最新企业文化大纲名企企业文化参考资料.docx
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最新企业文化大纲名企企业文化参考资料
【答案】数据库
【答案】D
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"此字符串中含有的字母数为：
",numa
2计算机
*方法1
numother=0
18.利用LOCATE命令查找到满足条件的第1条记录后，连续执行?
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命令即可找到满足条件的其他记录。
【答案】已经打开并且正在使用的数据表
7.VisualFoxPro将表分为两种，即?
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和?
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1、在计算机网络的定义中，一个计算机网络包含多台具有_自主_____功能的计算机；把众多计算机有机连接起来要遵循规定的约定和规则，即_通信协议______；计算机网络的最基本特征是__资源共享_______。
艾维斯租车公司
AVIS
追求卓越的艾维斯
艾维斯经营汽车租赁业务，我们的使命是“做到让顾客完全满意的程度”。
我们的目标是提供顾客最佳的服务，待客一如待己，还要超越顾客的期望。
我们深信，惟有透过最佳的服务品质及最高的工作效率，才能为公司和员工创造最大利益。
我们实施严格的自我评估及改进制度。
我们不断努力，提供顾客更好、更新的服务，让顾客的旅游经验变得更美好。
我们亦致力加强整个服务过程中各个环节之间的联系，包括：
顾客、供应商及所有的同仁。
我们了解，若要达到顾客完全满意的程度，必须靠所有员工同心协力，发挥集体精神，
全心为顾客服务，绝不懈怠。
“我们比别人更努力”。
企业的终极目标
艾维斯租车公司要在以下各方面成为租车业的佼佼者：
顾客服务及顾客满意度。
员工对公司的参与。
股东的收益。
企业价值观
顾客满意。
做到让顾客完全满意的程度是艾维斯的目标。
满足顾客的需求是本公司存在的最主要理由。
每一位持股的员工，都有责任提供高品质服务，达成顾客期望，并维持顾客与本公司之间的长期关系。
尽全力提供顾客最高品质服务，以符合本公司股东的目标。
掌握时机，超越顾客对我们的期望，提升顾客对本公司的评价。
巴瑞克矿业公司Barrick
世界级的采矿经营哲学
巴瑞克·古德川矿业公司（Barrrick Goldstrike Mines）致力维持公司的获利性，也要维持公司在采矿界的领导地位。
如此一来，公司便能够提供股东优厚的投资利润，让员工在本公司工作有所收获，附近的社区则能因我们而繁荣。
巴瑞克尊重环境，尽力保护自然资源，为后代子孙着想。
我们的目标是随时注重工作的安全及效率，将人员伤害、财物损失及其他形式的损失降到最低。
为了达到此目的，必须安排员工训练和教育课程，以确保工作效率，同时还有助于员工的长期发展。
巴瑞克积极追求科技的进步，以提高经营效率及获利率。
成功来自团队合作。
公司所举办的活动，必须能鼓励员工彼此合作。
靠公司与员工双方面努力，巴瑞克才能维持领导地位与获利能力，达到“世界级矿业公司”的标准。
使命宣言的典范
我们首要的企业目标，是成为北美金矿公司中的领导者；我们的投资则完全集中在北美地区。
我们的第二个目标，是以新矿源的取得与既有矿源的开发达到成长。
我们已经从取得新矿源的初期阶段，进入开发既有矿源的阶段。
不过，我们仍然会随时留意取得新矿源的机会。
第三个目标是实行稳健的财务政策，维持良好的财务收支状况，不受金融市场的风险影响。
第四个目标是利用有效的风险分散政策，消除金价的短期波动风险。
如此一来，当金价下跌的时候，我们可以免受影响；而当金价上扬时，我们又可以获利。
公司的积极经营方式，必须配合这种保守的财务政策，才能为公司建立长期成功。
班杰利冰淇淋公司
Ben & Jerry's
建立及发挥“共荣”的企业观念
我们的使命包括三个互有关连的部分：
产品使命：
制造及销售品质最佳的纯天然冰淇淋以及相关产品，口味创新，种类繁多，原料则采用来自佛蒙特的乳制品。
社会使命：
本公司的经营方式是以创新的方法提升广大社区的生活品质，包括公司所在地、全美国以及全世界，以证明企业界在社会结构中扮演重要的角色。
财务使命：
以稳健的财务基础经营公司，追求获利成长，为股东增加利润，为员工创造事业机会及财务收获。
