定。
因此从建院初时便应建立完整的薪酬体系，管理者的更替不能作为不兑现承诺的借口，公正公平的原则必须遵循。
3营造良好的医院文化，增强专家的归属感
尽管是民营医院，但同样必须重视医院文化的营造。
一个和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，具有着强大的凝聚力，使员工忠诚于医院和医院所从事的事业。
从马斯洛的人性需求层次理论来看，这种人本精神的回归，是个人价值实现的要求，对医院有归属感有利于医院的持续发展。
同时
如何营造良好的医院文化？
即使在民营医院，仍然需要强调思想工作，或称之观念更新。
随着社会利益格局的重新调整，人们的价值观念和价值取向都发生了很大的变化。
因此应该利用医院文化的导向作用，把员工的观念和行为引导到符合民营医院要求的正确轨道，运用医院文化的凝聚作用，把员工和医院的追求紧紧联系在一起，增强员工对医院的责任感、使命感和归属感。
虽然不同医院的医院文化建设存在差异性，但医院文化建设与整个社会文化发展是相适应的，无论是公立医院还是私立医院，无论是营利性医院还是非营利性医院，都具有社会公益性质。
通过医院的文化建设，使每个员工都有院兴我荣的共同理念，并使之成为推进医院向前发展的向心力和凝聚力。
4以参股的形式使专家成为医院的主人
专家的潜能是无限的，如果每一位专家都能将医院视为己出，充分发挥他们的聪明才智，对医院的发展会有意想不到的作用。
许多中青年专家对跳槽至民营医院的担忧除了学术的发展外，还担心民营医院的不稳定性。
因此如何消除专家的担忧，参股不失为一个行之有效的方法。
通过参股既可以使专家真正成为医院的主人，又可以减少建院初期的人力成本。
总之，人才问题始终是民营医院投资者和管理者的难解之结。
众所周知，医院核心竞争力是人力资源的竞争，在构成医院系统的要素中，人是第一要素。
如果缺乏优秀的医学人才，缺乏有效的人才吸引手段，没有合理的人才梯队，不能稳定核心人才，就没有人才的储备。
缺乏人才，民营医院的发展无从谈起。
以上是笔者集两家大型民营医院工作之心得，供民营医院投资者和管理者参考。
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料仅供个人使用，不得用于商用。
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