班杰利的使命，在于找出创新的方法以达成三项使命，并且尊重公司内外所有的个人，
尊重公司所在的社区。
本田汽车公司
Honda of America
本田汽车股份有限公司
企业原则
我们要具备国际观，尽心尽力提供效率最高但价格合理的产品，以满足全世界顾客的需要。
管理政策
始终保持着上进和年轻的心。
重视扎实的理论基础，发展新的想法，并充分利用时间。
乐在工作，并持续提升工作环境的良好气氛。
不断提高工作流程的顺畅度。
重视研究与努力的价值。
本田汽车美国制造厂
经营重点
本田汽车美国制造厂的经营重点为：
一、安全至上。
二、品质第一。
三、重视生产力。
经营原则
高品质的工作表现。
学习、思考、分析、评估及改进。
可靠的产品。
交货准时、品质精良、水准一致。
更良好的沟通。
仔细聆听、提出问题、发表意见。
年度标语：
“了解客户的需求，超越客户的要求”。
宾尼&史密斯
Binney & Smith
企业经营原则：
这是员工做决策时的指导原则。
企业价值观：
这是公司的特性与本质，也是我们希望所有员工，不论职位与阶层高低，皆要遵行与加强之处。
企业使命：
本公司致力于生产品质最高、最安全、五彩缤纷之视觉表现产品，以收娱乐、学习及工作之效。
企业目标：
透过所有员工的参与，持续改进，以提高公司的利润。
持续改善的终极目标
盼望有积极主动、极富创意的员工，愿意倾听，共同努力以解决问题及改进过程；公司则提供支持、进步的工作环境，鼓励并欢迎改变。
如何进行持续改进
共同努力达成企业及个人目标的五种方法：
以客为尊，提供良好的服务。
缩短决策时间，以加速成果的产生。
乐趣与利润同步而来。
精简组织结构，去除僵化制度。
对于顾客及顾客的需要，采取灵活的行动与反应。
持续改进如何满足个人的需要
提供训练，让员工具备参与问题解决的能力，还能展现创意。
鼓励个人及团体负起更大的责任，决策自主。
改进沟通与相互尊重。
提高领导能力与安全感。
企业经营原则
生产及销售高品质、有品牌的产品，满足顾客重要的、持续的需要。
提供功能优异、设计新颖、价值极高但价格合理的产品。
每一项重点产品都要达到市场占有率的领先地位，以积极、创新的行销方式进行品牌竞争。
发展新的产品线及新业务，提供长期成长机会。
以大量生产与尽量降低成本赚取高利润。
提供每个员工受到平等对待，有安全感的工作环境。
作负责任的企业公民。
提供股东合理、稳定的投资收益。
企业价值观
正直：
不论个人还是公司，都要以最高的道德标准要求自己。
公司内外皆要行事诚实、公开、正直。
对待顾客、供应商及社区皆要公平合理。
不论个人还是公司，在财务上都要奉行稳稳当当的作风。
客观：
诚实地针对事实，做清楚的分析。
敢面对困难，适时采取适当行动。
公开、无惧地表达意见。
合群：
与他人合作，达成共同、一致的目标。
如果他人所言为真，说到做到。
获得他人的合作，为自己的事业赢得广大支持。
创造安全的工作场所。
优秀表现：
达到业界平均水准以上的业绩与获利成长。
竞争的方式是透过创意与革新，而非透过花费。
具备消费者敏感度（consumer sensitivity），以维持产品高品质。
生产制度、营运、行政与组织效率，必须达到同业平均水准以上的表现。
波士顿啤酒公司
Boston Beer Company
企业哲学
我们是波士顿啤酒公司。
我们生产全美最棒的啤酒。
我们待人如己。
我们以热诚来销售啤酒，工作有活力，并尊重顾客。
作为一家企业，我们以合理价格，提供最上等啤酒，为顾客增加购买价值；我们提供优渥薪资，鼓励个人成长和自信，为员工增加专业价值；我们提供丰厚的投资利润，为投资人增加资本价值；我们透过缴税、慈善捐款及支持社区活动，为社区增加生活价值。
由于我们随时随地代表公司，所以我们的行为举止，必须能够提高他人对波士顿啤酒公司及员工的尊敬。
我们不断寻求方法，改进本身的技术并提高工作表现。
我们要努力不懈，希望在公元2006年之前让山谬·亚当斯成为美国销售量最大，最受欢迎的手工酿制啤酒。
波音公司
Boeing
企业经营方向
长期使命
我们要成为世界排名第一的航空公司，同时在品质、获利及成长方面成为业内的佼
佼者。
根本目标
品质：
以顾客、员工及社区的满意度来衡量。
获利：
以我们是否能达到并维持利润目标来衡量，利润目标为：
每年
平均利润达到股东权益的20%。
成长：
以在计划期间内能否达到成长目标来衡量，成长目标为：
以1988年为基准，每年的销售额增加5%以上。
实现根本目标之条件
为了实现以上目标，达成波音的企业使命，以下几个条件为公司行动时的指导方针。
不断提升产品与生产过程的品质：
我们要稳定、持续提升产品与生产过程的品质，这是本公司业务策略的基石。
为了达到此项目的，必须努力工作，不断改进公司整体效率，在设计、制造、管理及支援等方面提高生产力。
技术精良、认真上进的工作群：
员工是我们最重要的资源，负责设计、制造产品及提供客户服务。
我们相信，在技术、
训练、沟通、环境、管理监督及技术支援等方面的配合之下，我们的员工必定能达成提升生产力与品质的目标。
有效并集中的管理：
为了充分利用技术及人力资源，必须慎选管理人员，加以适当地训练，共同为达成公司的长期目标而努力。
精良的技术：
我们必须不断扩大并改良技术，才能在这个科技快速进步的世界中维持竞争的能力。
财务实力：
为了应付航天工业高风险的周期特性，必须有稳健的财务基础，因此我们必须维持财务资源，以达成现有的目标，并在发展未来新产品及新技术方面进行大量投资。
诚信的承诺：
广义而言，诚信必须展现在我们与顾客、供应商及彼此之间的关系上，这表示我们必须遵守各项法规。
诚信原则
“诚信”乃波音一贯的企业原则，我们所有的行动及关系，都遵循以下原则，绝无例外。
相互尊重。
公平处理所有关系。
遵守承诺，善尽责任。
诚实沟通。
为我们的行为负责。
生产安全可靠的高品质产品。
所有员工均享有平等的机会。
遵守各项法规。
波音管理特质
波音公司根据以下特质来评估、拔擢及留任管理人员：
具有极佳工作表现，并展现最高的道德水准。
对于波音公司，以及波音的原则、成功条件与目标具有认同感，愿为其尽心尽力。
率先进行以顾客满意度为重点的“持续提升品质行动”。
以公平、信赖与尊重对待他人。
去除障碍，促进集体精神，协助员工提升工作表现。
展现革新的创意，并努力提升技术及业务能力。
追求智性成长，热中学习。
分享资讯，倾听他人意见，维持客观公正。
适时针对结果及过程进行沟通。
长虹电器股份有限公司
最高理念：
岗位爱国、产业报国
企业精神：
创新、求实、拼搏、奉献
经营理念：
以市场为中心，以用户为上帝，以效益为核心，以竞争为动力。
卓越观：
激励自己、挑战现实，全员追求卓越，以个人尊严的价值创一流企业。
职责观：
在长虹工作既是一份职业，更是在从事一个事业，任何一个岗位产生的绩效都会影响公司的前途。
绩效观：
自己疲劳工作而没有效果，等于生产一堆废品。
品质观：
求精求善，追求以人为中心的整体工作品质、绩效品质和敬业品质等全面性的高水平。
创意观：
善于支配体力，努力不懈地挖掘智能创意，倡导动脑创意无限、动手一专多能，从实践中获得改革与创新的启发,以推动和促进企业生命力。
以人为本
为员工提供一流工作和生活环境。
在竞争和制度面前，对员工一视同仁，只要努力干，人人是人才。
长虹公司董事长兼总经理倪润峰曾说：
爱国不是空洞的，对于每个员工来说，首先就要爱岗位。
一个人只有恪尽职守，精益求精，他才可能爱国、报国……当把长虹产品做成艺术品，给人民生活增添物质的美、精神的美时，不也正是向世人宣告：
长虹产品是优秀的，长虹人是优秀的，中华民族是优秀的吗！
“岗位爱国、产业报国”这个理念像一根红线把长虹人紧紧联系在一起，产业报国物化目标的确立，使长虹这个内陆企业能够起点高、环境更好。
为此，公司以“生产一流产品、创建一流企业”来规划公司的企业文化建设蓝图，提出了为全体员工所共同遵循的企业精神和经营理念。
从"海尔定律"论文化与制度的关系
王成荣
1、海尔定律（即斜坡球体论）：
企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。
依据这一理念，海尔集团创造了"OEC管理"，即海尔模式，这个模式是"制度管理"。
在此基础上，海尔倡导"敬业报国，追求卓越"的企业精神和"迅速反映，马上行动"的工作作风，坚持"用户永远是对的"服务理念，并把"创中国的世界名牌"作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使"爬坡的球"有了"牵引力"，这就是"文化管理"。
如果只有"止动力"，没有"牵引力"，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。
这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。
2、在企业文化研究中，人们对"文化与制度"的认识经常陷入一种误区：
或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。
有人把企业文化概括成三个层次：
物质文化、制度文化和精神文化。
这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。
但如果我们从狭义角度研究企业文化，制度只是文化的载体；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式研究，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。
文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的"文化底限"，即要求员工必须作到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是"文化高境界"。
3、制度与文化的演进方式不同。
文化的演进是采取"渐进式"的，制度的演进是"跳跃式"的，但二者同处于一个过程之中。
从制度到文化，再建新制度，在倡导新文化，而者交互上升。
企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。
4、制度与文化的表现形态不同。
前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。
但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。
5、制度与文化对人调节方式有差异。
制度管理主要是外在的、硬性的调节；文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。
文化管理强调心理"认同"，强调人的自主意识和主动性，也就是通过启发人的自觉意识达到自控和自律。
对多数人来讲，由于认同了主流文化，因此，文化管理成为非强制性的管理；对于少数未认同主流文化的人来讲，一种主流文化一旦形成，也同样受这种主流文化氛围、风俗、习惯等非正式规则的约束，违背这种主流文化的言行是要受到舆论谴责或制度惩罚的。
因此文化管理又具有一定"强制性"。
脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的感受度不同。
体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高，对制度管理的强制性敏感度较低，也就是说，遵守制度是顺理成章的事，制度管理对他们更适合；脑力劳动者因为创造性强，要求自由度较高，对较低层次的条条框框则反感，需要较多的文化管理。
这是超Y理论的研究结果，值得我们注意。
6、制度与文化是互动的。
当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。
但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。
人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化"装进"制度，则会加速这种认同过程。
当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度。
7、制度与制度文化不是同一概念。
当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的"文化"，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。
比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。
8、文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。
当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的制度成本则高。
由于制度是外在约束，当制度文化未形成时，没有监督，工人就可能"越轨"或不能按要求去做，其成本自然就高；而当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本大为降低，尤其当超越制度的文化形成，制度成本会更低。
摩托罗拉公司取消"打卡"制度，是因为员工能够认识到工作的意义是什么。
大庆人"三老四严四个一样"的工作作风是大庆人自觉的文化表现。
所以威廉·大内说，文化可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门方法，从而既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系。
交通是一面镜子，有警察监督时司机能够按照交通规则办事，如果没有警察监督时不能按照交通规则办事，说明制度对司机来讲没有变成一种文化，其制度成本就高；反之，如果没有警察监督时司机也能按照交通规则办事，制度已经内化在司机心目中，变成一种文化，制度成本会大幅度下降。
9、制度与文化永远是并存的。
制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。
制度永远不可能代替文化的作用。
也不能认为文化管理可以替代制度管理。
由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。
海尔为"爬坡的球"创造了一个"止动力"，之后有为它创造了一个"牵引力"，使球既不至于下滑，又有动力往上滚，是制度管理与文化管理结合的典范。
作者为中国企业文化研究会副理事长，北京财贸管理干部学院教授
从三个方面提升企业文化
美国大企业出问题的现实告诉我们，仅仅靠企业制度安排还是不行的，因为再完善的企业制度都会有漏洞，因而应该在强化企业制度安排的同时，还要注重人的问题，因为企业制度是人制定的，而且需要人来执行，所以人的问题不解决好，再好的企业制度安排，也都无法保证企业高效地稳定发展。
所谓注重人的问题，就是注重对人的价值理念的提升，也就是注重对企业文化的提升。
企业文化既不是指企业搞文化活动，也不是指企业搞形象设计，而是指人的价值理念，即人们在价值理念上对企业制度安排及企业发展战略的认同，是人的内在自我约束。
正因为企业文化是人的自我内在约束，因而应该在注重作为人的外在约束的制度安排的同时，还要注重从强化人的内在约束上考虑问题。
例如，就诚信理念来说，我们不仅仅要强调信守契约的诚信，而且还要强调信息不对称条件下的诚信，以及在坚持追求自己利益的同时，还要考虑当事者对方利益的诚信。
从美国企业出问题的现象来看，美国企业对于前一种诚信确实是坚持了，但是后两种诚信则恰恰没有坚持。
因此，应该注意对企业文化的提升。
企业文化包括三大内容，一是经营性企业文化，即企业在经营活动中所应有的价值理念；二是管理性企业，即企业在管理活动中所应有的价值理念；三是体制性企业文化，即企业在体制运转中所应有的价值理念。
我们强调提升企业文化，就是指应该从这三个方面全面地提升企业文化。
我国企业文化还仅仅处于起步地位，因而更应该注重对企业文化的提升。
我国企业出问题的重要原因，就是因为没有良好的企业文化，例如我国国有企业之所以平均主义的大锅饭严重，就是因为人们没有等级差别理念，即人的能力差别决定了人们的分工差别及收入差别的理念。
人们之间的能力差别是很大的，这种巨大的能力差别，当然应该导致人们之间的分工差别和收入差别，因而不能搞平均主义大锅饭。
总之，我们应该从美国企业出问题的现象中，看到企业文化提升的重要性，加强对企业的企业文化的建设。
崔梅尔克罗公司
Trammell Crow Company
我们的理想
成为美国一流的、以客户为重的房地产服务公司。
指导方针
客户：
适时地倾听、了解并超越客户的需求，与客户建立长期的关系，但在作法上要拿捏得当。
替客户的营运增加价值，并提供有用资讯。
员工：
招聘、训练并拔擢最优秀的人才,致力追求品质、诚信、开放、努力工作、公平竞争、革新、多元化、尊重他人及创造利润。
工作程序：
在计划、设定标准、持续改进、提供高商品质的服务等方面共同合作。
在各种大、小地区以及全国，都以团队方式提供客户最佳品质的服务。
获利性：
现有的每一项业务，都要有稳定的获利成长，要增加新的服务及产品项目。
经营的目标是要以长期眼光建立公司整体价值。
达顿赫德逊
Dayton Hudson Corporation
我们的使命
我们经营的目的是为了让顾客满意，提供比竞争对手更高的消费价值。
提供顾客符合时尚、价格具竞争力的高品质商品。
在我们的商店中提供顾客最需要的商品。
提供顾客完整的购物经验，在服务、便利、环境及道德标准等方面达到或超越顾客的期望。
我们整个公司上上下下的一切行为，都为了协助或促进使命的达成。
我们的商品销售哲学
我们的商品销售哲学，反映我们的企业使命，就是提供比竞争者更好的服务给顾客。
我们相信，顾客所要的、也就是决定他们到何处购物的因素，总结起来只有两个字：
价值。
以下五个决定价值的因素，就是我们的商品销售哲学：
品质
具有竞争力的价格
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